Qué pasa cuando los equipos luchan juntos contra el agotamiento

Muchas organizaciones hablan de boquilla sobre la idea de que centrarse en el bienestar ayuda a las personas a funcionar de la mejor manera. Sin embargo, pocos toman las medidas necesarias para ayudar a los empleados a gestionar realmente su energía (física, emocional y mental), especialmente durante los períodos de trabajo intensos. EY y The Energy Project realizaron un experimento con un equipo de 40 personas para comprobar si priorizar el descanso y la renovación en grupo ayudaría a todos a sentirse mejor y a hacer más trabajo en menos tiempo. El experimento consistió en desarrollar un plan de resiliencia colectivo que se centraba en cinco comportamientos y en hacer que los empleados se apoyaran unos a otros para seguir adelante con esos comportamientos. ¿Los resultados? El equipo informó que tenía más energía y se sentía menos agotado al final de la temporada alta. Y cinco meses después, en una parte del año en la que los equipos de contabilidad de todo el sector suelen perder a varios miembros del equipo por agotamiento y agotamiento, la retención de este equipo se situó en el 97,5%.

••• He aquí una desconcertante paradoja. Por un lado, las empresas ofrecen[más opciones de bienestar y bienestar](https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/benefits/pages/employers-broaden-wellness-and-well-being-programs.aspx) más que nunca, con clases de mindfulness y yoga, salas de siestas e instalaciones de fitness. Por otro lado, el agotamiento del personal ha aumentado hasta tal punto que la Organización Mundial de la Salud lo considera ahora un[peligro laboral](https://icd.who.int/browse11/l-m/en#/http%3a%2f%2fid.who.int%2ficd%2fentity%2f129180281). Lo más corporativo[ofertas de bienestar](/2019/08/what-wellness-programs-dont-do-for-workers) tienen buenas intenciones y son potencialmente valiosas. El problema es que sin desafiar el[mentalidad profundamente arraigada](/2017/07/how-to-become-a-more-well-rounded-leader) que cuanto más, más grande y más rápido siempre es mejor, estas ofertas no cuentan con todo el soporte ni se utilizan de forma amplia y gratuita. A principios de este año, Ernst & Young (EY) y The Energy Project se propusieron poner a prueba una hipótesis: si todos los miembros de un equipo de atención al cliente se unieran para construir más[descanso y renovación](/2011/12/how-to-accomplish-more-by-doin.html) en sus vidas, se sentirían mejor _y_ harían más trabajo en menos tiempo. Todos los sectores tienen sus períodos de mayor actividad, ya sean los días festivos para los minoristas, los juicios prolongados para los abogados o las negociaciones de fusiones y adquisiciones para los banqueros de inversión. Para los contadores, la tradicional temporada alta va de enero a abril. Durante ese tiempo, pueden esperar trabajar muchas horas, incluso los fines de semana. Nuestro experimento se centró en un equipo de 40 personas de EY con sede en el sureste de los EE. UU. En 2018, sufrieron una presión intensa mientras trabajaban en nombre de un cliente que se enfrentaba a importantes desafíos internos propios. Cuando terminó la temporada alta, el equipo de EY se sentía agotado y desmoralizado. Al comenzar la temporada alta de 2019, The Energy Project trabajó con el equipo para desarrollar un plan de resiliencia colectivo. Al igual que los planes de desarrollo que los empleados crean al principio de cada año para detallar sus objetivos, el Plan de Resiliencia se centró en la forma en que las personas[gestionar su energía](/2007/10/manage-your-energy-not-your-time) — física, emocional y mentalmente, especialmente durante los períodos de trabajo intensos. El plan incluía cinco comportamientos clave: - Haga sus tareas más importantes cuando llegue por primera vez a la oficina, durante un período ininterrumpido de 60 a 90 minutos y, a continuación, tómese una pausa para renovar. - Levántese de su escritorio a la hora de comer durante al menos 30 minutos y haga algo[tipo de movimiento](/2015/12/6-yoga-exercises-you-wont-be-embarrassed-to-do-at-your-desk). - Después de 90 minutos de trabajo, tómese un descanso de al menos cinco minutos. Si eso no es posible, respire hondo durante un minuto para eliminar las hormonas del estrés en el torrente sanguíneo. - Cuando deje de trabajar durante un día, haga algo que le permita[transición mental y emocional entre el trabajo y el hogar](/2019/03/5-ways-to-leave-your-work-stress-at-work). - Establezca una rutina previa a dormir y una hora de dormir que le asegure dormir al menos siete horas. Tras una sesión inicial de un día para el equipo que se centró en los principios y prácticas de la gestión de la energía, hicimos un seguimiento durante la temporada alta con sesiones de entrenamiento grupal de una hora cada dos semanas. Para aprovechar la diversidad del equipo, elegimos grupos de seis a siete personas con diferentes rangos, líneas de práctica, edades y orígenes. Durante las sesiones, los miembros del grupo compartieron sus éxitos y reveses, se apoyaron unos a otros para hacer frente a las continuas exigencias, desafiaron las suposiciones de los demás sobre lo que era posible y exploraron la resistencia al cambio que surgió a lo largo del camino. A cada participante se le asignó otro miembro del equipo como forma adicional de responsabilidad y apoyo. Casi inmediatamente después de que comenzaran las sesiones de cohortes, observamos cambios significativos en el comportamiento. Muchos miembros del equipo empezaron sus días concentrándose sin interrupciones en su tarea más importante o difícil. Descubrieron rápidamente que eran capaces de realizar las tareas críticas de manera más eficiente, lo que les ayudó a marcar un tono positivo para el resto de la jornada laboral. Los miembros del equipo también empezaron a salir