Qué pueden hacer las juntas directivas para prepararse para las crisis

Las amenazas complejas y rápidas a las organizaciones pueden producirse en cualquier momento. Las interrupciones, desde fenómenos meteorológicos adversos hasta ciberataques e incidentes con tiradores activos, pueden producirse desde el exterior, y no faltan los peligros internos autoinfligidos. Cuando las empresas parecen estar mal preparadas ante una crisis, la primera pregunta que se hace la gente suele ser: «¿Dónde estaba la alta dirección?» Le sigue rápidamente: «¿Dónde estaba la junta?» Para garantizar una respuesta rápida y capaz a las crisis y reducir las consecuencias tóxicas, la dirección y los consejos de administración deberían seguir dos estrategias: la primera es garantizar que la empresa está preparada para hacer frente a las posibles amenazas a las que podría enfrentarse; la segunda es preparar al propio consejo de administración para actuar, si es necesario. Entre las estrategias de gestión de riesgos que las juntas directivas deben garantizar están contar con equipos de gestión de emergencias bien capacitados a nivel local, complementados con equipos de gestión de crisis regionales y corporativos.

••• Las amenazas complejas y rápidas a las organizaciones pueden producirse en cualquier momento. Las perturbaciones, desde fenómenos meteorológicos adversos hasta ciberataques e incidentes con tiradores activos, pueden ocurrir desde el exterior, y no faltan los peligros internos autoinfligidos, ya sea el acto de una persona deshonesta o una cultura tóxica, que también pueden causar estragos. Sea testigo de los escándalos en[Boeing](https://www.businessinsider.com/boeing-future-remains-unclear-due-to-737-max-scandal-2019-4), [Peudue Pharma](https://www.statnews.com/2019/01/15/massachusetts-purdue-lawsuit-new-details/), y [Facebook](https://www.nytimes.com/2018/03/19/technology/facebook-cambridge-analytica-explained.html) entre otros, así como los numerosos incidentes de acoso sexual de #MeToo. Sin embargo, según[investigaciones recientes](https://www.nacdonline.org/about/press_detail.cfm?ItemNumber=61494) según la Asociación Nacional de Directores Corporativos, casi la mitad de los encuestados declararon que centrarse en los riesgos conocidos era un obstáculo para entender y prepararse para las amenazas que son difíciles (o imposibles) de predecir. Además, menos del 20 por ciento de los encuestados confiaban en que la dirección podría gestionar esos riesgos. Cuando las empresas parecen estar mal preparadas ante una crisis, la primera pregunta que se hace la gente suele ser: «¿Dónde estaba la alta dirección?» Le sigue rápidamente: «¿Dónde estaba la junta?» especialmente cuando el problema involucra al CEO u otro alto ejecutivo. Lo ideal sería que las juntas directivas dedicaran un tiempo limitado cada año a entender mejor las principales amenazas a las que se enfrenta la empresa y prepararse para ellas. Esto debería considerarse parte integral de su deber fiduciario de representar a los accionistas, que inevitablemente pagarán las consecuencias de una perturbación mal gestionada. Pero dado que la mayoría de las agendas de las juntas directivas ya están más apretadas que las de un vagón de metro en hora punta, la atención a la preparación para las crisis no suele recibir mucha atención. A menudo, solo después del hecho de que, cuando una junta está consumida por las repercusiones, podría haber mejorado, que de repente parece importante prepararse para una crisis. En nuestros más de 15 años investigando y enseñando el liderazgo en situaciones de crisis, dividimos las crisis en dos fases: el suceso en sí y la respuesta ante él. La mayoría de las partes interesadas (clientes, inversores, empleados) se muestran comprensivas cuando una empresa se ve afectada por un desastre difícil de evitar; son menos indulgentes si la respuesta es mala o se deja llevar por el pánico; si se ignoran las medidas que podrían haberse tomado de antemano para mitigar los efectos; o si los líderes minimizan el impacto de la situación. Hay poca paciencia o simpatía por un desastre evitable dentro de un desastre. **Respuesta estratégica** Para reducir este tipo de consecuencias tóxicas, la dirección y los consejos de administración deberían seguir dos estrategias: la primera es garantizar que la empresa está preparada para hacer frente a las posibles amenazas a las que podría enfrentarse; la segunda es preparar al propio consejo de administración para actuar, si es necesario. Llevamos más de siete años trabajando en el liderazgo en situaciones de crisis con Schlumberger, la empresa global de servicios energéticos. Dada su presencia sectorial y mundial, la empresa se enfrenta a una amplia gama de amenazas, que incluyen accidentes industriales, disturbios geopolíticos, protestas de activistas y ataques terroristas. A lo largo de los años de nuestro compromiso, hemos ayudado a la empresa a desarrollar un enfoque de liderazgo y gestión de crisis respaldado por el consejo de administración que ahora impregna la cultura. En la base de este programa se encuentra un compromiso corporativo fundamental con la función de salud, seguridad y medio ambiente (HSE) de la empresa como una competencia diferenciadora fundamental. En lugar de ver estas actividades como costes de cumplimiento, Schlumberger las considera inversiones en sus tres activos más importantes: su gente, su reputación y su capacidad de operación. Los costes se gestionan a la baja. Se espera que las inversiones, por otro lado, generen rentabilidad. Con ese fin, los resultados en una variedad de métricas de HSE son indicadores clave de rendimiento. Cuando la empresa descubrió que los accidentes relacionados con vehículos de motor eran la principal causa de muerte de empleados en todo el mundo, lanzó una iniciativa múltiple para abordar el problema, que incluía un programa de educación vial