¿Qué pueden hacer los entrenadores por ti?
Resumen.
Reimpresión: R0901H
Los líderes empresariales actuales confían cada vez más en los entrenadores para que les ayuden a entender cómo actuar en un mundo exigente y volátil. Estos confidentes y asesores pueden ganar hasta 3.500 dólares por hora. Para entender lo que hacen para merecer ese dinero, HBR realizó una encuesta a 140 entrenadores líderes e invitó a cinco expertos a comentar los hallazgos.
Los comentaristas y entrenadores coincidieron en que las razones para involucrar a los entrenadores han evolucionado durante la última década. Hace diez años, la mayoría de las empresas contrataron a un entrenador para ayudar a corregir el comportamiento tóxico en la parte superior. Hoy en día, la mayor parte del coaching se trata de desarrollar las capacidades de los intérpretes con alto potencial o de actuar como caja de resonancia. Como resultado de esta misión más amplia, hay mucha más confusión en torno a las contrataciones de coaching, ya sea con respecto a cómo definen los entrenadores el alcance de las contrataciones, cómo miden e informan sobre el progreso, o qué credenciales debería buscar una empresa al seleccionar un entrenador.
¿Las empresas y los ejecutivos obtienen valor de sus entrenadores? Cuando les pedimos a los entrenadores que explicaran el crecimiento saludable de su industria, dijeron que los clientes siguen regresando porque «el coaching funciona». Sin embargo, los resultados de la encuesta también sugieren que la industria está plagada de conflictos de intereses, líneas borrosas entre lo que mejor manejan los entrenadores y lo que debería dejarse a los profesionales de la salud mental, y mecanismos incompletos para monitorear la efectividad de un compromiso de coaching.
Conclusión: El coaching como herramienta de negocio sigue ganando legitimidad, pero los fundamentos de la industria siguen teniendo un gran cambio. En este mercado, como en tantos otros hoy, tenemos que concluir que la vieja sierra todavía se aplica: ¡Cuidado con el comprador!
Escucha una entrevista con Diane Coutu.
Descarga este podcast
En el siglo XVII, el estadista francés cardenal Richelieu se apoyó en gran medida en el consejo del padre François Leclerc du Tremblay, conocido como el francéséminence grise por su hábito de monje gris. Al igual que el famoso cardenal, los líderes empresariales de hoy tienen sus eminencias grises. Pero estos asesores no son monjes obligados por un voto de pobreza. Por lo general, se les llama entrenadores ejecutivos y pueden ganar hasta 3.500 dólares la hora.
Para entender lo que hacen para merecer ese dinero, HBR realizó una encuesta a 140 entrenadores líderes e invitó a cinco expertos a comentar los hallazgos. Como verá, los comentaristas tienen puntos de vista contradictorios sobre hacia dónde va el campo (y debería ir), lo que refleja las contradicciones que surgieron entre los encuestados. Tanto los comentaristas como los entrenadores consideraron que es necesario elevar el listón en varias áreas para que la industria madure, pero no hubo consenso sobre cómo hacerlo. Sin embargo, en general estuvieron de acuerdo en que las razones por las que las empresas contratan entrenadores han cambiado. Hace diez años, la mayoría de las empresas contrataron a un entrenador para ayudar a corregir el comportamiento tóxico en la parte superior. Hoy en día, la mayor parte del coaching se trata de desarrollar las capacidades de los artistas de alto potencial. Como resultado de esta misión más amplia, hay mucha más confusión en torno a cuestiones como la forma en que los entrenadores definen el alcance de las contrataciones, cómo miden e informan sobre el progreso, y las credenciales que una empresa debe usar para seleccionar a un entrenador.
Metodología de la encuesta y encuestados
El análisis que se presenta aquí se extrae de una encuesta en línea desarrollada por editores sénior de Harvard Business Review y Carol Kauffman de la Facultad de Medicina de Harvard. Recopilaron una lista de posibles participantes a través de sus contactos directos, referencias de altos ejecutivos y autores de HBR, y organizaciones de formación de coaching ejecutivo. Se distribuyeron por correo electrónico casi 200 invitaciones a encuestas y se recopilaron datos de 140 encuestados.
