Qué no hacer cuando intenta motivar a su equipo

Las personas, en última instancia elegir motivarse: cuándo dar lo mejor de sí, hacer un esfuerzo adicional y ofrecer ideas radicales. Lo único que pueden hacer los líderes es dar forma a las condiciones en las que otros eligen o no estar motivados. Lamentablemente, muy pocos directivos entienden esto, por lo que hay una brecha entre los esfuerzos de los directivos y los resultados que obtienen. Tres de las formas más ofensivas de «motivar» (elogios desde un vehículo, inventar cosas y culpa, gratitud) pueden hacer que los empleados se sientan menos apreciados y erosionar su confianza en un líder. El déficit común de estos enfoques es que todos sirven al líder que los elogia, no al que los recibe. Si quiere dirigir sus buenas intenciones hacia expresiones de reconocimiento más significativas, considere estas alternativas: pregunte a su empleado cómo ha logrado su objetivo, explíquele cómo sus esfuerzos contribuyen a la organización en general y reconozca los desafíos que ha superado para hacer una contribución tan valiosa.

••• Cuando hablo en grupos grandes sobre el liderazgo, una pregunta que hago a menudo es: «¿Cuántos de ustedes han recibido un cumplido de su jefe que realmente los haya ofendido?» Sin excepción, más de dos tercios de las personas en la sala levantan la mano. Cuando profundizo en lo que la gente encuentra ofensivo en los elogios de su jefe, las respuestas más comunes que escucho son «No fue sincero» y «No sabían de lo que hablaban». Cuando los líderes parecen estar aplicando alguna «técnica de motivación» sobre la que han leído, la gente ve bien el esfuerzo superficial y obligatorio. Parece que están marcando la casilla «Hoy he motivado a alguien». La motivación no es algo que usted _hacer con la gente._ Las personas, en última instancia _elegir_ motivarse: cuándo dar lo mejor de sí, hacer un esfuerzo adicional y ofrecer ideas radicales. Lo único que pueden hacer los líderes es dar forma a las condiciones en las que otros eligen o no estar motivados. Pero la elección final es _de ellos._ Lamentablemente, muy pocos directivos entienden esto, por lo que hay una brecha entre los esfuerzos de los directivos y los resultados que obtienen. UN[Estudio de 10 años](https://www.octanner.com/content/dam/oc-tanner/documents/global-research/White_Paper_Performance_Accelerated.pdf) de más de 200 000 empleados muestra que el 79% de los empleados que dejan sus trabajos citan la falta de aprecio como una de las principales razones y, según el informe de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo estadounidense de 2017, solo[21%](https://news.gallup.com/reports/199961/state-american-workplace-report-2017.aspx) Estoy de acuerdo en que su desempeño se gestiona de una manera que los motiva a hacer un trabajo sobresaliente. Estas son tres de las formas más ofensivas de «motivación» que he visto emplear los gerentes y tres enfoques alternativos que he visto funcionar de maravilla. **Elogios desde un vehículo.** Los gerentes ocupados a menudo tienen que esforzar sus esfuerzos de reconocimiento a agendas ya de por sí abarrotadas. Así que van a las oficinas de la gente de camino a otras reuniones y dicen cosas como: «Ey, buen trabajo lo de esta mañana en la revisión del proceso». O le enviarán un mensaje de texto que diga algo así como: «Ey, lo siento, no pude localizarlo antes de irme, pero basta con leer las estadísticas actualizadas y se ven muy bien. ¡Gracias!» A primera vista, estos esfuerzos parecen inocuos, quizás incluso positivos. Pero para los destinatarios, puede parecer impersonal, desinformado e inadecuado si estos autocares son la única forma de reconocimiento que ofrece el gerente. **Inventando cosas.** Durante un descanso de una reunión del equipo ejecutivo que estaba facilitando, vi a un ejecutivo decir a su subordinado directo: «Para que sepa, esta mañana le estaba contando al gran jefe y a su equipo el increíble trabajo que están haciendo», y luego hacerle lo que parecía ser un guiño de «Lo apoyo». El único problema es que nunca ocurrió. Y por lo que parece, la sonrisa fingida del empleado: «Vaya, lo hizo por _yo_?