¿Qué hay de nuevo en la nueva economía?
Durante más de una década, los observadores empresariales han predicho la llegada de un nuevo tipo de economía. Para cada vez más directivos, que han sido testigos de cambios recientes en su mundo, esa nueva economía claramente ha llegado.
General Motors, sacudida por la turbulencia de la competencia global, cambia casi todo su equipo directivo superior. IBM, vulnerable por los rápidos cambios tecnológicos y la llegada de start-ups más pequeñas y ágiles, comienza el doloroso proceso de desarmarse. Sears, humillado por la fragmentación de los mercados y sus competidores conscientes de los costes, se esfuerza por redescubrir en un entorno empresarial cambiante su éxito original en el comercio minorista. En todo el panorama corporativo, en todos los sectores y en todos los niveles, los gerentes luchan por adaptarse a circunstancias desconocidas y a nuevas tensiones de competencia.
Los remedios disponibles constituyen un menú familiar de cambio corporativo: gestión de la calidad total, mejora continua, Reducción de personal, externalización, reingeniería de procesos empresariales, centrándose en las competencias y capacidades básicas. El mismo conjunto de programas está proliferando en casi todas las empresas.
Sin embargo, los gerentes pueden ser perdonados si sienten que falta algo. La suma de todos estos programas es de alguna manera menor que el conjunto. Las empresas pueden adoptar un «proceso de cambio» pero no cambiar la esencia de la empresa. Los administradores pueden instalar nuevos programas pero aún no entienden el punto más amplio del ejercicio, el contexto en el que deben encajar los programas.
En efecto, a los gerentes se les ha ofrecido una variedad de respuestas, pero nadie ha hecho la pregunta tan importante: ¿Qué significa realmente ser un gerente en el nuevo y valiente mundo de la competencia empresarial? O, en términos más simples, ¿qué hay de nuevo en la nueva economía? Responder a esa pregunta requiere ir al meollo del asunto: decodificar la lógica de la nueva economía, definir el nuevo trabajo del gestor y comprender cómo gestionar la nueva economía requiere no solo cambiar programas sino cambiar la mentalidad.
Los libros y otros documentos discutidos aquí, algunos de los pensadores empresariales y ejecutivos corporativos más destacados de Estados Unidos, representan el intento más completo hasta la fecha de explicar la lógica gerencial de la nueva economía. Su punto de partida es la propuesta fundamental de que se está produciendo un cambio cualitativo en la forma en que las empresas compiten, los gerentes gestionan y se llevan a cabo los negocios. En un nivel, ese cambio tiene elementos familiares, por ejemplo, desde la producción en masa, el marketing masivo y las organizaciones de masas hasta la producción flexible, el marketing especializado y las organizaciones en red. Pero incluso los descriptores abreviados como estos no captan el poder del cambio y las enormes implicaciones para los gerentes.
El paso a una nueva economía lleva a los gerentes a emprender un viaje. Es un viaje que comienza con la tecnología y conduce inexorablemente a la confianza. Si ese emparejamiento suena paradójico, es porque la nueva economía se basa en la paradoja.
La lógica es así: la revolución de las tecnologías de la información y las comunicaciones convierte al conocimiento en el nuevo recurso competitivo. Pero el conocimiento solo fluye a través de la tecnología; en realidad reside en las personas, en los trabajadores del conocimiento y en las organizaciones en las que habitan. En la nueva economía, entonces, el trabajo del gerente consiste en crear un entorno que permita a los trabajadores del conocimiento aprender, de su propia experiencia, de los demás y de los clientes, proveedores y socios comerciales.
La principal herramienta de gestión que hace que el aprendizaje ocurra es la conversación. Pero el trabajo de conversación introduce su propio giro: lleva el carácter del individuo al primer plano del lugar de trabajo. Si el trabajo del gerente en la nueva economía consiste en eliminar el miedo, fomentar la confianza y facilitar las conversaciones de trabajo que crean nuevos conocimientos, entonces la autenticidad, integridad e identidad del individuo resultan ser los activos gerenciales más importantes.
