Qué podemos aprender de la gestión japonesa

Astraed

01 mar. 1971 — 37 min read

Los empresarios de Estados Unidos y Europa conocen a la industria japonesa como un importante proveedor, cliente y competidor. Pero también deberían saberlo como profesor. En este artículo se describen tres conjuntos importantes de ideas que podemos aprender de Japón. Podrían tener un impacto de gran alcance en la calidad de nuestra toma de decisiones ejecutivas, planificación corporativa, productividad de los trabajadores y capacitación en gestión.

¿Cuáles son las preocupaciones más importantes de la alta dirección? Casi cualquier grupo de altos ejecutivos en los Estados Unidos (o en muchas otras naciones occidentales) ocupan un lugar muy alto en la lista:

Tomar decisiones eficaces.
Armonización de la seguridad laboral con otras necesidades como productividad, flexibilidad en los costos laborales y aceptación del cambio en la empresa.
Desarrollo de jóvenes directivos profesionales.

Al abordar estas áreas problemáticas, los directivos japoneses, especialmente los de negocios, se comportan de una manera sorprendentemente diferente a la de los directivos estadounidenses y europeos. Los japoneses aplican principios diferentes y han desarrollado enfoques y políticas diferentes para abordar cada uno de estos problemas. Estas políticas, si bien no la clave del «milagro económico» japonés, son sin duda factores importantes en el asombroso ascenso de Japón en los últimos 100 años, y especialmente en el crecimiento económico y el desempeño de Japón en los últimos 20 años.

Sería una locura para los gerentes de Occidente imitar estas políticas. De hecho, sería imposible. Cada política está profundamente arraigada en las tradiciones y la cultura japonesas. Cada uno aplica a los problemas de una sociedad y economía industriales los valores y hábitos desarrollados mucho antes por los conservadores del clan japonés, por los sacerdotes zen de sus monasterios y por los calígrafos y pintores de las grandes «escuelas» del arte japonés.

Sin embargo, creo que los principios que subyacen a estas prácticas japonesas merecen atención y estudio por parte de los directivos de Occidente. Pueden indicar el camino hacia una solución a algunos de nuestros problemas más apremiantes.

Decisiones por «consenso»

Si hay un punto en el que todas las autoridades japonesas están de acuerdo, es que las instituciones japonesas, ya sean empresas o agencias gubernamentales, toman decisiones por «consenso». Se nos dice que los japoneses debatirán una decisión propuesta en toda la organización hasta que haya un acuerdo al respecto. Y solo entonces toman la decisión.¹

Esto, diría con escalofriante todo directivo estadounidense experimentado, no es para nosotros, por muy bien que funcione para los japoneses. Este enfoque solo puede llevar a la indecisión o al politiqueo o, en el mejor de los casos, a un compromiso inocuo que no ofenda a nadie pero tampoco resuelve nada. Y si se necesitaran pruebas de ello, podría añadir el estadounidense, la historia del intento del presidente Lyndon B. Johnson de obtener un «consenso» lo aportaría.

Consideremos la experiencia de Japón. Lo que destaca en la historia japonesa, así como en el comportamiento directivo japonés actual, es la capacidad de hacer giros de 180 grados, es decir, de tomar decisiones radicales y muy controvertidas. Permítanme ilustrar:

Ningún país fue más receptivo al cristianismo que el Japón del siglo XVI. De hecho, la esperanza de los misioneros portugueses de que Japón se convertiría en el primer país cristiano fuera de Europa no era en absoluto una ilusión. Sin embargo, el mismo Japón hizo un giro de 180 grados a principios del siglo XVII. En pocos años suprimió por completo el cristianismo y se aisló de todas las influencias extranjeras —de hecho, de todo contacto con el mundo exterior— y permaneció así durante 250 años. Luego, en la Restauración Meiji de 1867, Japón dio otro giro de 180 grados y se abrió hacia el oeste, algo que ningún otro país no europeo logró hacer.
Toyo Rayon, el mayor fabricante japonés de fibras artificiales, no fabricaba más que rayón a mediados de la década de 1950, y luego decidió cambiar a fibras sintéticas. Pero no «eliminó gradualmente» la fabricación de rayón, como lo han hecho todas las empresas occidentales en una situación similar. En cambio, cerró sus fábricas de rayón de la noche a la mañana, aunque, bajo el sistema de empleo japonés, no podía despedir a un solo hombre.
Ya en 1966, cuando hablé de este asunto con los funcionarios, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria se opuso rotundamente a que cualquier empresa japonesa se convirtiera en «multinacional» y realizara inversiones en filiales manufactureras en el extranjero. Pero tres años después, los mismos funcionarios del Ministerio, que trabajaban para el mismo gobierno conservador, habían dado la vuelta por completo y estaban impulsando las inversiones manufactureras japonesas al extranjero.

Centrarse en el problema

La clave de esta aparente contradicción es que los occidentales y los japoneses significan algo diferente cuando hablan de «tomar una decisión». Con nosotros en Occidente, todo el énfasis está en el respuesta a la pregunta. De hecho, nuestros libros sobre toma de decisiones tratan de desarrollar enfoques sistemáticos para dar una respuesta. Para los japoneses, sin embargo, el elemento importante en la toma de decisiones es definición de la pregunta. Los pasos importantes y cruciales son decidir si es necesario tomar una decisión y de qué se trata la decisión. Y es en este paso que los japoneses aspiran a alcanzar el «consenso». De hecho, es este paso el que, para los japoneses, es la esencia de la decisión. La respuesta a la pregunta (qué considera Occidente la decisión) sigue su definición.

Durante este proceso que precede a la decisión, no se menciona cuál podría ser la respuesta. Esto se hace para que la gente no se vea obligada a tomar partido; una vez que hayan tomado partido, una decisión sería una victoria para un lado y una derrota para el otro. Por lo tanto, todo el proceso se centra en averiguar de qué se trata realmente la decisión, no de qué debería ser la decisión. Su resultado es un encuentro de las mentes de que hay (o no) una necesidad de un cambio de comportamiento.

Todo esto lleva mucho tiempo, por supuesto. El occidental que trata con los japoneses se siente completamente frustrado durante el proceso. No entiende lo que está pasando. Tiene la sensación de que se le está dando la vuelta. Para tomar un ejemplo concreto:

Es muy difícil para un ejecutivo estadounidense entender por qué los japoneses con los que está negociando, digamos, un acuerdo de licencia, siguen enviando nuevos grupos de personas cada pocos meses que comienzan lo que el occidental piensa que son «negociaciones» como si nunca hubieran oído hablar del tema. Una delegación toma notas copiosas y vuelve a casa, solo para ser sucedida seis semanas después por otro equipo de personas de diferentes áreas de la empresa que vuelven a actuar como si nunca hubieran oído hablar del asunto en discusión, toman notas copiosas y se van a casa.

En realidad, aunque pocos de mis amigos occidentales lo creen, esto es una señal de que los japoneses se toman el asunto más en serio. Están tratando de involucrar a las personas que tendrán que llevar a cabo un eventual acuerdo en el proceso de obtener un consenso sobre la necesidad de una licencia. Solo cuando todas las personas que tendrán que llevar a cabo el acuerdo se hayan unido sobre la necesidad de tomar una decisión, se tomará la decisión de seguir adelante. Solo entonces empiezan realmente las «negociaciones», y entonces los japoneses suelen moverse a gran velocidad.