- Los encuestados se dividieron por igual en hombres y mujeres.
- Los entrenadores son principalmente de Estados Unidos (71%) y Reino Unido (18%).
- El 66% de los encuestados reveló que el coaching es su principal fuente de ingresos.
- El grupo tiene mucha experiencia: el 61% lleva más de 10 años en el negocio.
- El 50% de los encuestados provienen del campo de los negocios o la consultoría.
- El 20% de los encuestados provienen del campo de la psicología.
¿Las empresas y los ejecutivos obtienen valor de sus entrenadores? Cuando les pedimos a los entrenadores que explicaran el crecimiento saludable de su industria, dijeron que los clientes siguen regresando porque «el coaching funciona». Sin embargo, los resultados de la encuesta también sugieren que la industria está plagada de conflictos de intereses, líneas borrosas entre lo que corresponde a los entrenadores y lo que debería dejarse a los profesionales de la salud mental, y mecanismos incompletos para monitorear la efectividad de un compromiso de coaching.
En resumen: El coaching como herramienta empresarial sigue ganando legitimidad, pero los fundamentos de la industria siguen en constante cambio. En este mercado, como en tantos otros hoy, la vieja sierra todavía se aplica: ¡Cuidado con el comprador!
Lo que dicen los entrenadores
¿Sabías que...
Lo que dice la encuesta
Ingredientes de una relación de coaching exitosa
¿Es el ejecutivo muy motivado cambiar?
Sí: Los ejecutivos que sacan el máximo provecho del coaching tienen un deseo feroz de aprender y crecer.
No: No contratar a un entrenador para solucionar problemas de comportamiento. Los culpables, las víctimas y las personas con sistemas de creencias irrefutados no cambian.
¿Tiene el ejecutivo buena química con el entrenador?
Sí: El coincidencia correcta es absolutamente clave para el éxito de una experiencia de coaching. Sin ella, la confianza necesaria para un desempeño ejecutivo óptimo no se desarrollará.
No: No contrate a un entrenador sobre la base de su reputación o experiencia sin asegurarse de que el ajuste es el adecuado.
¿Hay un fuerte compromiso por parte de la alta dirección para desarrollar el ejecutivo?
Sí: La firma debe tener un verdadero deseo de retener y desarrollar el ejecutivo entrenado.
No: No contrate a un entrenador si la verdadera agenda es expulsar al ejecutivo o solucionar un problema sistémico fuera del control del individuo entrenado.
¿Cambia el foco de los compromisos de coaching?
Todos menos ocho de los 140 encuestados dijeron que, con el tiempo, su enfoque cambia de lo que fueron contratados originalmente.
«¡Absolutamente! Comienza con un sesgo empresarial e inevitablemente migra a «asuntos más grandes» como el propósito de la vida, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y se convierte en un mejor líder».
«Generalmente no. Si la tarea está configurada correctamente, los problemas suelen quedar muy claros antes de que comience la tarea».
Guía del comprador
Preguntamos a los entrenadores qué empresas deberían buscar a la hora de contratar a un entrenador. He aquí cómo se acumularon varias calificaciones.
Guía del comprador
El coaching toma prestado tanto de la consultoría como de la terapia
El coaching toma prestado tanto de la consultoría como de la terapia
Lo que dicen los expertos
La industria del coaching: un trabajo en progreso
de Ram Charan
No hay duda de que los futuros líderes necesitarán un entrenamiento constante. A medida que el entorno empresarial se vuelve más complejo, recurrirán cada vez más a los entrenadores para que les ayuden a entender cómo actuar. El tipo de entrenadores de los que estoy hablando hará más que influir en los comportamientos; serán una parte esencial del proceso de aprendizaje del líder, proporcionando conocimientos, opiniones y juicios en áreas críticas. Estos entrenadores serán CEOs retirados u otros expertos de universidades, grupos de reflexión y gobierno.
