¿Qué saben los gerentes, de todos modos?

La mayoría de las decisiones corporativas suponen que los gerentes saben de lo que hablan. Pero tres décadas de investigación, coronadas por nuestros propios estudios recientes, respaldan lo que mucha gente sospecha desde hace mucho tiempo: los gerentes suelen tener imágenes muy distorsionadas de sus negocios y sus entornos.

Aunque reciben un sinfín de datos sobre sus organizaciones y los mercados en los que operan, los gerentes tienden a centrarse en lo que está sucediendo en este momento, en sus trabajos específicos, en sus unidades de negocio específicas, operando en situaciones competitivas muy específicas. Ocupados entre los árboles, pierden de vista el bosque. Basan sus análisis en documentos corporativos formales (que a menudo malinterpretan), experiencias personales, rumores que escuchan en el refrigerador de agua, conversaciones durante las reuniones de los comités, artículos en publicaciones periódicas, discursos de sus directores ejecutivos y otras fuentes de fiabilidad variada.

Ya en la década de 1970, los estudios comenzaron a insinuar el abismo entre las percepciones de los directivos y la realidad objetiva de sus negocios. Una investigación realizada por el profesor de administración de la Universidad de Florida Henry Tosi y sus colegas en 1973, y por el consultor de negocios H. Kirk Downey y sus colegas en 1975, pidió a los directivos medios y superiores que describieran la estabilidad de los mercados de sus empresas. A continuación, ambos grupos de investigación compararon las respuestas de los directivos con los índices de volatilidad calculados a partir de los informes financieros de las empresas y las estadísticas del sector. En ambos estudios, las correlaciones entre las percepciones de los directivos y las medidas objetivas fueron casi nulas y, con mayor frecuencia, negativas que positivas.

Estudios posteriores de empresas en crisis mostraron que los altos directivos tenían una gran confianza en sus propias percepciones, a menudo distorsionadas, de la forma en que se encontraban sus empresas, a pesar de la exactitud de los diagnósticos de sus subordinados. Las investigaciones también confirmaron la sabiduría común de que muchos altos directivos se rodean de afirmadores que filtran las advertencias de los mandos intermedios.

Errar es humano

Nos costaba imaginar que los directivos pudieran estar tan fuera de contacto con su entorno como sugerían esos estudios. Pero como ninguna de las investigaciones se diseñó específicamente para evaluar la precisión de la percepción, parecía posible que los resultados fueran engañosos. Así que realizamos dos estudios para intentar cuantificar las percepciones de los directivos, con ejecutivos de algunas de las empresas más conocidas del mundo.

En nuestro primer estudio, encuestamos a 70 gerentes en cursos de MBA ejecutivos de la Universidad de Columbia y la Universidad de Nueva York. Estos gerentes trabajaban en diversas industrias; eran presidentes de pequeñas empresas, jefes de departamento de grandes organizaciones y especialistas técnicos. Les preguntamos sobre sus negocios y entornos, y les preguntamos sobre el crecimiento y la fluctuación de las ventas, así como sobre el crecimiento, la concentración y la homogeneidad de la industria. Luego comparamos sus respuestas con informes de mercado y estadísticas publicados.

En promedio, estos gerentes informaron erróneamente los cambios porcentuales en las ventas del año anterior de su industria en un 300%. Algunos directivos se quedaron de baja en un 1,000% o más. Y más de la mitad de los ejecutivos hicieron declaraciones inexactas sobre las ventas de sus unidades de negocio. Alrededor de un tercio de ellos subestimaron las ventas, con errores que oscilan entre el 75% y casi el 100%, y alrededor de una cuarta parte de ellos sobreestimaron las ventas, con errores del 200% o más. Vimos imprecisiones similares en las percepciones de los gerentes sobre otras medidas de ventas y, para nuestra sorpresa, a los gerentes con experiencia en ventas les fue tan mal como a los gerentes que no lo hicieron.

Para ver si nuestros hallazgos se aplicaban de manera coherente a la alta dirección, encuestamos a 47 líderes sénior de una organización cuyas divisiones eran grandes empresas. Analizamos las percepciones de los gerentes sobre el programa de mejora de la calidad de su empresa, una importante iniciativa impulsada por la sede central. Cada división tiene su propio departamento de mejora de la calidad. Los gerentes asistieron a cursos de formación y recibieron informes trimestrales de calidad y desempeño, y obtuvieron bonificaciones por las mejoras de calidad realizadas en sus divisiones. Este es un grupo que esperarías tener un conocimiento firme de las métricas de calidad corporativa.

Sin embargo, muchas de las respuestas de los altos directivos a las preguntas sobre el desempeño de calidad estaban muy alejadas. Al informar sobre el desempeño de calidad como porcentajes de tasa de defectos o defectos por millón, alrededor de un tercio de los especialistas en no calidad y una cuarta parte de los especialistas en calidad que entrevistamos tenían una reducción del 50% o más. Cuando se notificaron las tasas de defectos utilizando la escala sigma no lineal (una herramienta de medición común en los programas de mejora de la calidad), tres cuartas partes de los especialistas en no calidad cometieron errores del 50% o más, y la mitad de los especialistas en calidad cometieron errores igualmente importantes. Algunos directores no pudieron leer correctamente los informes de calidad y rendimiento incluso después de que el programa hubiera estado funcionando durante dos años. En un caso, un especialista en calidad y un director financiero dieron el mismo número extremadamente preciso pero incorrecto, habiéndolo extraído de la sección equivocada del informe de calidad.

Nuestros estudios confirmaron la asombrosa prevalencia de grandes errores de percepción entre los ejecutivos.

Perdonar es juicioso

Es evidente que el pensamiento estratégico eficaz no depende de que los gerentes tengan una comprensión precisa de sus entornos. Debido a que los gerentes suelen recibir comentarios prompt sobre el impacto de sus decisiones, sus percepciones erróneas solo causan pequeños errores si responden adecuadamente. Por ejemplo, la capacidad de los directivos para mejorar la calidad de los productos no depende en absoluto de su conocimiento de las medidas de calidad actuales. Depende de su disposición a ajustar su forma de pensar en respuesta a la retroalimentación, lo que requiere estar dispuesto a admitir errores.

En 1981, Bill Gates observó: «640K deberían ser suficientes para cualquiera». Gates juzgó erróneamente la demanda potencial de memoria de computadora; pero entonces, casi todos los gerentes subestiman o sobreestiman muchas dimensiones de sus entornos. Lo que distingue el error de Gates no es que lo haya cometido, sino que rápidamente se dio cuenta de su error y pasó a construir un imperio de software basado en las capacidades de almacenamiento en constante expansión de las PC.

Ser dueño de esa traba no suponía ninguna amenaza para Gates. Pero la mayoría de los directivos de hoy temen sanciones por equivocarse. Esta inquietud supone un gran peligro para las empresas. Las percepciones distorsionadas son un hecho de la administración. Es poco probable que el simple hecho de proporcionar a los gerentes más formación y datos cambie esto. En cambio, las empresas deben diseñar procesos de decisión que funcionen a pesar de las percepciones inexactas, del mismo modo que los ingenieros de aeronaves intentan anticipar el error del piloto. Esto significa animar a los directivos a admitir sus errores y modificar su enfoque en consecuencia. El mayor activo que los gerentes pueden aportar a la toma de decisiones estratégicas no es su conocimiento inmediato, sino su capacidad para buscar y hacer un uso racional de la retroalimentación.

— Escrito por John M. Mezias John M. Mezias William H. Starbuck