Hay un relato completo de este proceso en marcha, aunque no se refiere a una decisión empresarial. El relato trata de la decisión de ir a la guerra contra Estados Unidos en 1941.²

Adopción de medidas

Cuando los japoneses llegan al punto que llamamos una decisión, dicen que están en el etapa de acción. Ahora la alta dirección remite la decisión a lo que los japoneses llaman la «gente apropiada». La determinación de quiénes son estas personas es una decisión de la alta dirección. De esa decisión depende la respuesta específica al problema que se va a resolver. Porque, durante el transcurso de las discusiones previas al consenso, ha quedado muy claro qué enfoques básicos adoptarían ciertas personas o ciertos grupos sobre el problema. La alta dirección, al remitir la pregunta a un grupo u otro, en efecto elige la respuesta, pero una respuesta que a estas alturas no sorprenderá a nadie.

Esta remisión a las «personas apropiadas» es tan crucial como la decisión paralela del proceso político estadounidense que desconcierta a cualquier observador extranjero del gobierno estadounidense: la decisión sobre a qué comité o subcomité del Congreso se le asignará un proyecto de ley determinado. Esta decisión no se encuentra en ninguno de los libros sobre gobierno y política de los Estados Unidos. Sin embargo, como todo político estadounidense sabe, es el paso crucial el que decide si el proyecto de ley se convertirá en ley y qué forma tomará.

Mayor efectividad

¿Cuáles son las ventajas de este proceso? ¿Y qué podemos aprender de ello?

En primer lugar, permite tomar decisiones muy eficaces. Si bien en Japón se tarda mucho más en tomar una decisión que en Occidente, a partir de ese momento les va mejor que a nosotros. Después de tomar una decisión, en Occidente debemos dedicar mucho tiempo a «venderla» y hacer que la gente actúe en consecuencia. Con demasiada frecuencia, como todos sabemos, la decisión es saboteada por la organización o, lo que puede ser peor, lleva tanto tiempo hacer que la decisión sea realmente efectiva que se vuelve obsoleta, si no totalmente errónea, cuando las personas de la organización la hacen operativa.

Los japoneses, por el contrario, no necesitan dedicar absolutamente nada de tiempo a «vender» una decisión. Todo el mundo ha sido prevendido. Además, su proceso deja claro en qué parte de la organización se agradecerá una respuesta determinada a una pregunta y dónde se resistirá. Por lo tanto, hay mucho tiempo para persuadir a los disidentes o hacerles pequeñas concesiones que los ganarán sin destruir la integridad de la decisión.

Todo occidental que ha hecho negocios con los japoneses ha aprendido que a la aparente inercia de la fase de negociación, con sus interminables demoras y su interminable discusión de los mismos puntos, le sigue una velocidad de acción que lo deja colgado de las cuerdas. Por lo tanto:

Pueden pasar tres años antes de que se llegue a un acuerdo de licencia, durante los cuales no se discuten los términos, ni se discute qué productos piensan utilizar los japoneses, ni se discute qué conocimientos y ayuda podrían necesitar. Y luego, en cuatro semanas, los japoneses están listos para entrar en producción y exigir a su socio occidental información y personas a las que no está preparado para satisfacer.

¡Ahora son los japoneses los que se quejan, y amargamente, del «retraso y la dilación interminables» del occidental! Porque entienden nuestra forma de tomar una decisión y actuar en consecuencia no mejor que nosotros entendemos su forma de considerar una decisión y actuar en consecuencia.

El proceso japonés se centra en comprender el problema. El resultado final deseado es cierta acción y comportamiento por parte de las personas. Esto casi garantiza que se tendrán en cuenta todas las alternativas. Capta la atención de la gerencia a lo esencial. No permite el compromiso hasta que la dirección haya decidido de qué se trata la decisión. Los directivos japoneses pueden encontrar una respuesta equivocada al problema (como lo fue la decisión de ir a la guerra contra Estados Unidos en 1941), pero rara vez encuentran la respuesta correcta al problema equivocado. Y eso, como aprenden todos los responsables de la toma de decisiones, es el camino realmente peligroso, la decisión irremediablemente equivocada.

Enfoque mejorado

Sobre todo, el sistema obliga a los japoneses a tomar grandes decisiones. Es demasiado engorroso para que lo pongan a trabajar en asuntos menores. Demasiada gente tarda demasiado tiempo en desperdiciarse en cualquier cosa que no sea en asuntos realmente importantes que conduzcan a cambios reales en las políticas y el comportamiento. Las decisiones pequeñas, incluso cuando obviamente son necesarias, a menudo no se toman en absoluto en Japón por esa razón.

Para nosotros son las pequeñas decisiones las que son fáciles de tomar, decisiones sobre cosas que no importan mucho. Cualquiera que conozca negocios occidentales, agencias gubernamentales o instituciones educativas sabe que, por regla general, sus gerentes toman demasiadas decisiones pequeñas. Y nada, he aprendido, causa tantos problemas en una organización como muchas decisiones pequeñas. Si la decisión se refiere a mover el enfriador de agua de un extremo al otro del pasillo o a la eliminación gradual del negocio más antiguo, hace poca diferencia emocional. ¡Una decisión lleva tanto tiempo y genera tanto calor como la otra!

Para contrastar el enfoque japonés y el enfoque occidental, permítanme ilustrar:

Una vez vi a una empresa japonesa elaborar una propuesta de joint venture recibida de una conocida empresa estadounidense, con la que los japoneses habían hecho negocios durante muchos años. Los orientales ni siquiera discutieron la empresa conjunta desde el principio. Comenzaron con la pregunta: «¿Tenemos que cambiar las direcciones básicas de nuestro negocio?» Como resultado, surgió el consenso de que el cambio era deseable, y la dirección decidió abandonar varios negocios antiguos y comenzar en una serie de nuevas tecnologías y mercados; la empresa conjunta iba a ser un elemento de una nueva estrategia importante. Hasta que los japoneses entendieron que la decisión se refería realmente a la dirección de la empresa, y que era necesario tomar una decisión al respecto, no discutieron ni una sola vez, entre ellos la conveniencia de la empresa conjunta ni las condiciones en las que podría crearse. Por cierto, le ha ido muy bien desde su formación.

En Occidente nos movemos en dirección japonesa. Al menos, esto es lo que tantos «grupos de trabajo», «planes a largo plazo», «estrategias» y otros enfoques están tratando de lograr. Pero no incorporamos en el desarrollo de estos proyectos la «venta» que el proceso japonés logra antes de la decisión. Esto explica en gran medida por qué tantos informes brillantes de los responsables de tareas y planificadores nunca pasan de la fase de planificación.

Los ejecutivos estadounidenses esperan que los grupos de trabajo y los grupos de planificación de largo alcance presenten recomendaciones, es decir, que se comprometan con una alternativa. Los grupos deciden sobre una respuesta y luego la documentan. Para los japoneses, sin embargo, el paso más importante es comprender las alternativas disponibles. Son tan obstinados como nosotros, pero se disciplinan para no comprometerse con una recomendación hasta que hayan definido completamente la pregunta y hayan utilizado el proceso de obtener consenso para sacar a relucir toda la gama de alternativas. Como resultado, es mucho menos probable que se conviertan en prisioneros de sus respuestas preconcebidas que nosotros.

Seguridad y productividad

Así como muchos estadounidenses han oído hablar del consenso como base de las decisiones japonesas, muchos de nosotros conocemos las políticas japonesas de «empleo de por vida». Pero el concepto común del «empleo de por vida» está tan alejado como la interpretación común del consenso.