Claramente, esta no es una descripción de lo que la mayoría de los entrenadores hacen hoy, como demuestran los resultados de la encuesta. Lo que consideramos coaching es generalmente un servicio a los mandos intermedios prestados por emprendedores con experiencia en consultoría, psicología o recursos humanos. Este tipo de coaching se hizo popular en los últimos cinco años porque las empresas se enfrentaban a una escasez de talento y estaban preocupadas por la rotación de empleados clave. Las empresas querían señalar su compromiso con el desarrollo de sus ejecutivos de alto potencial, por lo que contrataron entrenadores. Al mismo tiempo, los empresarios necesitaban desarrollar no solo capacidades cuantitativas sino también habilidades orientadas a las personas, y muchos entrenadores son útiles para ello. A medida que el coaching se ha vuelto más común, cualquier estigma asociado a recibirlo a nivel individual ha desaparecido. Ahora, a menudo se considera una insignia de honor.
La industria del coaching permanecerá fragmentada hasta que unas pocas asociaciones construyan una marca, reúnan personas estelares, eliminen a los que no son tan buenos y creen una reputación por su trabajo sobresaliente. Algunos grupos de coaching están evolucionando en esta dirección, pero la mayoría siguen siendo firmas boutique especializadas, por ejemplo, en administrar e interpretar evaluaciones de 360 grados. Para ir más allá de este nivel, la industria necesita urgentemente un líder que pueda definir la profesión y crear una firma seria como lo hizo Marvin Bower cuando inventó la moderna consultoría de gestión profesional en forma de McKinsey & Company.
La industria necesita urgentemente un líder que pueda definir la profesión, como lo hizo Marvin Bower para la consultoría de gestión.
Un gran problema que la firma de coaching profesional del mañana debe resolver es la dificultad de medir el rendimiento, como señalan los propios entrenadores en la encuesta. No tengo conocimiento de ninguna investigación que haya seguido a ejecutivos entrenados durante largos períodos; la mayor parte de la evidencia sobre la efectividad sigue siendo anecdótica. Tengo la sensación de que las historias positivas superan en número a las negativas, pero a medida que la industria madure, las empresas de coaching tendrán que ser capaces de demostrar cómo generan el cambio, así como ofrecer una metodología clara para medir los resultados.
A pesar de la recesión, estoy de acuerdo con la mayoría de los encuestados en que la demanda de coaching no se contraerá a largo plazo. Las grandes economías en desarrollo (Brasil, China, India y Rusia) van a tener un gran apetito porque la administración allí es muy joven. Los graduados universitarios están llegando a los puestos de trabajo a los 23 años y encuentran que sus jefes son todos de 25, con la experiencia a la altura.
Carnero Charan ha entrenado a directores ejecutivos y otros altos ejecutivos de Fortuna 100 empresas. Es autor de 14 libros, entre ellos Liderazgo en una era de incertidumbre económica (McGraw-Hill, 2009).
¿Tu entrenador te da valor por tu dinero?
de David B. Peterson
Hace cuarenta años, nadie hablaba de coaching ejecutivo. Hace veinte años, el coaching estaba dirigido principalmente a ejecutivos talentosos pero abrasivos que probablemente serían despedidos si algo no cambiaba. Hoy en día, el coaching es una solución popular y potente para garantizar el máximo rendimiento del talento más crítico de una organización. Casi la mitad de los entrenadores encuestados en este estudio informaron que son contratados principalmente para trabajar con ejecutivos en el lado positivo del coaching, desarrollando talentos de alto potencial y facilitando una transición hacia o hacia arriba. Otro 26% dijo que la mayoría de las veces se les llama a actuar como caja de resonancia en dinámicas organizacionales o asuntos estratégicos. Relativamente pocos entrenadores dijeron que las organizaciones suelen contratarlos para abordar un comportamiento descarrilante.