a comer juntos y a tomarse descansos intermitentes. Algunos participantes programaron reuniones a pie para[salir](/2017/06/why-you-should-tell-your-team-to-take-a-break-and-go-outside) — con sus colegas o solos durante las teleconferencias. Un número significativo de participantes se comprometieron a dormir específicas para asegurarse de que tenían al menos[siete horas de sueño](/2018/09/sleep-well-lead-better). Para cumplir este objetivo, varios de ellos empezaron a apagar sus dispositivos electrónicos al menos media hora antes de dormir. Un gerente retiró las aplicaciones de redes sociales de su teléfono móvil para minimizar las distracciones entrantes. «Pensaba que desplazarme era una forma de relajarse por la noche», nos dijo. «Pero me di cuenta de que solo era sobreestimulante e interfería con la hora de dormir». Otra participante, que acababa de volver a trabajar tras la baja por maternidad, reconoció que tenía serias dudas sobre si sería capaz de gestionar la temporada alta con un bebé en casa. Priorizar su trabajo más importante al principio del día y aprovechar el tiempo de renovación a lo largo del camino mejoró su concentración. Pudo hacer más en menos tiempo y salir de la oficina más temprano ese mismo día. Como se sentía menos agotada, tenía más energía positiva que dedicar a su familia cuando llegó a casa. Una tercera participante, que corre maratones, siempre había dejado de entrenar durante la temporada alta porque creía que no había manera de incluir las carreras largas diarias en su agenda. Envalentonada por la idea de que el tiempo que dedicaba a correr le proporcionaba una fuente de renovación mental y emocional, decidió continuar entrenando durante la temporada alta. Poco después de terminar, pudo correr una media maratón. El equipo también se benefició colectivamente. Los empleados eran mucho más eficientes y productivos que podían hacer su trabajo en menos horas y todos estaban de acuerdo en tomarse un día de fin de semana cada semana. Los demás días, muchos de ellos pudieron salir bastante antes que en las últimas temporadas de mayor actividad. Los miembros del equipo de clientes al que atendían quedaron tan impresionados por los turnos que, finalmente, se preguntaron cómo podrían unirse al experimento. Al final de la temporada alta, los miembros del equipo dijeron que se sentían mucho mejor que tras la temporada alta anterior. Los que habían estado profundamente fatigados un año antes se recuperaron significativamente más rápido esta vez. «Volvieron por completo al partido después de dos semanas», nos dijo el socio principal del equipo. «Nos mostró el extraordinario valor de cuidarnos intencionalmente». En los cinco meses posteriores a la temporada alta, cuando los equipos de contabilidad de todo el sector suelen perder a varios miembros del equipo por agotamiento y agotamiento, la retención de este equipo se situó en el 97,5%. ¿Le interesa lanzar un experimento similar en su organización? Estas son varias lecciones que hemos aprendido: - Encuentre un campeón que crea en la idea: cuanto más sénior, mejor. Cambiar los hábitos siempre es difícil, especialmente cuando el enfoque desafía las creencias arraigadas desde hace mucho tiempo. Sam Johnson, que dirigió la región sudeste de EY y ahora es vicepresidente de Cuentas de EY para América, ha defendido durante mucho tiempo los esfuerzos de «vitalidad» de la firma. Tras asistir a una sesión con The Energy Project, Johnson introdujo cambios importantes en la gestión de su forma de trabajar y quiso transmitir sus ideas a los empleados de su región. - Seleccione un líder de equipo práctico que esté dispuesto a participar activamente en el proyecto piloto y a modelar los nuevos comportamientos. El socio principal del equipo estadounidense de EY estaba comprometido con el bienestar de su gente y dispuesto a experimentar con la disrupción de la cultura laboral y su propia forma de trabajar. - Haga que todo el equipo participe desde el principio. La primera reunión marca la pauta: la gente se va entusiasmada con el nuevo desafío o escéptica ante otro esfuerzo de cambio. El programa de un día de Energy Project se centra en los principios y prácticas clave de la gestión de la energía física, emocional y mental. La respuesta al día fue uniforme y entusiasta, incluso por parte de los escépticos iniciales, lo que dio impulso a la obra siguiente. Todos los compañeros del equipo participaron, lo que dio permiso y aliento a los miembros del equipo tanto para que probaran los nuevos comportamientos como para que abandonaran la oficina cuando fuera necesario para hacer frente a las necesidades y obligaciones personales. - La repetición y la responsabilidad son fundamentales. Demasiadas intervenciones únicas tienen una vida útil limitada. Cuando las personas regresan al lugar de trabajo, las exigencias urgentes suelen superar sus mejores intenciones. Las reuniones quincenales de la cohorte y los socios responsables reforzaron el aprendizaje inicial y ayudaron a los participantes a incorporar nuevos comportamientos en sus vidas. El resultado fue un auténtico cambio cultural en el equipo estadounidense de EY. «No cabe duda de que era uno de los escépticos, pero me conquistaron», nos dijo otro socio. «Ha sido de mucha ayuda para todo el equipo, y especialmente para nuestro personal más joven, tener más control sobre su elección de trabajo. Empezamos a tomar decisiones que eran mejores para nosotros personalmente y descubrimos que también nos hacían más productivos». Muchas organizaciones hablan de boquilla sobre la idea de que centrarse en el bienestar ayuda a las personas a funcionar de la mejor manera. Lo que hizo que este piloto tuviera tanto éxito fue la voluntad de todo el equipo de adoptar una forma de trabajar diferente y de apoyarse mutuamente en cada paso del camino.