Mitos y realidades

Sin duda, la mayoría de los empleados de las empresas e industrias japonesas «modernas» tienen un trabajo garantizado una vez que están en nómina. Mientras están en el trabajo, tienen una seguridad laboral prácticamente completa, que solo se pone en peligro en caso de crisis económica grave o de quiebra del empleador. También se les paga en función de la antigüedad, por regla general, con un salario que se duplica aproximadamente cada 15 años, independientemente del tipo de trabajo. Para ser precisa, la imagen debe estar calificada con hechos tales como los siguientes:

Casi siempre se considera a las mujeres empleadas «temporales» en lugar de «permanentes»; por lo tanto, están exentas de las prestaciones.
En la mayoría de las empresas japonesas «tradicionales», como las industrias de talleres que producen laca, cerámica y seda, los trabajadores son contratados y pagados por horas.
Incluso en las industrias «modernas» hay una contracción lenta, pero sustancial (tal vez 20%), cuerpo de empleados que, por decisión unilateral de la dirección, se consideran «temporales» y permanecen en esa categoría durante muchos años.

Sin embargo, si bien la seguridad laboral y la compensación son bastante favorables para los trabajadores japoneses en su conjunto, el panorama no tiene las implicaciones que un empresario occidental podría esperar. En lugar de una estructura rígida de costes laborales, Japón tiene una flexibilidad notable en sus costos laborales y mano de obra.. Lo que nadie menciona jamás —y lo que, estoy convencido, la mayoría de los japoneses ni siquiera se ven a sí mismos— es que el sistema de jubilación en sí mismo (o tal vez debería llamarse sistema de no jubilación) hace que los costos laborales sean más flexibles que en la mayoría de los países e industrias de Occidente. Además, armoniza de manera muy ingeniosa la necesidad de garantías de empleo e ingresos de los trabajadores con la necesidad de la economía de costos laborales flexibles.

En realidad, la mayoría de las empresas japonesas, especialmente las grandes, pueden despedir a una mayor proporción de su fuerza de trabajo, cuando el negocio fracasa, de lo que la mayoría de las empresas occidentales son probables o capaces de hacerlo. Sin embargo, pueden hacerlo de tal manera que los empleados que más necesitan ingresos estén plenamente protegidos. La carga del ajuste recae en aquellos que pueden permitírselo y que tienen ingresos alternativos a los que volver a caer.

La jubilación oficial en Japón es a los 55 años, para todos excepto para unos pocos que, a los 45 años, se convierten en miembros de la alta dirección y no se espera que se jubilen a una edad fija. A los 55 años, se dice, el empleado, ya sea barredora de pisos o jefe de departamento, «se retira». Tradicionalmente, luego recibe una indemnización por despido equivalente a unos dos años de sueldo completo. (Muchas empresas, fuertemente respaldadas por el gobierno, están instalando pagos de pensiones complementarias, pero para los estándares occidentales estos pagos siguen siendo excesivamente bajos).

Teniendo en cuenta que la esperanza de vida en Japón está a la altura de los estándares occidentales, por lo que la mayoría de los empleados pueden esperar vivir hasta los 70 años o más, esta bonificación parece totalmente inadecuada. Sin embargo, nadie se queja del terrible destino de los pensionistas. Aún más sorprendente, uno se encuentra en todas las fábricas, oficinas y bancos japoneses, personas que alegremente admiten ser un poco mayores de 55 años y que obviamente siguen trabajando. ¿Cuál es la explicación?

El empleado de cuello azul o de cuello blanco deja de ser un empleado permanente a los 55 años y se convierte en un trabajador «temporal». Esto significa que puede ser despedido si no hay suficiente trabajo. Pero si hay suficiente trabajo —y, por supuesto, lo ha habido durante los últimos 20 años—, se queda, muy a menudo haciendo el mismo trabajo que antes, al lado del empleado «permanente» con el que ha trabajado durante muchos años. Pero para este trabajo ahora recibe al menos un tercio menos de lo que consiguió cuando era un empleado «permanente».

La razón de ser de esta situación es bastante sencilla. Según los japoneses, el hombre tiene algo a lo que recurrir cuando se jubila: la pensión de dos años. Esto, lo admiten libremente, no es suficiente para mantener vivo a un hombre durante 15 años más o menos. Pero por lo general es suficiente para superarlo por un mal hechizo. Y como ya no tiene, por regla general, hijos o padres dependientes a los que tiene que mantener, sus necesidades deberían ser considerablemente más bajas de lo que eran cuando tenía, digamos, 40 años y probablemente tenía tanto hijos como padres que cuidar.

Si mi intención fuera describir el sistema de empleo japonés, ahora tendría que entrar en muchos detalles bastante complicados, como el papel de la bonificación semestral. Pero solo me preocupa lo que en Occidente podamos aprender de los japoneses. Para nosotros, el principal interés del sistema japonés es la forma en que satisface dos necesidades aparentemente contradictorias entre sí: (a) seguridad laboral e ingresos, y (b) mano de obra flexible y adaptable y costos laborales. Veamos cómo se hace esto y hagamos comparaciones con el sistema estadounidense.

Satisfacer las necesidades

En Occidente, durante los últimos 25 años, cada vez más empleados han logrado mantener los ingresos que a menudo pueden superar lo que recibe el trabajador japonés con el «empleo vitalicio».

Existe, por ejemplo, la Compensación Complementaria de Empleo de las industrias de producción masiva de Estados Unidos que, en efecto, garantiza al trabajador sindicalizado la mayor parte de sus ingresos incluso durante despidos bastante prolongados. De hecho, se podría argumentar que los costos laborales en las industrias de producción masiva de Estados Unidos son más rígidos que en Japón, aunque nuestros directivos pueden ajustar rápidamente el número de hombres que trabajan al flujo de pedidos, en contraste con la práctica japonesa de mantener el empleo para empleados «permanentes» casi independientemente de las condiciones comerciales. Cada vez más, también, encontramos en las industrias de producción masiva fuertemente sindicalizadas provisiones para la jubilación anticipada, como las que se inscribieron en el otoño de 1970 en el contrato de la industria automovilística estadounidense.

Aún así, los empleados sindicalizados son despedidos según la antigüedad, y los que tienen menos antigüedad van primero. Como resultado, seguimos ofreciendo la menor seguridad de empleo e ingresos a los hombres que más necesitan ingresos predecibles: los padres de familias jóvenes (que también pueden tener padres mayores que mantener). Y cuando hay «jubilación anticipada», significa, por regla general, que el trabajador tiene que tomar la decisión de jubilarse permanentemente. Una vez que ha optado por la jubilación anticipada, está fuera de la fuerza laboral y es poco probable que sea contratado de nuevo por ningún empleador. En resumen, la fuerza laboral estadounidense (y sus contrapartes en Europa) carece de la sensación de seguridad económica y laboral, característica tan pronunciada de la sociedad japonesa.

Pagamos por un alto grado de «mantenimiento de los ingresos» y nos hemos impuesto un grado muy alto de rigidez con respecto a los costes laborales. Sin embargo, obtenemos muy pocos beneficios tangibles de estas prácticas. Además, no tenemos la seguridad psicológica que es tan importante en la sociedad japonesa, es decir, la profunda convicción de un hombre en edad de trabajar de que no tiene que preocuparse por su trabajo ni por sus ingresos. En cambio, tenemos miedo. Los jóvenes temen ser despedidos primero, justo cuando las necesidades económicas de sus familias están en su apogeo; los hombres mayores temen perder su trabajo a los cincuenta años, cuando son demasiado mayores para ser contratados en otro lugar.