La investigación también reveló una visión importante sobre lo que las empresas piden a los entrenadores que hagan y lo que realmente terminan haciendo. Considere conciliar la vida personal y laboral Es raro que las empresas contraten asesores de negocios para abordar cuestiones no laborales (solo el 3% de los entrenadores dijeron que fueron contratados principalmente para atender tales asuntos), pero más de tres cuartas partes de los entrenadores informan haber entrado en territorio personal en algún momento. Esto refleja en parte la amplia experiencia de los entrenadores de esta encuesta (solo el 10% tenía cinco años o menos de experiencia). También subraya el hecho de que, para la mayoría de los ejecutivos, las cuestiones laborales y de vida no pueden mantenerse completamente separadas. Esto es particularmente cierto en el caso de los altos ejecutivos que pasan horas agotadoras en el trabajo y, a menudo, están de viaje y fuera de casa. Muchos de ellos sienten cierta tensión en sus vidas personales. Por lo tanto, no es de extrañar que cuanto más entrenadores puedan aprovechar la motivación de un líder para mejorar su vida en el hogar, mayor y más duradero será el impacto del coaching en el trabajo.
El problema es cuando las organizaciones piden una cosa y obtienen otra. A menudo, las empresas no tienen idea de lo que hacen realmente los entrenadores.
Una razón parece ser que los entrenadores pueden ser muy laxos a la hora de evaluar el impacto de su trabajo y comunicar los resultados a los ejecutivos y las partes interesadas. Mientras que el 70% de los entrenadores encuestados afirmaron que proporcionan una evaluación cualitativa del progreso, menos de un tercio da retroalimentación en forma de datos cuantitativos sobre comportamientos, y menos de un cuarto proporciona cualquier tipo de datos cuantitativos sobre los resultados empresariales de la participación del coaching. Incluso esto puede representar un panorama algo optimista, dado que estos datos provienen de los propios entrenadores.
Menos de una cuarta parte de los encuestados dijo que proporcionaba cualquier tipo de datos cuantitativos sobre los resultados empresariales del coaching.
Si bien puede ser difícil establecer vínculos explícitos entre la intervención de coaching y el desempeño de un ejecutivo, ciertamente no es difícil obtener información básica sobre las mejoras en los comportamientos gerenciales de ese ejecutivo. El coaching es un compromiso costoso y que requiere mucho tiempo, y las organizaciones que contratan entrenadores deben insistir en obtener revisiones regulares y formales del progreso, incluso si solo son cualitativas. A juzgar por esta encuesta, las empresas no las recibirán a menos que las pidan.
David B. Peterson ( david.peterson@personneldecisions.com) es vicepresidente sénior de Personnel Decisions International en Minneapolis y dirige la práctica de coaching ejecutivo de PDI.
Los peligros de la dependencia de los entrenadores
de Michael Maccoby
Todos los entrenadores reconocen que deberían hacerte más competente y autosuficiente. Si la relación de coaching no está haciendo eso, es muy probable que te estés volviendo demasiado dependiente. La dependencia no siempre es mala, por supuesto; por ejemplo, que los amigos confíen unos en otros es algo bueno. Pero todos conocemos a personas que no pueden tomar una decisión sin antes hablar con sus psicoterapeutas, y algunos ejecutivos se refieran a sus entrenadores de la misma manera. Tienen conversaciones con el entrenador que deberían tener con otros ejecutivos de la C-suite o con sus equipos.
Los datos de esta encuesta muestran que más de la mitad de los encuestados cree que sus clientes no dependen demasiado de ellos. En mi opinión, eso no es realista. Los entrenadores tienen un incentivo económico para ignorar el problema de la dependencia, creando un posible conflicto de intereses. Es natural que quieran expandir su negocio, pero los mejores entrenadores, como los mejores terapeutas, anteponen los intereses de sus clientes. Harry Levinson, el padre del entrenador, trabajó con los máximos ejecutivos de su época. Dijo que si un entrenador no era consciente de la dinámica de dependencia, entonces no tenía derecho a ser entrenador. Lo que esto significa para ti es que antes de contratar a un entrenador, debes preguntarle cómo maneja la dependencia en las relaciones.
Los entrenadores tienen un incentivo económico para ignorar el problema de la dependencia, creando un posible conflicto de intereses.