y un sistema de gestión de viajes para supervisar las rutas, la fatiga de los conductores y más. Los empleados tienen prohibido usar sus teléfonos en un vehículo, incluso en modo manos libres, y se les puede despedir por no llevar puesto el cinturón de seguridad ni una sola vez, sin importar su rango. Para una serie de posibles riesgos operativos sobre el terreno, los empleados tienen todas las facultades para anteponer la seguridad a las consideraciones de velocidad o coste a corto plazo. Un enfoque tan riguroso lleva a los empleados de toda la organización a buscar y evitar los riesgos, tanto grandes como pequeños. El siguiente nivel de esta estrategia de gestión de riesgos consiste en contar con equipos de gestión de emergencias bien formados a nivel local, complementados con equipos de gestión de crisis regionales y corporativos para los incidentes que no puedan resolverse a nivel local. Estos equipos dan instrucciones a los directivos sobre los riesgos a los que se enfrentan, así como sobre las medidas para mitigarlos y, si es necesario, responder. La expectativa es que cualquier incidente se gestione lo más cerca posible de la fuente. Esta estructura de varios niveles motiva a evitar los riesgos y minimiza el impacto cuando algo sale mal. Nuestro trabajo se ha centrado en los equipos regionales para garantizar la coherencia mundial de los principios, las prácticas y el vocabulario del liderazgo en situaciones de crisis. En una empresa en la que las personas cambian de función y ubicación geográfica con frecuencia, esta coherencia reduce el riesgo de respuestas lentas o inconexas. La función del consejo de administración ha sido brindar un apoyo constante a la evaluación, la formación y el seguimiento exhaustivos necesarios para que la empresa se mantenga preparada para correr riesgos, incluso cuando hay desafíos apremiantes e inmediatos que abordar. Por ejemplo, cuando el petróleo[los precios se desplomaron](https://money.cnn.com/2016/02/11/investing/oil-price-crash/index.html) en 2015 y 2016, un 75% menos que su máximo de junio de 2014, hubo una intensa presión para reducir los costes. Finalmente, Schlumberger llevó a cabo una importante reestructuración. A pesar de estas turbulencias, la empresa siguió invirtiendo en iniciativas de seguridad, con la aprobación del consejo de administración, para garantizar su capacidad de hacer frente a posibles interrupciones. Desde que se creó el equipo de gestión de crisis corporativas, Schlumberger solo ha tenido que activarlo una vez: durante el brote de ébola, debido a sus implicaciones globales. Todos los demás incidentes se han gestionado a nivel local o regional. Eso no es casual. **El modelo COBRA** Cuando una junta se toma en serio la preparación para los riesgos, reduce la probabilidad de que la convoquen para gestionar una crisis. Sin embargo, ningún sistema preventivo es perfecto. De ahí nuestra segunda recomendación: adoptar una variante del sistema de respuesta a las crisis utilizado en el Reino Unido a nivel de junta directiva. El Reino Unido y otros países de la Commonwealth utilizan un[Estructura de gestión estratégica, táctica y operativa (STO)](https://en.wikipedia.org/wiki/Gold%E2%80%93silver%E2%80%93bronze_command_structure) para gestionar los incidentes. A cada respuesta a un incidente se le asigna un comandante estratégico en el equipo, un comandante táctico y tantos comandantes de operaciones (geográficos o temáticos) como sean necesarios para cumplir con sus responsabilidades. Por lo tanto, los miembros estratégicos funcionan como altos directivos de la respuesta. En el lado político están los altos funcionarios electos y los responsables políticos, a menudo denominados grupo COBRA porque se reúnen en la sala de reuniones A para oficiales del gabinete, ubicada en Whitehall, cerca del número 10 de Downing Street, el equivalente aproximado a la sala de situación de la Casa Blanca. La designación de un alto funcionario público no electo de cada parte como enlace formal sirve para fomentar un flujo ordenado de información entre las dos partes. Esta estructura permite a los líderes políticos participar en la gestión de la operación y, al mismo tiempo, garantizar que no intenten dirigirla. Por el contrario, los miembros del equipo estratégico reciben información valiosa sobre las ramificaciones políticas de sus decisiones y, al mismo tiempo, pueden mantener un «ritmo de batalla» esencial para seguir el ritmo de los acontecimientos. Ahora, traduzca este modelo al entorno corporativo. Piense en el equipo de gestión de crisis corporativas como el equivalente al equipo estratégico del modelo del Reino Unido y en el consejo de administración como el grupo COBRA. Imagínese un enlace designado con la junta directiva en la primera y un miembro homólogo de la junta directiva en la segunda (cada uno con suplentes). Asumir esas funciones con antelación permite al equipo de gestión de crisis y a la junta fomentar la familiaridad, la confianza y la confianza. Esto es particularmente importante para el gestor de crisis, que puede que tenga que transmitir duras verdades a los miembros poderosos de la junta directiva en una situación irritante. Del mismo modo, un miembro de la junta que conozca a los miembros del equipo de crisis y su forma de trabajar puede ofrecer información valiosa y, al mismo tiempo, moderar los impulsos de los miembros del consejo de administración de intervenir en las operaciones. En general, las juntas directivas no deberían participar directamente en la mayoría de las crisis. Es mejor dejar que respondan a estas preguntas los altos directivos, que entienden los detalles del negocio. Sin embargo, los miembros del consejo representan a los accionistas y deben estar preparados para participar si es necesario. En nuestro turbulento mundo, cualquier junta que no preste atención a la gestión de crisis se dirige al desastre.