En el sistema japonés hay confianza en ambos grupos de edad. Los hombres más jóvenes sienten que pueden esperar un trabajo seguro y aumentar constantemente los ingresos mientras sus hijos crecen, los hombres mayores sienten que todavía son deseados, que siguen siendo útiles y no una carga para la sociedad.

En la práctica, por supuesto, el sistema japonés no es más perfecto que cualquier otro sistema. Hay muchas desigualdades; el trato a las personas mayores en particular deja mucho que desear, especialmente en las pequeñas industrias de talleres del Japón «preindustrial» y en la multitud de pequeñas empresas de servicios. Pero el principio básico que han evolucionado los japoneses —no planificando racionalmente, sino aplicando los conceptos tradicionales japoneses de obligación mutua al empleo y a la economía laboral— parece tener más sentido y funciona mejor que las costosas soluciones patchwork que hemos desarrollado y que no tienen en cuenta. el problema en sí mismo. Se podría decir que económicamente tenemos una mayor «seguridad» en nuestro sistema; sin duda pagamos más por ello. Sin embargo, no hemos obtenido lo que produce el sistema japonés, la convicción psicológica de la seguridad laboral y de los ingresos.

Beneficios más significativos

Hoy se habla —e incluso un poco de acción— en la industria estadounidense con respecto a la «antigüedad inversa» para proteger a los negros recién contratados con poca o ninguna antigüedad en caso de despido. Pero sería mejor que consideremos aplicar la «antigüedad inversa» a los hombres mayores que hayan superado la edad de mayores obligaciones familiares, ya que muchos contratos laborales prevén la jubilación anticipada después de los 55 años. En las condiciones actuales, cabe esperar que estos hombres sean despedidos cuando califiquen para la jubilación anticipada. ¿Por qué no darles el derecho de volver a salir de la jubilación anticipada y ser contratados de nuevo cuando el empleo vuelva a expandirse? Algunos de esos movimientos que fortalecen la seguridad laboral del empleado casado más joven, con sus pesadas cargas familiares, bien podrían ser la única defensa contra las presiones por garantías laborales absolutas con sus implicaciones para los costos laborales rígidos.

Aún más importante como lección que hay que aprender de los japoneses es la necesidad de adaptar los beneficios a las necesidades de grupos de empleados principales específicos. De lo contrario, serán solo «costos» en lugar de «beneficios». En Occidente, y especialmente en los Estados Unidos, en los últimos 30 años hemos acumulado beneficios tras beneficios hasta el punto de que las franjas marinas ascienden a un tercio del costo total de la mano de obra en algunas industrias. Sin embargo, prácticamente todos estos beneficios han sido abofeteados en todos los ámbitos, ya sea que los necesite un grupo en particular o no.

La base de todo nuestro enfoque de las prestaciones —con la dirección y el sindicato totalmente de acuerdo, por una vez— es la idea estúpida de que la fuerza de trabajo es homogénea en sus necesidades y deseos. Como resultado, gastamos cantidades fabulosas de dinero en prestaciones que tienen poco significado para grandes grupos de empleados y dejan insatisfechas las necesidades genuinas de otros grupos igualmente importantes. Esta es una de las principales razones por las que nuestros planes de beneficios han producido tan poca satisfacción de los empleados y seguridad psicológica.

Voluntad de cambiar

La convicción psicológica de la seguridad laboral y de los ingresos es lo que subyace a lo que podría ser el «secreto» más importante de la economía japonesa: la alegre disposición de los empleados a aceptar los cambios continuos en la tecnología y los procesos, y a considerar que el aumento de la productividad es bueno para todos.

Hay mucho escrito hoy sobre el «espíritu» de la fábrica japonesa, como se refleja en las canciones de la compañía que los trabajadores de las grandes fábricas cantan al comienzo de la jornada laboral. Pero mucho más importante es el hecho de que los trabajadores japoneses muestran poco de la famosa «resistencia al cambio» tan extendida en Occidente. La explicación habitual para esto es «carácter nacional», siempre una explicación sospechosa. El hecho de que la aceptación del cambio no es general en todo Japón indica que la aceptación del cambio puede ser errónea. Por ejemplo:

Los Ferrocarriles Nacionales Japoneses sufren la resistencia al cambio total tanto como cualquier otro sistema ferroviario, incluidos los ferrocarriles estadounidenses. Pero los numerosos ferrocarriles privados que atraviesan las zonas densamente pobladas de Japón parecen estar libres de tal resistencia. El hecho de que los Ferrocarriles Nacionales Japoneses tengan un exceso de personal tan grande como cualquier industria nacionalizada del mundo puede ser parte de la explicación; los trabajadores saben que cualquier cambio puede crear despidos.
Las otras industrias japonesas que sufren resistencia al cambio son también las que están organizadas según los conceptos occidentales de artesanía y habilidad. Las industrias que aplican los conceptos japoneses, al igual que los ferrocarriles privados (en general), no sufren resistencia al cambio, aunque sus empleados sepan que la empresa tiene un exceso de personal.

El secreto puede estar en lo que los japoneses llaman «formación continua». Esto significa, en primer lugar, que todos los empleados, muy a menudo hasta los altos directivos, siguen capacitándose como parte regular de su trabajo hasta que se jubilan. Esto contrasta con nuestra práctica occidental habitual de entrenar a un hombre solo cuando tiene que adquirir una nueva habilidad o moverse a una nueva posición. Nuestra formación se centra en la promoción; la formación japonesa se centra en el rendimiento.

En segundo lugar, el empleado japonés está formado, en su mayor parte, no solo en su trabajo sino en todos los puestos de trabajo a su nivel de trabajo, sin embargo, ese nivel es bajo o alto. Para ilustrar:

El hombre que trabaja como electricista asistirá automáticamente a las sesiones de formación en todas las áreas de la planta. Y también lo hará el hombre que empuja una escoba. Ambos pueden permanecer en sus respectivos puestos de trabajo hasta que mueran o se jubilen. Su salario es independiente, en gran medida, del trabajo que realizan, y está orientado principalmente a la duración del servicio, de modo que el electricista altamente calificado puede obtener mucho menos dinero que la barredora de pisos. Pero se espera que ambos sean razonablemente competentes en todos los trabajos de la planta que, en términos generales, estén al mismo nivel que su propio trabajo.
Se espera que un contador esté capacitado, o que se capacite a sí mismo a través de una multitud de cursos por correspondencia, seminarios o escuelas de continuación disponibles en todas las grandes ciudades, en cada uno de los trabajos profesionales necesarios en su empresa, como personal, capacitación y compras.
El presidente de una empresa bastante grande me dijo una vez casualmente que no podía verme en cierta tarde porque asistía a la sesión de formación de soldadura de su empresa, y como estudiante, en lugar de como observador o profesor. Este es un ejemplo excepcional. Pero el presidente de la empresa que toma un curso por correspondencia en programación informática es bastante común. Y el joven personal lo hace de forma natural.