A pesar de que elimina las viejas suposiciones sobre la gestión y el trabajo, la nueva economía pone en el centro del escenario las virtudes y verdades humanas ancestrales. La paradoja final de la nueva economía puede ser que, después de todo, no es tan nueva.
Sobre la gestión en la nueva economía
El ocaso de la soberanía: cómo la revolución de la información está transformando nuestro mundo, Walter B. Wriston (Nueva York: Los hijos de Charles Scribner, 1992).
Empresa inteligente, James Brian Quinn (Nueva York: La prensa libre, 1992).
Sociedad poscapitalista, Peter F. Drucker (Nueva York: HarperCollins, 1993).
Gestión de la liberación: desorganización necesaria para los nanosegundos noventa, Tom Peters (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1992).
El nuevo paradigma de los negocios: estrategias emergentes para el liderazgo y el cambio organizacional editado por Michael Ray y Alan Rinzler (Los Ángeles: Jeremy P. Tarcher/Pedigree Books, 1993).
La Corporación Virtual: estructuración y revitalización de la corporación para el siglo XXI, William H. Davidow y Michael S. Malone (Nueva York: HarperCollins, 1992).
«Para nuestros accionistas», una carta de John F. Welch, Jr., y Edward E. Hood, Jr. en Informe anual 1991 de The General Electric Company (14 de febrero de 1992).
Gestión del siglo XXI: las estrategias revolucionarias que han convertido a Computer Associates en un gigante multimillonario del software, Hesh Kestin (Nueva York: The Atlantic Monthly Press, 1992).
Tecnología de cancelación automática
Para echar un vistazo a cómo la nueva economía es diferente de la antigua, considere la siguiente historia contada por el ex presidente de Citicorp Walter Wriston en su reciente libro, El ocaso de la soberanía. En las décadas de 1950 y 1960, relata Wriston, las comunicaciones entre las operaciones de la compañía en Brasil y su sede en Nueva York eran más una aventura que un trabajo. Había tan pocas líneas telefónicas internacionales que a menudo se necesitaban varios días para conseguir un circuito. Y una vez que se establece una conexión entre Brasil y Estados Unidos, el personal de Citibank se quedaba en línea leyendo periódicos o libros, obstruyendo para mantener la línea abierta hasta que alguien realmente la necesitara. La situación local en Brasil era tan desesperada que Citibank Brasil incluso creó una nueva categoría de empleo conocida como «marcadores»: escuadrones de jóvenes brasileños que no hacían más que marcar teléfonos todo el día.
Citibank Brasil contrató escuadrones de jóvenes brasileños que no hicieron más que marcar teléfonos todo el día.
Por supuesto, todo eso ha cambiado irrevocablemente. En un marco temporal aproximadamente equivalente a las carreras de una generación de directivos como Wriston, las tecnologías de la información y las telecomunicaciones han transformado no solo la forma en que las empresas hacen negocios, sino también el tipo de negocio que hacen. Estas tecnologías han creado una nueva economía de la información que derrumba los límites tradicionales del espacio y el tiempo.
La economía global de la información vive en el teléfono y en la red informática, comprometida en lo que Wriston denomina una «conversación global» continua. Según Wriston, cada hora se realizan más de 100 millones de llamadas telefónicas, utilizando unos 300 millones de líneas de acceso, en todo el mundo. Y las estimaciones sugieren que el volumen de transacciones telefónicas será triple para el año 2000. «El mundo entero está ahora unido en un único mercado electrónico que se mueve a la velocidad de la luz», escribe Wriston. «No hay lugar donde esconderse». Aquellos que están más conectados a esta conversación global pueden sacar el máximo provecho de ella. Quienes están fuera de la conversación —en virtud de la ideología política, la elección personal, la pobreza o la desgracia— corren el riesgo de un fracaso económico total, un hecho que es tan cierto para los países como para las empresas.