_” — _ sugirió que tampoco la compró. Los empleados saben cuando sus gerentes no son sinceros o mienten descaradamente. Tanto si estas historias inventadas son bien intencionadas como si no, erosionan la confianza del empleado en el líder. **Culpa, gratitud.** Es increíblemente incómodo cuando un entrenador que se siente culpable trata de compensar en exceso con efusivas expresiones de aprecio. Los líderes que hayan pedido un esfuerzo sacrificado para cumplir con un plazo dirán por reflejo cosas como: «No tiene ni idea de lo mucho que lo aprecio. No sé qué habría hecho si no me lo hubiera regalado hoy. ¡Se lo debo!» O lo que es peor, si su culpa se intensifica particularmente, lo harán en público, lo que resulta especialmente manipulador. Marcarán su casilla de «reconocimiento público», una[técnica sugerida](/2015/11/the-easiest-thing-you-can-do-to-be-a-great-boss) — diciendo algo como: «¿Podemos aplaudir todos a Jennifer por la excelente presentación que organizó?» Un reconocimiento más sincero habría sido: «¿Podemos aplaudir todos a Jennifer por la excelente presentación que organizó, que me olvidé de pedirle hasta las 8 de la noche de ayer porque me había olvidado de la reseña de segmentación de clientes de esta mañana?» El déficit más común de estos enfoques mal aplicados es que todos sirven al líder que los elogia, no al que los recibe. Si quiere dirigir sus buenas intenciones hacia expresiones de reconocimiento más significativas, considere estas alternativas. **Pregunte por la historia.** Nada afirma mejor el gran trabajo de un empleado que un líder que dice: «Ha sido increíble. Dígame ¿cómo lo hizo?» Al pedir y escuchar atentamente la historia detrás de un logro, usted[reconocer](http://www.navalent.com/resources/blog/why-it-matters-your-people-believe-they-matter) que la contribución es una extensión de su colaborador y le ayuda a sentir que, _y su obra_, de verdad importa. Al honrar la historia detrás del trabajo, honra los resultados, así como al empleado que los alcanzó. También puede ver la mente de la persona: cómo resuelve los problemas, dónde tiene dudas, qué partes del trabajo le encantan y qué hace que se sienta orgullosa. Esas ideas adquieren un valor incalculable más adelante. Cuando haga las tareas, sabrá lo que será más gratificante para esa persona. **Contextualice la gratitud.** Los empleados de los niveles más bajos de una organización a menudo no pueden ver cómo sus esfuerzos contribuyen a estrategias más amplias. Uno[encuesta](http://www.prnewswire.com/news-releases/majority-of-workers-want-more-insight-on-how-their-efforts-affect-bottom-line-300309073.html) muestra que solo el 47% de los empleados pueden establecer la conexión entre sus tareas diarias y el desempeño de la empresa. En lugar de dar por sentado que sus líderes aprecian plenamente el contexto más amplio en el que encajan sus esfuerzos, tómese su tiempo para enseñarles. Dígales que aprecia sus esfuerzos no solo por la forma en que se beneficia, sino también por las ventajas que obtiene la organización en general. Por ejemplo, supongamos que un gerente hace que su equipo adopte una nueva plataforma tecnológica como parte de una prueba beta. Podría explicarle que este esfuerzo contribuye a una iniciativa de gestión del cambio más amplia en toda la empresa y que es un gran ejemplo para quienes se resisten al cambio. **Reconozca el coste.** Ninguna contribución sustancial se realiza sin un coste personal para quien la hace. Ya sea que hayan sacrificado tiempo con la familia, hayan asumido el esfuerzo emocional de hacer algo nuevo o hayan asumido los riesgos políticos de un proyecto muy visible, haga saber a la gente que usted entiende el precio que se cobró. La mayoría de los empleados ocultan cualquier lucha que acompañe sus esfuerzos por miedo a parecer débiles o incompetentes. Reconocer los desafíos a los que se han enfrentado hace que su gratitud sea más creíble y hace que sea más seguro para los empleados ser honestos con usted en el futuro cuando se enfrenten a dificultades. El trabajo del líder es crear un entorno rico en reconocimientos en el que las personas a las que dirige elijan dar lo mejor de sí mismas. Eso comienza por garantizar que el reconocimiento sirva genuinamente a las necesidades de las personas a las que se lo ofrece, no a las suyas.