Haría falta un libro gordo sobre la historia económica e industrial japonesa para explicar los orígenes de este sistema, aunque en su etapa actual tiene apenas 50 años y se remonta a la escasez de mano de obra durante y justo después de la Primera Guerra Mundial. Haría falta un libro aún más gordo para discutir las ventajas, desventajas y limitaciones del sistema japonés. De hecho, las limitaciones son muy grandes. Por ejemplo, las personas jóvenes y con formación técnica —científicos e ingenieros— se resistieron con amargura y se resisten bastante bien. Quieren trabajar como científicos e ingenieros y de ninguna manera están encantados cuando se les pide que aprendan contabilidad o cuando cambian de un trabajo de ingeniería al departamento de personal.

Además, hay excepciones a la regla. Por lo general, no se espera que hombres tan calificados y altamente especializados como los fabricantes de papel y los compradores de grandes almacenes conozcan otros trabajos o estén dispuestos a encajar en ellos. Pero incluso este tipo de trabajadores siguen perfeccionándose, como una cuestión de rutina, en su propia especialidad mucho después de que hubiera terminado cualquier formación en Occidente.

Ventajas incorporadas

Un resultado de las prácticas descritas es que la mejora de la calidad del trabajo y los procedimientos está incorporada en el sistema. En una sesión de entrenamiento típica japonesa, hay un «entrenador». Pero la verdadera carga de la formación recae en los propios participantes. Y la pregunta siempre es: «¿Qué hemos aprendido para poder hacer mejor el trabajo?» Una nueva herramienta, proceso u organización se convierte en un medio de superación personal.

Un empleador japonés que quiera introducir un nuevo producto o máquina lo hace durante y durante la sesión de formación. Como resultado, no suele haber resistencia alguna al cambio, sino aceptación del mismo. Los estadounidenses en la gestión de joint venture en Japón informan que los «errores» en un nuevo proceso generalmente se resuelven, o al menos se identifican, antes de que entre en funcionamiento en la planta.

Un segundo beneficio es una tendencia incorporada a aumentar la productividad. En Occidente entrenamos hasta que un «alumno» alcanza un cierto nivel de rendimiento. Luego concluimos que ha dominado el trabajo y necesitará nueva formación solo cuando avance o cuando cambie el trabajo en sí. Cuando una curva de aprendizaje alcanza el estándar, se mantiene en una meseta.

No es así en Japón. Los japoneses también tienen un estándar para un trabajo y una curva de aprendizaje que lo lleva a ello. Por regla general, su nivel es bastante inferior al estándar correspondiente en Occidente; de hecho, las normas de productividad que han satisfecho a la mayoría de las industrias japonesas en el pasado son, en general, bastante bajas según las mediciones occidentales. Pero los japoneses siguen entrenando. Y tarde o temprano, su «curva de aprendizaje» comienza a romperse por encima de la meseta que en Occidente consideramos permanente. Empieza a escalar de nuevo, no porque un hombre trabaje más duro, sino porque empieza a trabajar «más inteligente». En mi opinión, el patrón japonés es más realista y está más en sintonía con todo lo que sabemos sobre el aprendizaje.

En Occidente estamos satisfechos si el trabajador de más edad no se afloje en su productividad. La disminución del rendimiento también es un problema en algunas industrias japonesas; las mujeres jóvenes que ensamblan electrónica de precisión, por ejemplo, alcanzan el pico de la destreza de sus dedos y de su agudeza visual alrededor de los 20 años y, después de los 23 años aproximadamente, disminuyen rápidamente la velocidad. (Esta es una de las razones por las que la industria electrónica japonesa trabaja arduamente para encontrar maridos para las niñas y sacarlas de la fábrica cuando tengan 21 o 22 años).

Pero, en general, los japoneses creen que el empleado mayor es más productivo; y sus cifras lo confirman. Con una remuneración basada en la antigüedad, la producción salarial por yen puede ser mucho mayor en una planta en la que la fuerza de trabajo es mayoritariamente nueva y joven. Pero la producción por hora-hombre es casi invariablemente mucho mayor en la planta que tiene la población laboral más antigua, casi exactamente lo contrario de lo que en Occidente damos por sentado.

Concepto de formación de por

En efecto, los japoneses aplican al trabajo en los negocios y la industria sus propias tradiciones. Las dos grandes habilidades de los samuráis, miembros de la casta guerrera que gobernó Japón durante 300 años hasta 1867, fueron la esgrima y la caligrafía. Ambas demandan formación de por vida. En ambos se sigue entrenando después de haber alcanzado la maestría. Y si uno no sigue entrenando, pierde rápidamente su habilidad. Del mismo modo, las escuelas japonesas de pintura —la escuela Kano, por ejemplo, que dominó el arte oficial japonés durante 300 años hasta 1867— enseñaron que incluso el mejor maestro dedica varias horas al día a copiar. Por lo tanto, él también se mantiene en «formación continua». De lo contrario, su habilidad, y sobre todo su creatividad, pronto empezaría a disminuir. Y el mayor maestro de judo sigue haciendo los ejercicios elementales todos los días, al igual que el mejor pianista de Occidente hace sus escalas todos los días.

Cuando los empleados y los expertos en eficiencia adoptan esta actitud hacia el trabajo, el resultado es un cambio sutil pero importante en el énfasis. Un importante ingeniero industrial de Japón me dijo un día:

«Una diferencia que me cuesta explicar a mis colegas occidentales es que hacemos exactamente lo mismo que hace el ingeniero industrial en Detroit o Pittsburgh; pero significa algo diferente. El ingeniero industrial estadounidense establece el trabajo para el trabajador. Nuestros ingenieros industriales son maestros más que maestros. Intentamos enseñar cómo se mejora la propia productividad y el proceso. Lo que montamos es la base; el edificio que construye el trabajador.

«La gestión científica, los estudios de tiempo y movimiento, el flujo de materiales, hacemos todo eso y no es diferente de la forma en que se hace en los Estados Unidos. Pero ustedes en los Estados Unidos piensan que este es el final del trabajo; nosotros aquí en Japón creemos que es el principio. El trabajo del trabajador comienza cuando hemos terminado de diseñar el trabajo en sí».

Visión «generalista»

El concepto de «formación continua» en Japón impide en gran medida la especialización extrema y la departamentalización que azotan a las empresas estadounidenses. En términos generales, en la industria japonesa no existen sindicatos artesanales ni habilidades artesanales. (La excepción más significativa son los Ferrocarriles Nacionales Japoneses, que importaban la especialización de embarcaciones de Gran Bretaña y Alemania, junto con rieles de acero y locomotoras, y que quizás están aún más fragmentados por embarcaciones y líneas jurisdiccionales que los ferrocarriles estadounidenses o británicos). Parte de la explicación es histórica. En los primeros días de la industrialización japonesa, los artesanos se negaron rotundamente a trabajar en las nuevas fábricas. Por lo tanto, las plantas tenían que estar dotadas de jóvenes recién salidos de la granja, que no tenían habilidades y a los que había que enseñar lo que necesitaban saber para hacer el trabajo.

Sin embargo, no es realmente cierto, como afirma la doctrina oficial japonesa, que «los hombres son trasladados libremente de un trabajo a otro dentro de una planta». Es probable que un hombre en un taller de soldadura permanezca en un taller de soldadura, al igual que el hombre del pasillo de al lado que dirige los aerosoles de pintura. Hay mucha más movilidad individual en el trabajo de oficina, especialmente para directivos y profesionales. Una empresa japonesa no dudará en trasladar a un joven gerente del control de producción a la investigación de mercado o al departamento de contabilidad.