Pero quizás incluso más importante que la eliminación de las fronteras tradicionales del espacio y el tiempo por parte de la tecnología de la información es la forma en que la economía de la información redefine los supuestos tradicionales sobre los negocios y la economía. La información es la nueva materia prima. Y a medida que ese material se aplica a productos, empresas y negocios enteros, todo cambia.
Tomemos el ejemplo de lo que quizás sea el producto arquetípico de la «vieja economía»: el acero. En la última década, la información ha caído en cascada por la industria siderúrgica, transformando el producto, los procesos por los que se elabora, la economía de la industria y, en última instancia, lo que significa ser una empresa siderúrgica.
En la década de 1980, la creencia convencional era que la industria siderúrgica estadounidense estaba muriendo, víctima de la mayor productividad y los menores costos de que disfrutaba una nueva generación de siderúrgicas integradas en Japón y otras partes de la Cuenca del Pacífico. Las únicas alternativas parecían ser inyectar intervención gubernamental en forma de proteccionismo e inversión masiva en instalaciones siderúrgicas más eficientes, a gran escala e integradas, o ceder una ventaja comparativa en el sector del acero a los competidores asiáticos.
Sin embargo, hoy en día, el acero de mayor calidad y costo más bajo del mundo se produce en los Estados Unidos. Este resultado no fue producto ni de la intervención ni de la inversión, sino de innovación— el surgimiento de una nueva generación de empresas siderúrgicas «minimill» como Nucor y Chaparral Steel. Las siderúrgicas minimill aplicaron información al acero. Como dice acertadamente Wriston: «Una pieza de acero, ya sea en bruto o como parte de un nuevo automóvil o rascacielos, es muy diferente hoy de lo que era hace una generación. Todavía contiene mucho hierro mezclado con otros metales, pero contiene mucha más información».
Al desarrollar nuevos tipos de procesos de producción cualitativamente, las empresas minimill reinventaron la tecnología de la siderurgia y redefinieron la economía de la industria. Por ejemplo, la capacidad rentable mínima de un minimill es de unas 200.000 toneladas por año. La capacidad óptima es de solo 1 millón de toneladas, frente a los 7 millones de toneladas de una acería integrada típica.
Finalmente, las siderúrgicas minimill crearon un nuevo tipo de empresa siderúrgica. Cambiaron el diseño de la organización, la ubicación de las fábricas, las relaciones con la fuerza laboral y los clientes. Y a medida que estas nuevas empresas siderúrgicas han prosperado, la industria ha cambiado radicalmente.
Lo que es cierto para el acero es cierto en toda la economía. La tecnología está difuminando nuestras distinciones tradicionales y formas de entender el mundo empresarial. Considere la distinción convencional entre «fabricación» y «servicios». No hace mucho tiempo, los observadores predijeron con confianza la llegada de una economía de servicios «posindustrial», en la que el papel central que desempeña la industria manufacturera en la economía sería reemplazado constantemente por nuevas industrias de servicios y empleos de servicios. Ahora sabemos que el impacto real de la economía de la información es hacer explotar por completo la distinción entre fabricación y servicios.
Nadie capta esta nueva realidad con más claridad que James Brian Quinn, profesor de la Escuela Tuck de Dartmouth. En Empresa inteligente, argumenta que «el intelecto apalancado y su principal facilitador, la tecnología de servicios, están remodelando no solo las industrias de servicios sino también la manufactura estadounidense, los patrones generales de crecimiento económico del país, las estructuras laborales nacionales y regionales, y la posición de los Estados Unidos en la política mundial y competencia internacional».
Si esa afirmación parece extrema, Quinn la respalda con una gran cantidad de ejemplos para presentar el caso. Los fabricantes de ropa que crean telas resistentes a la prensa permanente y a las arrugas están incorporando servicios directamente en sus productos fabricados. Empresas como Boeing, Xerox, Apple y Motorola, que incluyen clientes en el diseño de un nuevo producto, están integrando sus servicios en I+D y desarrollo de productos. Los productos «inteligentes» como ascensores de autodiagnóstico, computadoras o fotocopiadoras utilizan la potencia de procesamiento de la información del microchip para detectar la probabilidad de fallos antes de que se produzcan, extendiendo así el alcance de la empresa a lo largo del límite de la venta hasta el mantenimiento del producto. Y en su búsqueda de la «calidad total», incluso las empresas de fabricación más tradicionales están redefiniendo sus procesos internos como servicios, junto con «clientes» internos.
