Qué pueden hacer las grandes marcas de consumo para competir en la economía digital

Ningún sector fracasa más rápido que el comercio minorista. Un informe reciente de la consultora BCG documentó una caída general de las ventas entre las empresas de bienes de consumo envasados (CPG) de los Estados Unidos durante 2017, ya que las empresas medianas y grandes perdieron cuota de mercado y las pequeñas la aumentaron. Mientras que el pasillo de Gillette del supermercado local apunta exactamente a un vecindario, el sitio web de Harry's Razors llega a millones de personas. Cuando alguien compra una navaja en una tienda, Gillette no tiene ni idea de quién compra qué ni cuándo; Harry's lo sabe todo. Los competidores como P&G ya no pueden ser una simple «corporación industrial con un futuro basado en la tecnología», sino que deben convertirse en una casa de marcas emergentes que dirija tiendas emergentes, haga entregas a domicilio, celebre las comunidades con fiestas, fomente los modelos de suscripción y seleccione productos atractivos, al tiempo que recopilan datos exhaustivos de los consumidores para guiar la innovación de nuevos productos. En efecto, se convierten en una especie de conglomerado coherente. Hacen muchas apuestas, son propietarios de numerosos negocios prácticamente independientes, pero utilizan algunas capacidades centralizadas clave, como la marca y la distribución minorista, para proporcionar a cada una de sus subsidiarias algo que las empresas de CPG independientes no pueden igualar.

••• Ningún sector fracasa más rápido que el comercio minorista. El mes pasado, Sears, de 125 años de antigüedad —que alguna vez fue el mayor minorista del mundo— se declaró en quiebra. El público espera más o menos el cierre de tiendas como Macy's, Sears, Toys 'R' Us, Kmart, Kohl's, J.C. Penney y Barnes & Noble. Los que logran escapar son [cadenas de descuentos](https://www.retaildive.com/news/tjx-sales-surge-in-all-divisions/542712/)—como T. J. Maxx y Marshalls, que compiten agresivamente en precio. La competencia de precios perjudica. También perjudica a las marcas que se venden en las tiendas, lo que en parte explica por qué gigantes de los productos de consumo como Procter & Gamble ven cómo sus ventas de productos como el detergente Tide, las maquinillas de afeitar Gillette, los pañales Pampers y la pasta de dientes Crest. Un informe reciente de la consultora BCG documentó una caída general de las ventas entre las empresas de bienes de consumo envasados (CPG) de los Estados Unidos durante 2017, ya que las empresas medianas y grandes perdieron cuota de mercado y las pequeñas la aumentaron. La consultora Catalina también reveló que 90 de las 100 mejores marcas todos habían perdido cuota de mercado. En términos de dólares, las pequeñas empresas (definidas como aquellas con ventas inferiores a los mil millones de dólares) se llevaron aproximadamente 15 000 millones de dólares en ventas de sus pares más importantes entre 2012 y 2017. Los compradores ahora compran más en línea, hacen menos viajes a las tiendas y reciben menos promociones en las tiendas. Un club de maquinillas de afeitar pequeño pero moderno con un logotipo moderno, Harry's,_ _[atrae a más seguidores de Instagram y suscripciones de productos](http://seenconnects.com/case-study/harrys-product-launch-uk/) a través de su sitio web de lo que podría hacer un pasillo Gillette completamente surtido en un supermercado. Así que Harry's ha crecido un 35% interanual entre 2014 y 2016, tres veces más rápido que la media del sector, representando el 9% de todas las ventas de maquinillas de afeitar en línea. Mientras que el pasillo de Gillette del supermercado local apunta exactamente a un vecindario, el sitio web de Harry llega a millones. Harry's refuerza los hábitos de suscripción de sus consumidores habituales, mientras que Gillette se basa en la compra impulsiva en las tiendas. Cuando