Los departamentos individuales de una oficina tienden a ser rígidamente especializados y muy parroquiales en la defensa de sus «prerrogativas». Sin embargo, la visión del túnel que aflige a tanta gente en los negocios occidentales está notablemente ausente en Japón. Por ejemplo:

El ingeniero industrial que he citado anteriormente insiste meticulosamente en los límites entre la ingeniería industrial y las funciones de personal. Él mismo nunca trabajó en ninguna otra función, desde el día en que se graduó de la escuela de ingeniería hasta el día en que, a los 55 años, fue nombrado presidente de una filial del grupo corporativo. Sin embargo, conocía el trabajo de todas las demás funciones. Comprendió sus problemas. Sabía lo que podían hacer por su departamento de ingeniería industrial y lo que, a su vez, su gente tenía que hacer por ellos. Es el más puro de los especialistas de su propio trabajo y, sin embargo, es un verdadero «generalista» en sus conocimientos, en su visión y en la forma en que se hace responsable del desempeño y los resultados de toda la organización.

Este enfoque lo atribuye al hecho de que a lo largo de su carrera fue sometido a una «formación continua» en todo el trabajo que se realizaba a nivel de su puesto de trabajo. Cuando era ingeniero industrial junior, participó en las sesiones de formación de todos los juniors, ya sean ingenieros, contables o vendedores, y desde que se convirtió en miembro de la alta dirección, ha pertenecido voluntariamente a un grupo que se reúne dos noches a la semana, generalmente con un líder de discusión del exterior, para formarse en el trabajo de la alta dirección.

Adaptación del concepto

En Occidente hoy hacemos hincapié en la «educación continua». Este es un concepto que sigue siendo ajeno a Japón. Como regla general, el hombre o la mujer que se gradúa de una universidad allí nunca vuelve a pisar el campus, nunca asiste a una clase, nunca regresa para «recauchutar». La educación normal en Japón sigue siendo vista como una «preparación» para la vida y no como la vida misma.

De hecho, los empleadores japoneses, incluso las grandes empresas y el gobierno, no quieren realmente a los jóvenes que hayan cursado estudios de posgrado. Estas personas son «demasiado viejas» para empezar desde abajo. Y no hay otro lugar por donde empezar en Japón. Los estudiantes de posgrado esperan trabajar como «especialistas» y ser «expertos» en lugar de someterse a la formación de sus empleadores. Muchos directivos atentos de Japón consideran que la resistencia al especialista altamente capacitado es la mayor debilidad de las empresas japonesas y del gobierno. No cabe duda de que, en los próximos años, la «educación continua» será mucho más importante en Japón de lo que es ahora, y que el especialista también será más importante.

Pero, al mismo tiempo, la formación continua de Japón tiene algo que enseñarnos en Occidente. Reaccionamos ante la resistencia de los trabajadores al cambio y al aumento de la productividad en gran medida siguiendo la línea del viejo dictum de Mark Twain sobre el clima. Todos nos quejamos, pero nadie hace nada. Los japoneses al menos hacen algo, y con un éxito notable.

La formación continua no es desconocida en Occidente. Hace un siglo fue desarrollada por la incipiente Zeiss Works en Alemania y aplicada allí a todos empleados de la planta, aunque la mayoría de ellos eran sopladores de vidrio y ópticos altamente cualificados con muchos años de formación artesanal a sus espaldas. El liderazgo mundial de la industria óptica alemana hasta la Primera Guerra Mundial se basó en gran medida en esta política, que veía en las habilidades artesanales avanzadas una base para el aprendizaje, más que el fin del aprendizaje.

Con las jurisdicciones artesanales de los Estados Unidos (y Gran Bretaña) congeladas en los contratos sindicales más rígidos y restrictivos, la formación continua probablemente esté fuera de discusión para muchos obreros de la planta. Pero podría instituirse —y debería instituirse— para los empleados no sindicalizados. Sin duda, muchas empresas no solo tienen programas de formación masivos, sino que animan a sus jóvenes técnicos, profesionales y directivos a seguir asistiendo a la escuela y a continuar su educación. Sin embargo, en demasiados casos, el énfasis de estos programas está en que el hombre se vuelva más especializado y no aprenda las otras áreas de conocimiento, habilidades y funciones.

En la mayoría de los programas de capacitación de empresas estadounidenses que conozco, el énfasis está totalmente en la única función en la que un joven ya trabaja; a lo sumo se le dice que «otras áreas son, por supuesto, importantes». Como resultado, pronto llega a considerar las otras áreas como mucho exceso de equipaje. Y cuando se trata de educación fuera, por ejemplo, en los cursos nocturnos en la universidad local, el supervisor de un joven empujará a su subordinado a que tome más trabajo en su especialidad y se aleje de cualquier otra cosa.

El enfoque debería ser el contrario: una vez que un joven ha adquirido los fundamentos de una especialidad, debe estar expuesto sistemáticamente a todas las demás áreas importantes del negocio, ya sea en cursos de formación de la empresa o en programas de «educación continua» externos. Solo así podremos esperar evitar que los profesionales y directivos del mañana se vuelvan demasiado departamentalizados.

Cuidado y alimentación de los jóvenes

La Casa de Mitsui es la más antigua de las grandes empresas del mundo; data de 1637, medio siglo antes de la fundación del Banco de Inglaterra. También era la mayor de las grandes empresas del mundo hasta que la Ocupación Americana la dividió en empresas individuales. (A medida que estas empresas se reúnan en una confederación bastante estrecha, puede que se convierta de nuevo en el negocio más grande del mundo).

En los más de 300 años de su vida empresarial, Mitsui nunca ha tenido un director ejecutivo (el término japonés es «jefe»). banto» —literalmente, «secretario jefe») que no era un hombre sobresaliente ni un líder poderoso. Este logro no puede igualar ninguna otra institución, que yo sepa; la Iglesia Católica no puede, ni puede hacerlo ningún gobierno, ejército, marina, universidad o corporación.

¿Qué explica este increíble logro? En Japón siempre se obtiene la misma respuesta: hasta hace poco, el jefe banto —nunca miembro de la familia Mitsui sino «mano contratada» — tenía un solo trabajo: desarrollo de gerentes, selección de gerentes y colocación de gerentes. Pasó la mayor parte de su tiempo con los jóvenes que entraron como gerentes junior o profesionales. Los conocía. Los escuchó. Y, como resultado, sabía, para cuando los hombres llegaron a los 30 años más o menos, cuáles eran los que probablemente llegarían a la alta dirección, qué experiencias y desarrollo necesitaban, y en qué trabajo debían ser probados y probados.

Tasación y cesión

A primera vista, nada parece menos probable que desarrolle ejecutivos fuertes que el sistema japonés. Parecería, más bien, la receta ideal para desarrollar hombres tímidos seleccionados por mediocridad demostrada y entrenados «para no sacudir el barco». Los jóvenes que ingresan al empleo de una empresa directamente desde la universidad —y, en general, esta es la única manera de entrar en la dirección de una empresa, ya que prácticamente se desconoce la contratación desde fuera y en puestos de nivel superior— saben que tendrán un trabajo hasta que se jubilen, sin importar lo mal que se desempeñen. . Hasta que cumplan los 45 años, serán ascendidos y pagados por antigüedad y solo por antigüedad.