El punto final de este proceso de transformación tecnológica es una curiosa paradoja. Piensa en ello como la «ventaja tecnológica autoanulable». A medida que la tecnología transforma la lógica de la competencia, la tecnología desaparece como fuente sostenible de ventaja competitiva. Como lo que ha sucedido en el acero ocurre en todas partes, y cada vez más empresas ingresan a la economía de la información, la capacidad de cualquier empresa en particular para dominar las nuevas tecnologías deja de conferir una ventaja competitiva particular. En cambio, la tecnología lleva la lógica de la nueva economía al siguiente paso: hacia las personas, los trabajadores del conocimiento, cuyas habilidades, habilidades y compromiso determinarán en última instancia si una empresa puede tener éxito.
Como celebrador de la revolución tecnológica de los negocios, Wriston aprecia esta paradoja. «El capital intelectual irá a donde se quiera», escribe, «y se quedará donde se le trate bien. No se puede conducir; solo se le puede atraer». Al final, la ubicación de la nueva economía no está en la tecnología, ya sea en el microchip o en la red global de telecomunicaciones. Está en la mente humana.
Trabajadores como conocimiento
En 1946, Peter Drucker publicó Concepto de la Corporación, el primer estudio de la teoría y la práctica de la gestión en una importante corporación empresarial, General Motors. En el libro más reciente de Drucker, Sociedad poscapitalista, cuenta una historia sobre la creación de su clásico anterior que es tan evocadora como la representación de Citibank Brasil por Wriston. Mientras investigaba su trabajo anterior, Drucker informa al lector, el departamento de relaciones públicas de General Motors se esforzó por ocultar un hecho vergonzoso: «Muchos de los altos ejecutivos [de la compañía] habían ido a la universidad. Lo correcto entonces era empezar como maquinista y ascender».
General Motors se esforzó por ocultar el hecho de que los altos directivos habían ido a la universidad.
Sociedad poscapitalista explora las implicaciones económicas y gerenciales de un mundo en el que no solo los altos ejecutivos sino también los trabajadores de todos los niveles son trabajadores del conocimiento altamente capacitados y altamente cualificados. En la nueva economía, argumenta Drucker, el conocimiento no es un recurso más junto a los factores tradicionales de producción: mano de obra, tierra y capital. Lo es» el único recurso significativo en la actualidad.» Y la primacía del conocimiento exige que los directivos reconsideren las prácticas fundamentales de la gestión.
En una economía basada en el conocimiento, dice Drucker, el trabajador del conocimiento es el activo más importante. Esta propuesta central define la principal fuente de ventaja competitiva en la nueva economía y el nuevo trabajo del gestor. «Una organización siempre compite por su recurso más esencial», escribe Drucker, «personas cualificadas, informadas y dedicadas». Y ese hecho, a su vez, revierte la relación tradicional entre la organización y los empleados.
Según Drucker, existe una tensión fundamental entre los trabajadores del conocimiento y las organizaciones en las que trabajan. Por un lado, los trabajadores del conocimiento son independientes. Ellos, no la empresa, son dueños de los medios de producción —sus conocimientos— y pueden sacarlo por la puerta en cualquier momento.
Por lo tanto, se convierte en tarea de la organización promocionarse al trabajador del conocimiento. Por lo tanto, los gerentes tienen que atraer y motivar a las mejores personas; recompensarlas, reconocerlas y retenerlas; capacitarlas, educarlas y mejorarlas; y, en la inversión más notable de todas, servirles y satisfacerlos.