alguien compra una navaja en una tienda, Gillette no tiene ni idea de quién compra qué ni cuándo; Harry's lo sabe todo. Los recién llegados, como el de Harry, siguen representando solo una fracción del mercado total, pero han captado la mayor parte del crecimiento en ese tiempo, una característica definitoria de la innovación disruptiva. Por eso P&G lleva 20 años reestructurándose»[sin mucho que mostrar](https://www.nytimes.com/2017/10/08/business/economy/an-epic-and-costly-boardroom-battle-at-procter-gamble.html)», según un exdirector financiero. No importa lo bien que P&G se reorganice, no puede revertir el declive de [83 000 millones de dólares en ventas en 2008 a 65 000 millones de dólares en 2017](https://www.wsj.com/articles/p-g-proxy-fight-pits-former-finance-chief-against-longtime-protege-1504549919?mod=article_inline#_=_) sin aprender nuevos trucos. He encontrado un informe del_ Wall Street Journal_ sobre Johnson & Johnson y cómo la caída de las ventas de su champú para bebés ha obligado a la empresa a hacer una apuesta desesperada. J&J quitará el tinte amarillo de su icónico champú para bebés en tonos dorados y lo dejará claro. Nadie sabe si esto ayudará a J&J a largo plazo. Sin embargo, la caída de las ventas refleja la misma dinámica a la que se enfrenta P&G: pérdida de cuota de mercado a manos de las marcas más pequeñas, dependencia excesiva de los minoristas tradicionales e incapacidad de crear relaciones directas con los consumidores en un momento en que el comercio electrónico está en auge. El año pasado, P&G fue a la guerra para limpiar el mercado de la publicidad online y utilizó su influencia como el mayor anunciante del mundo para obtener más información sobre la eficacia de los anuncios digitales en Google y Facebook. Redujo los gastos en publicidad digital en más de 200 millones de dólares y emitió un ultimátum para que las empresas de tecnología fueran más transparentes. Es un buen comienzo. Pero también necesita una nueva visión. Inversionista activista[Nelson Peltz](https://www.wsj.com/articles/trian-details-its-case-for-changes-at-p-g-in-white-paper-1504733738), que forma parte del consejo de administración de P&G, tiene esa visión. Él [argumenta](https://trianpartners.com/content/uploads/2017/01/Trian-PG-White-Paper-9.6.17-1.pdf) que P&G «debe reconocer que a otros se les ocurrirán inevitablemente nuevas ideas, nuevas oportunidades de crecimiento y nuevos productos que estén a la moda entre los consumidores». También sugiere que «P&G debe ser competente a la hora de adquirir marcas pequeñas, medianas y locales y utilizar su influencia de I+D y marketing para llevarlas al siguiente nivel». Lo que sugirió Peltz es exactamente lo que Xiaomi ya está haciendo. Para marzo de 2016, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había invertido en unas 55 empresas emergentes que generaban productos, desde baterías portátiles hasta purificadores de aire. De estas empresas, 29 las creó Xiaomi desde cero y cuatro ya eran unicornios con un valor superior a los mil millones de dólares. Lo que Xiaomi ofrece a las empresas emergentes es una combinación de financiación e incubación al «quedarse con acciones que no controlen» y «dejar los máximos intereses en manos de las empresas emergentes» para que «estén mucho más incentivadas y dispuestas a luchar en primera línea»,[explicado](https://www.techinasia.com/xiaomi-ecosystem) Liu De, cofundador y vicepresidente de Xiaomi. Las empresas emergentes suelen tener acceso a la marca y la distribución de Xiaomi: su canal online, su aplicación y sus 300 tiendas offline. Como resultado, Xiaomi se posiciona no solo como un fabricante de teléfonos de bajo coste, sino también como una potencia emergente entre los fabricantes de los tan importantes «dispositivos domésticos conectados». «Nuestro ecosistema incluso ofrece a los clientes nuevos productos inusuales que