Parece que no hay una evaluación de la actuación profesional, ni tendría mucho sentido cuando un hombre no puede ser recompensado por su desempeño ni penalizado por incumplimiento. Los superiores no eligen a sus subordinados: las personas del personal toman decisiones de personal, por regla general, a menudo sin consultar al gerente al que se le asigna un subordinado. Y parece impensable que un joven gerente o profesional pida un traslado, e igualmente impensable que renuncie e vaya a otro lado.

Esta práctica está siendo cuestionada por personal técnico altamente capacitado, pero está cambiando muy lentamente. Todavía es casi inaudito que un joven acepte un trabajo en otra empresa excepto con el permiso expreso de su anterior empleador. De hecho, cada joven empleado directivo y profesional de las organizaciones japonesas, ya sea empresarial o gubernamental, sabe que se espera que ayude a sus colegas a verse bien en lugar de destacarse por brillantez o agresividad.

Este proceso dura de 20 a 25 años, durante los cuales todo el énfasis parece estar en la conformidad, en hacer lo que se le pide que haga y en mostrar el debido respeto y deferencia. De repente, cuando un hombre llega a los 45 años, llega el Día del juicio final, cuando las cabras se separan de las ovejas. Se elige a un grupo muy reducido de candidatos para que se conviertan en «directores de empresa», es decir, la alta dirección. Pueden permanecer en la administración mucho más allá de cualquier edad de jubilación conocida en Occidente, con personal activo de alta dirección en sus ochenta años de ninguna manera una rareza. El resto del grupo, de «director de departamento» en adelante, generalmente permanece en la dirección hasta los 55 años, generalmente con, en el mejor de los casos, una promoción más. Luego se jubilan y, a diferencia de los empleados de base, su jubilación es obligatoria.

Se hacen excepciones limitadas pero importantes a esta regla en el caso de los hombres sobresalientes que, si bien están demasiado especializados para pasar a la alta dirección de la compañía madre, están asignados a la alta dirección de las subsidiarias o filiales. En tales puestos, pueden permanecer en el cargo por un período indefinido.

Evaluadores informales

Para un forastero que cree lo que le dicen los japoneses, es decir, que así es como funciona el sistema, es difícil entender sobre qué base se toma la decisión crucial a los 45 años. Es aún más difícil creer que este sistema produzca altos directivos independientes y agresivos que han comercializado con éxito las exportaciones japonesas en todo el mundo y que, en 20 años, se han convertido en la tercera potencia económica del mundo en una nación que, en vísperas de la Segunda Guerra Mundial, ni siquiera era entre la primera docena más o menos en producción industrial o capital.

Es precisamente porque Los directivos japoneses tienen un «empleo de por vida» y, por regla general, no pueden ser despedidos ni trasladados, y porque el avance durante los primeros 25 años de la vida laboral de un hombre se debe únicamente a la antigüedad, que los japoneses han hecho del cuidado y la alimentación de sus jóvenes la primera responsabilidad de la alta dirección. La práctica se remonta al menos a 300 años, a la época en que los samuráis, como retenedores de un clan militar, se organizaban en castas hereditarias ajustadas con el avance de una a otra oficialmente no permitida. Al mismo tiempo, el gobierno del clan tenía que encontrar personas capaces que pudieran dirigir los asuntos del clan a una edad muy temprana y aprovechar sus oportunidades sin ofender a miembros de clanes de mayor rango pero menos dotados.

Hoy, por supuesto, ya no es posible para el jefe banto de Mitsui para conocer personalmente a los jóvenes directivos como lo hizo su predecesor hace unas generaciones. Incluso las empresas mucho más pequeñas son demasiado grandes y tienen demasiados empleados directivos y profesionales jóvenes en sus filas para poder hacerlo. Sin embargo, la alta dirección sigue preocupada vitalmente por los jóvenes. Desata esta preocupación a través de una red informal de altos directivos que actúan como «padrinos» de los jóvenes durante los primeros diez años de su carrera en la empresa.

Padrinos gerenciales

Los japoneses dan por sentado este sistema. De hecho, pocos de ellos son conscientes de ello. Por lo que puedo entender, no tiene nombre; el término «padrino» es mío y no suyo. Pero todos los jóvenes empleados gerenciales saben quién es su padrino, al igual que su jefe y el jefe del jefe.

El padrino nunca es superior directo de un joven y, por regla general, no es nadie en línea directa de autoridad sobre el joven o su departamento. Rara vez es miembro de la alta dirección y rara vez un hombre que se meterá en la alta dirección. Más bien, es elegido entre aquellos miembros de la gerencia media-alta que, cuando lleguen a los 55 años, serán transferidos a la alta dirección de una filial o afiliada. En otras palabras, los padrinos son personas que saben, después de haber sido pasados por alto a los 45 años para ocupar puestos de alta dirección, que no van a «lograrlo» en sus propias organizaciones. Por lo tanto, no es probable que construyan sus propias facciones ni jueguen a la política interna. Al mismo tiempo, son los miembros más respetados del grupo directivo medio-alto.

¿Cómo se elige un padrino para un joven? ¿Hay una tarea formal o un entendimiento informal? Parece que nadie lo sabe. La única calificación que se suele mencionar es que el padrino debería graduarse de la misma universidad en la que se graduó el joven; la «corbata de la vieja escuela» se une aún más en Japón que en Inglaterra. Sin embargo, todo el mundo dentro de la empresa sabe quién es el padrino de un joven determinado y respeta la relación.

Durante los primeros diez años de carrera de un joven, se espera que el padrino esté en estrecho contacto con su «ahijado», a pesar de que en una gran empresa puede tener 100 de esos «ahijados» en cualquier momento. Se espera que conozca al joven, que lo vea con bastante regularidad, que esté disponible para pedirle consejo y consejo y, en general, que lo cuida. Tiene algunas funciones que reflejan la cultura japonesa; por ejemplo, introduce a los jóvenes bajo sus alas a los mejores bares del Ginza y a las casas obscenas correctas. (Aprender a beber en público es uno de los logros importantes que debe aprender el joven ejecutivo japonés).

Si un joven se queda atrapado bajo un gerente incompetente y quiere ser trasladado, el padrino sabe a dónde ir y cómo hacer lo que oficialmente no se puede hacer y, según los japoneses, «nunca se hace». Sin embargo, nadie lo sabrá jamás. Y si el joven es errante y necesita ser disciplinado, el padrino tratará con él en privado. Para cuando un joven tiene 30 años, el padrino sabe mucho de él.

Es el padrino quien se sienta con la alta dirección y habla sobre los jóvenes. La reunión puede ser completamente «informal». Sobre la taza de sake, el padrino puede decir en voz baja: «Nakamura es un buen chico y está listo para una tarea desafiante», o «Nakamura es un buen químico, pero no creo que nunca sepa cómo manejar a la gente», o «Nakamura tiene buenas palabras y es confiable, pero no es un genio y mejor que no se le ponga nada más que rutina trabajar». Y cuando llegue el momento de tomar una decisión personal, a quién asignar qué asignación y dónde trasladar a un hombre, la gente del personal consultará en silencio al padrino antes de hacer un movimiento.

Un vistazo de forastero

Hace unos años me encontré, por pura casualidad, un «padrino temporal». Mi experiencia puede ilustrar cómo funciona el sistema:

Uno de mis mejores estudiantes en 20 años en la Escuela de Negocios de Graduados de la Universidad de Nueva York fue un joven japonés. Déjame llamarlo Okura. Hijo de un diplomático, fue a Oxford para su trabajo de pregrado y luego tomó el Examen del Servicio Exterior Japonés, que aprobó con honores. Pero luego decidió dedicarse a los negocios, vino a nuestra escuela en Nueva York y se fue a trabajar para una de las grandes empresas internacionales de Japón.