Las organizaciones también tienen que invertir en las herramientas de información necesarias para apoyar a sus trabajadores del conocimiento y hacerlos productivos, inversiones que generalmente cuestan mucho más que las de los bienes de equipo que sustentan la productividad en una economía manufacturera tradicional. Al mismo tiempo, esa inversión de capital no tiene valor a menos y hasta que los trabajadores del conocimiento aplicar sus conocimientos. Los administradores no pueden fuerza trabajadores del conocimiento para ser productivos. Como dice Drucker, «los empleados del conocimiento no pueden... ser supervisados».
Sin embargo, los trabajadores del conocimiento necesitan organizaciones para hacer su trabajo. En este sentido, no son como los profesionales independientes autónomos del pasado. Las organizaciones proporcionan una estructura y un orden en los que los trabajadores del conocimiento pueden aplicar sus conocimientos. En particular, proporcionan contacto con otros trabajadores del conocimiento y el diálogo que necesitan los trabajadores del conocimiento para perfeccionar y mejorar sus ideas.
Para gestionar esta tensión entre los trabajadores del conocimiento y la organización, los directivos deben aceptar en primer lugar que, en una economía del conocimiento, los empleados son responsables de su propia productividad. Los trabajadores del conocimiento saben más sobre su propio trabajo que nadie. Sus decisiones constituyen la estrategia de la empresa y afectan directamente al desempeño de la empresa.
Los gerentes también deben crear una asociación con los trabajadores del conocimiento en la que el objetivo sea que ellos y la organización sean lo más productivos posible. En efecto, los gerentes deben ejecutar una «inversión de campo» integral. En lugar de dar por hecho el entorno laboral y tratar de encajar a los trabajadores en él, deben dar por hecho las necesidades de los trabajadores del conocimiento y rehacer continuamente el entorno para eliminar las distracciones que impiden que los trabajadores del conocimiento sean productivos.
Trabajo de los directivos: cambiar el entorno para adaptarlo a las necesidades de los trabajadores.
Utilizando una variedad de ejemplos en los que participan enfermeras, vendedores e ingenieros, Drucker argumenta que cuando a los trabajadores del conocimiento se les permite hacer lo que están capacitados y se les protege de las tareas burocráticas tradicionales (escribir notas, completar papeles, asistir a reuniones), su productividad se disparará. Y lo mismo ocurre con su satisfacción y compromiso con la organización.
«Siempre se debe preguntar a los trabajadores del conocimiento y de servicios: ¿Es necesario este trabajo para tu tarea principal?» Escribe Drucker. «¿Contribuye a tu rendimiento? ¿Te ayuda a hacerlo tu trabajo? Y si la respuesta es «no», el procedimiento u operación es una «tarea» en lugar de «trabajo». Debería abandonarse por completo o diseñarse en un trabajo propio».
La administración retiene su propio trabajo importante: establecer metas ambiciosas para la organización; enfocar el conocimiento de la organización y concentrarlo para abordar estos objetivos; y, quizás lo más importante, aprovechar las oportunidades de cambio porque «es la naturaleza del conocimiento que cambia rápidamente y que las certezas de hoy se convierten en los absurdos del mañana».
Lo que es más importante, para que la asociación funcione, todos deben ser comunicadores. La comunicación transforma a un grupo de personas en un equipo fuerte que se apoya mutuamente. La comunicación crea los lazos importantes que unen a las personas, tanto dentro como fuera de la organización. La tecnología de la información puede hacer posible una mayor comunicación, interconexión entre departamentos, funciones, clientes y proveedores. Pero, en última instancia, requiere que las personas asuman la responsabilidad de convertir la tecnología en comunicación. Drucker escribe: «También es responsabilidad de todos los miembros comunicar sus objetivos, sus prioridades y su contribución prevista a sus compañeros de trabajo: arriba, abajo y lateralmente».
Dicho de otro modo, el trabajo más importante de la nueva economía es crear conversaciones.
Trabajar como conversación
El tiempo era que si el jefe te pillaba hablando por teléfono o pasando el rato alrededor del enfriador de agua, habría dicho: «¡Deja de hablar y ponte a trabajar!» Hoy si estás no por teléfono o hablando con colegas y clientes, lo más probable es que escuches «¡Empieza a hablar y ponte a trabajar!» En la nueva economía, las conversaciones son la forma de trabajo más importante.