no sabían que existían», dijo[Wang Xiang](https://www.investopedia.com/news/how-xiaomi-makes-money/#ixzz5F8e000tB), vicepresidente sénior de Xiaomi, refiriéndose al altavoz Bluetooth, la arrocera con acceso a Internet y el purificador de aire de la empresa (el primero asequible en China), productos que, según la empresa, no solo son los mejores de su clase, sino que también cuestan menos que sus homólogos actuales. P&G debería hacer lo mismo. Ya no puede ser una simple «corporación industrial con un futuro basado en la tecnología», sino que debe convertirse en una casa de marcas emergentes que dirija tiendas emergentes, haga entregas a domicilio, celebre las comunidades con fiestas, fomente los modelos de suscripción y seleccione productos atractivos, al tiempo que recopila datos exhaustivos de los consumidores para guiar la innovación de nuevos productos. En efecto, se convierte en una especie de[coherente](/2012/06/the-coherent-conglomerate) conglomerado. Hace muchas apuestas, es propietario de varios negocios prácticamente independientes, pero utiliza algunas capacidades centralizadas clave, como la marca y la distribución minorista, para proporcionar a cada una de sus subsidiarias algo que las empresas de CPG independientes no pueden igualar. Esta estructura permitiría mejor a P&G copiar lo que hacen los advenedizos como Harry's o Warby Parker. Estas empresas emergentes, a pesar de ser fabricantes, digitalizan todos los puntos de contacto con los clientes (como Netflix), controlan la experiencia del usuario mediante la integración progresiva en el ámbito físico (como Amazon compra Whole Foods) y, después, utilizan análisis de datos para optimizar la gama de productos e informar la innovación de los productos (como el Taobao de Alibaba). Entonces, ¿esas medidas son demasiado audaces para una empresa de 235 000 millones de dólares (capitalización bursátil) de Cincinnati? La casa de marcas, de 180 años de antigüedad, no ha conseguido sobrevivir tanto tiempo sin dar pasos audaces en el pasado. Cuando las primeras cajas de Tide salieron a la venta en 1946, fue el primer detergente sintético que podía limpiar en profundidad la ropa «sin opacar ni ensuciar los colores». Antes de Tide, todos los jabones se hacían «de forma natural» calentando grasas animales o vegetales con agua y una base alcalina. Las ventajas de un detergente sintético que hace que «la ropa blanca parezca más blanca» se hicieron tan evidentes que, en tan solo tres años, Tide superó a todas las demás marcas del mercado y se convirtió en el detergente número uno. Tras la presentación de Tide, P&G «dejaría de ser una empresa de jabón» sino que «se convertiría en una corporación industrial con un futuro basado en la tecnología», y su plantilla técnica triplicaría la del año 1945 anterior a Tide. Pero dentro de P&G, los directivos temían que los nuevos productos pudieran canibalizar su querido jabón Ivory. Solo el presidente William Cooper Procter, el último director familiar de P&G, siguió siendo un firme defensor de los detergentes sintéticos. En un comentario memorable dirigido a sus empleados,[dijo](https://books.google.ch/books?id=_GU4DwAAQBAJ&pg=PT91&lpg=PT91&dq=This+%5Bsynthetic+detergent%5D+may+ruin+the+soap+business.+But+if+anybody+is+going+to+ruin+the+soap+business,+it+had+better+be+Procter+%26+Gamble.&source=bl&ots=Vj5Y_Lt7qo&sig=fx3BFpMWzsbyXBDGOdgh6YQ6ljQ&hl=en&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false), «este [detergente sintético] podría arruinar el negocio del jabón. Pero si alguien va a arruinar el negocio de las telenovelas, más vale que sea Procter & Gamble». P&G tomó medidas audaces para salvarse en el pasado. Ahora solo necesita redescubrir la mentalidad del presidente. Y eso bien podría ser válido para cualquier marca de consumo, no menos importante para P&G, que quiera escapar de las ruinas absolutas del páramo minorista.