Qué pueden hacer los empleadores para acelerar la reforma del cuidado de la salud

Para pasar de una postura reactiva a una posición de liderazgo proactiva en la conducción de la reforma de la atención de salud, los grandes empleadores tienen una palanca al alcance de sus dedos que a menudo no han desplegado en la obtención de atención médica: su poder adquisitivo. Los proveedores y los planes de salud son proveedores de servicios pagados por los empleadores. Los empleadores pueden aplicar fácilmente las fuerzas del mercado y las herramientas de la cadena de suministro para mejorar el rendimiento de ambos.

Algunos grandes empleadores están haciendo esto: han utilizado su poder adquisitivo para involucrar a sus principales proveedores y planes de salud para unirse a ellos en un proceso colaborativo destinado a eliminar los residuos. En estas reuniones de colaboración, los participantes han identificado condiciones médicas e indicadores de calidad importantes para los empleadores y han diseñado regímenes de tratamiento que aseguran poca variación de los estándares basados en la evidencia. Los planes de salud pueden pagar a proveedores y empleadores y renovar contratos de acuerdo con el desempeño de los proveedores en comparación con los indicadores de calidad.

He tenido la oportunidad de participar con muchos empresarios grandes y autoasegurados en tres de estos colaboradores en el mercado: uno dirigido por Virginia Mason Medical Center en Seattle en 2005, otro dirigido por Intel en Portland, Oregon, en 2009, y Robert Bree Colaboración, creado por la legislatura del Estado de Washington en 2011.

Cada colaboración ha ayudado a crear una base para la contratación basada en valores. Los éxitos de los colaboradores han sido reportados en el Wall Street Journal, el libro Persiguiendo el triple objetivo, y a Harvard Business Review artículo que explica cómo otros empleadores pueden replicar estos esfuerzos en sus mercados locales.

Gran parte de lo que he aprendido de los compradores progresivos se puede resumir en siete pasos que los empleadores pueden tomar de forma independiente e inmediata para asegurar una atención médica mejor, más oportuna y más asequible para su negocio y sus empleados:

1. Utiliza tu poder adquisitivo. Piense en proveedores y planes de salud como proveedores y gestione como tales. Los especialistas en adquisiciones deben interactuar directamente con los proveedores y exigirles que obtengan sus contratos sobre la base de las especificaciones de calidad y el precio. Mantenga los datos de calidad y costos internos como lo haría con otros proveedores y utilice planes de mejora, incentivos y sanciones. Como parte de su esfuerzo por utilizar métodos de la cadena de suministro para obtener la más alta calidad de atención a sus empleados, Intel añadió rápidamente especialistas en aprovisionamiento a su colaboración.

2. Definir la calidad de la atención de salud en términos relevantes para el mercado. Medir y notificar estos cinco elementos de la calidad de la atención de salud: 1) atención adecuada basada en la evidencia, 2) satisfacción del paciente 100%, 3) acceso en el mismo día, 4) retorno rápido a la función, y 5) precio asequible para empleadores y proveedores. En Seattle Collaborative, los empleadores (que incluían Starbucks, Costco y el gobierno del condado) replantearon los indicadores clásicos de calidad en estas cinco «especificaciones de compra», que eran importantes para lograr estos tres objetivos: reducir los costos directos, reducir la pérdida de trabajo y garantizar empleados satisfechos. La colaboración de Intel adoptó estos cinco indicadores para orientar la producción, el pago y la compra de servicios de atención médica.

3. Establecer prioridades para los proveedores. Dirija a los proveedores para abordar las mayores oportunidades en dos áreas de alto costo agregado: 1) los muchos empleados con afecciones episódicas no complicadas como dolor de espalda, dolor de cabeza e infecciones respiratorias superiores, y 2) el menor número de empleados con condiciones inestables, complejas y crónicas de desproporcionada por costo cápita, como diabetes, enfermedades digestivas crónicas y enfermedades pulmonares crónicas.

Los tres colaboradores analizaron los datos de reclamaciones para identificar sus prioridades como oportunidades para desarrollar una atención estandarizada, basada en la evidencia y con valor agregado. Hasta la fecha, esto ha llevado, en conjunto, a la producción de 15 vías estandarizadas de atención al paciente basadas en evidencia y tres vías quirúrgicas centradas en la atención episódica o crónica.

4. Elija proveedores organizados en torno a sistemas confiables. Considerar la posibilidad de otorgar la condición de proveedor preferencial a los proveedores que se han organizado como sistemas integrados de prestación de cuidados y a aquellos que se esfuerzan por reducir las costosas variaciones exigiendo vías de atención al paciente estandarizadas, basadas en pruebas y basadas en pruebas. Tanto los colaboradores de Seattle como los de Intel hicieron uso explícito de las prácticas de mejora de la calidad basadas en sistemas derivadas del sistema de producción Toyota para eliminar el tiempo perdido y el contenido de las prácticas clínicas y los procesos empresariales y abordar «cero defectos» en el cumplimiento de los cinco indicadores especificados en Paso 2.

5. Calidad de compra. Ofrecer a los empleados incentivos para elegir proveedores de calidad basados en el desempeño objetivo de los indicadores de calidad tal como se define en el Paso 2. Los empleadores de dos de los colaboradores han añadido incentivos financieros para dirigir a los empleados a proveedores donde los contratos basados en la calidad y el valor están diseñados para mejorar la salud y el bienestar de los empleados.

6. Pagar por la calidad y sólo por la calidad. Los proveedores pagan sobre la base de la entrega de calidad al comprador en vías estandarizadas de atención al paciente, tal como se definen en los pasos 2 y 4. Los empleadores no deben pagar por cuidados que no tengan valor añadido. Los resultados de las medidas de calidad deben ser transparentes e informarse públicamente. El Washington State Bree Collaborative ha definido componentes explícitos del cuidado en un modelo de pago agrupado para el reemplazo total de articulaciones, fusión lumbar y cirugía de bypass coronario y requiere garantías para estos procedimientos que excluyen el pago por reingresos hospitalarios evitables.

7. Involucrar empleados. La participación de los empleados individuales en estas iniciativas es un importante factor determinante del éxito. En consecuencia, los sistemas deben diseñarse para involucrarlos. Los planes de comunicación deben indicar claramente la propuesta de valor para los empleados, así como sus responsabilidades. La participación de los empleados aumentará si los empleados saben que una parte de los ahorros de su empleador se aplicará a su cheque de pago. Los tres esfuerzos de colaboración incluían planes de comunicación de ese tipo. Además, Bree Collaborative requiere que los pacientes cumplan las normas mínimas de seguridad antes de proceder con la cirugía electiva, incluyendo el manejo de la obesidad, el cese del tabaquismo y el logro de un control satisfactorio de la diabetes.

A partir de mis experiencias con muchos empleadores, grupos de proveedores y planes de salud, he aprendido que la participación directa entre las partes interesadas en un ambiente de apoyo mutuo y rendición de cuentas puede ser eficaz para mejorar la prestación de atención médica, las compras y el reembolso. Si otros empleadores siguen el ejemplo de los tres colaboradores en sus mercados locales, el ritmo de la reforma de la atención de salud se acelerará enormemente. Con su participación activa, es posible aumentar la calidad de la atención de salud, en realidad reducir su costo y aumentar la satisfacción del paciente.

— Escrito por Robert S. Mecklenburg