Un hallazgo relacionado de la encuesta merece especial atención: aunque casi el 90% de los encuestados informaron que establecieron un plazo antes de comenzar un compromiso, todos menos ocho dijeron que el enfoque de la tarea se desplaza de la intención original. No hay datos en la encuesta sobre la mecánica de cómo cambian esos compromisos, pero en mis 35 años de trabajo en el campo, he observado que normalmente se trata de que los entrenadores se recontraten con los ejecutivos. Los entrenadores que son esencialmente consultores pueden tener un contrato con usted para elaborar una estrategia, por ejemplo, y luego pueden ofrecerle quedarse para ayudar con la implementación. O si contratas a un entrenador para que te ayude a ser un mejor jugador de equipo, ella puede sugerirte que necesitas trabajo adicional en la gestión ascendente o trabajar con subordinados difíciles pero creativos. Todo esto lleva más tiempo y dinero. La prórroga de los contratos no es necesariamente contraria a la ética. Solo ten en cuenta que tu entrenador puede estar pidiéndote que vuelvas a contratar por más de lo que esperabas o realmente necesitas.
Sin embargo, dos tipos particulares de cambio de enfoque son peligrosos y deben evitarse. Una es cuando un entrenador conductista (mi término para alguien que monitorea tu comportamiento) te seduce en una forma de psicoterapia sin hacerlo explícito. Por ejemplo, puede decir que ahora estás listo para explorar problemas más profundos que te impide realizar todo tu potencial. La otra es cuando los entrenadores personales se transforman en asesores de negocios. En estos casos, tu entrenador se convierte en una especie de interlocutor, alguien de quien puedes intercambiar ideas estratégicas. Eso puede ser igual de peligroso porque es un entrenador poco común que tiene un profundo conocimiento sobre tu negocio.
Michael Maccoby es la presidenta del Grupo Maccoby en Washington, DC, y es autora de Líderes narcisistas: quién tiene éxito y quién fracasa (Harvard Business School Press, 2007).
¿Cómo eliges un entrenador?
de P. Anne Scoular
Hay dos reglas básicas para contratar a un entrenador. Primero, asegúrate de que el ejecutivo esté listo y dispuesto a ser entrenado. En segundo lugar, permita que el ejecutivo elija con quién quiere trabajar, independientemente de quién en la organización haya iniciado el compromiso. Los datos de la encuesta apoyan esto enfáticamente: La voluntad y la buena química fueron, con mucho, los ingredientes citados con más frecuencia para una relación de coaching exitosa. Más allá de eso, los encuestados tenían opiniones fuertes y a veces divergentes sobre lo que más importa en la contratación de un entrenador.
Los entrenadores encuestados estuvieron de acuerdo en su mayor parte en que las empresas necesitan buscar a alguien que tenga experiencia como entrenador en una situación similar, pero que no haya trabajado necesariamente en ese entorno. Las organizaciones también deben tener en cuenta si el entrenador tiene una metodología clara. Según los datos de la encuesta, diferentes entrenadores valoran diferentes metodologías. Algunos entrenadores comienzan con una retroalimentación de 360 grados, por ejemplo, mientras que otros dependen más de la retroalimentación psicológica y de entrevistas en profundidad. Desde la perspectiva de una organización, la metodología es una buena forma de ganar el montón. Si un posible entrenador no puede decirte exactamente qué metodología utiliza, qué hace y qué resultados puedes esperar, muéstrale la puerta. Los mejores entrenadores de negocios tienen tan claro lo que no hacen como lo que pueden ofrecer. Por ejemplo, una buena entrenadora podrá decirte por adelantado si está dispuesta o no a servir como caja de resonancia en asuntos estratégicos.
Si un entrenador no puede decirte qué metodología utiliza, qué hace y qué resultados puedes esperar, muéstrale la puerta.
Significativamente, los entrenadores estaban divididos en partes iguales en cuanto a la importancia de la certificación. Aunque varios encuestados afirmaron que el campo está lleno de charlatanes, muchos de ellos carecen de confianza en que la certificación por sí sola sea confiable. Parte del problema es el número de certificados diferentes: solo en el Reino Unido unas 50 organizaciones emiten certificados; es comprensible que los compradores estén confundidos sobre cuáles son creíbles. Actualmente, hay un alejamiento de la autocertificación mediante la formación de empresas y hacia acreditación, en virtud de la cual los organismos internacionales confiables someten a los proveedores a una auditoría rigurosa y acreditan solo a aquellos que cumplen normas estrictas.