Hace unos años, cuando estaba en Japón, vino a verme. Le dije: «Okura, ¿cómo van las cosas?» Dijo: «Está bien, pero creo que necesito ayuda. Por eso he venido a verte».

Mencionaré lo más destacado de la historia que me contó. «Al no haber ido a la escuela en Japón, realmente no tengo a nadie en mi empresa que se sienta responsable de mí», dijo. «Todo nuestro personal directivo ha ido a la escuela en Japón. Como resultado, no hay nadie en la alta dirección que pueda decirle al personal que estoy listo para un puesto directivo en una de nuestras sucursales en el extranjero. Sé que me consideraron cuando llenaron las dos últimas vacantes en Sudamérica, pero nadie sabía si quería ir allí, si estaba lista y cuáles eran mis planes. Sé que vas a almorzar con nuestro vicepresidente ejecutivo en uno o dos días y, habiendo sido mi profesor, puedes hablar por mí».

Le pregunté: «Okura, ¿no se ofenderá tu vicepresidente ejecutivo si un extraño interfiere?» Dijo: «Oh, no. Al contrario; te lo agradecerá, te lo aseguro».

Tenía razón. Cuando mencioné el nombre de Okura al vicepresidente ejecutivo, su rostro se iluminó y dijo: «Sabes, iba a pedirte que nos hicieras un favor y hablaras con Okura-san sobre sus planes. Creemos que está listo para una gran tarea de gestión en el extranjero, pero no tenemos forma de hablar con él; ninguno de nosotros fue a la misma universidad a la que fue».

Tres meses después, Okura fue destinada a dirigir la sucursal de la compañía en un país bastante importante de América Latina.

¿Implicaciones para Occidente?

En Occidente, aunque las relaciones son mucho menos formales, todavía necesitamos, al igual que los japoneses, un alto directivo que sirva de contacto humano, oyente, guía para los jóvenes durante sus primeros diez años en el negocio. Quizás la mayor queja de los jóvenes de la gran organización hoy en día es que no hay nadie que los escuche, nadie que intente averiguar quiénes son y qué están haciendo, nadie que actúe como consejero principal.

Nuestros libros de gestión dicen que el supervisor de primera línea puede desempeñar esta función. Eso es sencillamente absurdo. El supervisor de primera línea tiene que hacer el trabajo; todos los sermones de que «su primer trabajo son las relaciones humanas» no lo harán de otra manera. Un supervisor intenta aferrarse a un buen hombre y no dejarlo ir. No dirá: «Has aprendido todo lo que hay que aprender en este lugar». No dirá: «Lo estás haciendo bien, pero en realidad no perteneces aquí». No le preguntará a un joven: «¿A dónde quieres ir? ¿Qué tipo de trabajo quieres hacer? ¿Cómo puedo ayudarte a llegar allí?» De hecho, el supervisor está casi obligado a considerar cualquier indicio de deseo de cambiar o transferir por parte de un subordinado joven y capaz una crítica directa de sí mismo.

Como resultado, los jóvenes directivos y profesionales de los negocios y la industria estadounidenses —y también de Europa— «votan con los pies». Dejan de fumar y se van a otro lado. La ausencia de un contacto genuino es una razón importante de la gran rotación de estas personas. A menudo, cuando hablo con ellos, los oigo hacer declaraciones como estas:

«La compañía está bien, pero no tengo a nadie con quien hablar».
«La empresa está bien, pero estoy en el lugar equivocado y no puedo salir de ella».
«Necesito que alguien me diga qué estoy haciendo bien y qué estoy haciendo mal, y a dónde pertenezco realmente, pero no hay nadie en mi empresa a quien pueda ir».

No necesitan un psicólogo. Necesitan una relación humana centrada en el trabajo y en el trabajo, un contacto al que tengan acceso, un mentor que se preocupe por ellos. Esto es lo que los japoneses han tenido que suministrar durante mucho tiempo debido a la formalidad impersonal de su rígido sistema. Debido a que no pueden admitir oficialmente que la práctica del padrino existe, la han establecido de la manera correcta. Porque es claramente una fortaleza de su sistema que la función de padrino no es un trabajo separado, no forma parte del trabajo del personal y no se confía a especialistas, sino que es desempeñada por personal directivo experimentado, respetado y exitoso.

Pero no solo los jóvenes de las empresas estadounidenses y europeas necesitan un sistema de comunicación. Los altos ejecutivos también podrían hacer un buen uso de ella. Permítanme ilustrar:

En varias empresas con las que he estado trabajando, se ha intentado que los altos ejecutivos se reúnan con bastante regularidad con hombres más jóvenes, fuera del horario de oficina y sin respetar las líneas de función o autoridad. En estas sesiones, el sénior no pronuncia un discurso, sino que pregunta: «¿Qué tienes que decirme, sobre tu trabajo, sobre tus planes para ti y para esta empresa, sobre nuestras oportunidades y nuestros problemas?» Las reuniones no siempre han sido fáciles. Pero los jóvenes, aunque al principio sospechan mucho de ser condescendientes, después de un tiempo han llegado a esperar con ansias las sesiones. Sin embargo, los verdaderos beneficiarios han sido los altos ejecutivos. Han aprendido lo que piensan los jóvenes directivos.

El concepto de padrino de los japoneses puede ser demasiado paternalista para nosotros en Occidente; incluso puede ser demasiado paternalista para los jóvenes japoneses. Pero la necesidad de un sistema que permita a los jóvenes directivos y profesionales convertirse en la preocupación especial de los hombres mayores es especialmente aguda en esta época de «brecha generacional».

Conclusión

Cualquier ejecutivo japonés que haya leído este artículo protestará porque simplifico demasiado y que he omitido muchas características sobresalientes de la dirección japonesa. Cualquier estudiante occidental de Japón que haya leído esto me acusará de no ser crítico. Pero mi propósito no ha sido dar un análisis académico de la gestión japonesa ni siquiera intentar explicar el desempeño directivo de Japón. Soy plenamente consciente de las muchas frustraciones del joven directivo en Japón. Soy consciente de las tremendas tensiones en la economía y la sociedad japonesas creadas por los logros económicos de la nación, tensiones que son tan grandes que me hacen sentir muy escéptico sobre todas esas predicciones actuales de que «el siglo XXI será el siglo de Japón». De hecho, si fuera japonés, esta predicción me daría un susto.

Si alguien puede aprender de los errores de los demás es dudoso. Pero seguramente uno puede aprender de los éxitos de los demás. Si bien las políticas japonesas que se discuten en este artículo no son las «claves» del logro de Japón, son factores importantes en él. Y aunque no son las respuestas a los problemas de Occidente, contienen respuestas a algunos de nuestros problemas más apremiantes, sugieren ayuda para algunas de nuestras necesidades más urgentes y señalan direcciones que podríamos explorar. Sería una locura intentar imitar a los japoneses; pero podríamos intentar imitarlos.

1. Véase Howard F. Van Zandt, «Cómo negociar en Japón», HBR noviembre-diciembre de 1970, pág. 45.

2. Ver La decisión de guerra del Japón, registros de las conferencias de política de 1941, traducido y editado por Nobutuka Ike (Stanford, California, Stanford University Press, 1967).

— Escrito por Peter F. Drucker