¿Cuál debería ser el objetivo de esa acreditación? Uno de los hallazgos más inesperados de esta encuesta es que los entrenadores (incluso algunos de los psicólogos de la encuesta) no valoran mucho los antecedentes como psicólogos; lo ubicaron en el segundo lugar de una lista de posibles credenciales. Eso es sorprendente; algunas de las organizaciones con las que he trabajado contratarán sólo psicólogos como entrenadores. Puede ser que la mayoría de los encuestados vean poca conexión entre la formación formal como psicólogo y la visión empresarial, lo que, en mi experiencia como formador de entrenadores, es el factor más importante para el éxito del coaching.
Aunque la experiencia y las metodologías claras son importantes, la mejor credencial es un cliente satisfecho. Un 50% de los entrenadores de la encuesta indicaron que las empresas los seleccionan basándose en referencias personales. Así que antes de firmar en la línea punteada con un entrenador, asegúrate de hablar con algunas personas que ella ha entrenado antes.
P. Anne Scoular ( annescoular@meylercampbell.com) es el director general de Meyler Campbell, un proveedor global de formación para entrenadores ejecutivos. También enseña coaching en la London Business School de Inglaterra.
¿Entrenador o sofá?
de Anthony M. Grant
El coaching difiere drásticamente de la terapia. Eso es de acuerdo con la mayoría de los entrenadores de nuestra encuesta, que citan distinciones como que el coaching se centra en el futuro, mientras que la terapia se centra en el pasado. La mayoría de los encuestados sostuvo que los clientes ejecutivos tienden a ser mentalmente «saludables», mientras que los pacientes de terapia tienen problemas psicológicos. En opinión de los encuestados, el coaching no busca tratar problemas psicológicos, como la depresión o la ansiedad.
Es cierto que el coaching no tiene ni debe apuntar a curar los problemas de salud mental. Sin embargo, la noción de que los candidatos al coaching suelen ser mentalmente sólidos va en contra de la investigación académica. Los estudios realizados por la Universidad de Sydney, por ejemplo, han encontrado que entre el 25% y el 50% de quienes buscan entrenamiento tienen niveles clínicamente significativos de ansiedad, estrés o depresión.
No estoy sugiriendo que la mayoría de los ejecutivos que contratan entrenadores tengan trastornos de salud mental. Pero algunos podrían, y entrenar a aquellos que tienen problemas de salud mental no reconocidos puede ser contraproducente e incluso peligroso. Es poco probable que la gran mayoría de los ejecutivos soliciten tratamiento o terapia e incluso pueden desconocer que tienen problemas para necesitarlos. Esto es preocupante, porque contrariamente a la creencia popular, no siempre es fácil reconocer la depresión o la ansiedad sin un entrenamiento adecuado. Es mucho más probable que un ejecutivo se queje de dificultades relacionadas con la gestión del tiempo, la comunicación interpersonal o la desconexión en el lugar de trabajo que de ansiedad. Esto plantea preguntas importantes para las empresas que contratan entrenadores, por ejemplo, si un asesor no psicólogo puede trabajar éticamente con un ejecutivo que tiene un trastorno de ansiedad.
Las organizaciones deben exigir que los entrenadores tengan algún tipo de capacitación en temas de salud mental.
Dado que algunos ejecutivos tendrán problemas de salud mental, las empresas deberían exigir que los entrenadores tengan cierta capacitación en temas de salud mental, por ejemplo, que comprendan cuándo derivar a los clientes a terapeutas profesionales para obtener ayuda. De hecho, las empresas que no exigen este tipo de formación en los entrenadores que contratan no cumplen con sus obligaciones éticas de cuidar a sus ejecutivos.
Anthony M. Grant ( anthonyg@psych.usyd.edu.au) es el fundador y director de la Unidad de Psicología del Coaching de la Universidad de Sydney en Australia.
— Escrito por Diane Coutu Diane Coutu Carol Kauffman