Las conversaciones son la forma en que los trabajadores del conocimiento descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean nuevos conocimientos para la organización. La panoplia de tecnologías modernas de la información y las comunicaciones (por ejemplo, computadoras, faxes, correo electrónico) puede ayudar a los trabajadores del conocimiento en este proceso. Pero todo depende de la calidad de las conversaciones que soportan estas tecnologías.
Para obtener una imagen precisa de cómo se hace realmente el trabajo en cualquier empresa, no mires el organigrama. Mapea los flujos de conversación de la empresa.
A través de la conversación, los trabajadores del conocimiento crean las relaciones que definen a la organización. Las conversaciones —no el rango, el título o las trampas del poder— determinan quién está literal y figurativamente «en el bucle» y quién no.
Esto es tan cierto fuera de la empresa como dentro. A través de conversaciones, los trabajadores del conocimiento también crean relaciones con los clientes. Y en un mundo en el que se amplían las opciones de los clientes, esas relaciones y las afiliaciones que generan son las verdaderas fuentes de nuevo valor. Las conversaciones son el canal para aprender qué es realmente importante para los clientes, cómo se sienten acerca de los productos y servicios de la empresa y cómo experimentan hacer negocios con la empresa en general.
Por último, las conversaciones dentro y fuera de la empresa son el principal mecanismo para hacer del cambio y la renovación una parte continua de la cultura de la empresa. Una de las muchas paradojas de la nueva economía es que la conversación, considerada tradicionalmente como una pérdida de tiempo, es de hecho el recurso clave para competir a tiempo. Las empresas que practican el arte de la conversación son más propensas a discernir cambios sutiles en el gusto de los consumidores antes de que los competidores los reconozcan; es más probable que difundan esa nueva conciencia rápidamente a través de la organización; y, por su rápida respuesta, estén mejor posicionadas para dar forma al nuevo entorno al que más lentamente los competidores deben responder.
Ningún libro reciente capta mejor el papel central de la conversación en la nueva economía que la obra magnum más reciente de Tom Peters, Gestión de la liberación. El libro es una producción clásica de Tom Peters. Con casi 800 páginas, está llena en exceso de exceso, llena de exuberantes brazos agitando y entusiasmo sin aliento. Pero Peters siempre levada su entusiasmo con una pizca de sorpresa en su elección de ejemplos y con su comentario desarmadoramente autocrítico sobre sus observaciones. Y da vida magistralmente a las muchas formas en que las conversaciones proporcionan el espíritu animador para los gerentes y las empresas que saltan a la nueva economía.
Tomemos, por ejemplo, el retrato de Peters de McKinsey & Company, quizás la empresa de consultoría de gestión más destacada del mundo (y el antiguo empleador de Peters). En McKinsey, las conversaciones reconfiguran la empresa para aprovechar su base de conocimientos, tanto que la conversación es la organización.
En McKinsey & Company, la conversación es la organización.
El principal desafío empresarial de McKinsey es crear una organización que pueda aprovechar fácilmente el conocimiento que existe en el cuerpo de consultores de la firma y poner ese conocimiento al servicio de las necesidades de los clientes. Peters nos presenta a un gerente clave en este esfuerzo: Brook Manville, el «director de gestión del conocimiento» de McKinsey. Su título bien podría ser «director de conversaciones» o tal vez incluso «presentador interno de un programa de entrevistas». La innovación de Manville ha sido crear una serie de bases de datos y redes electrónicas que, junto con incentivos adecuados para utilizar los sistemas, hacen que las conversaciones se produzcan en McKinsey.
Por ejemplo, existe el Sistema de Información de Prácticas de Firmas, que Manville describe como un «mercado de ideas fácilmente accesibles», específicamente, informa sobre las lecciones aprendidas por los líderes de proyecto en tareas de consultoría específicas. Luego está la Red de Desarrollo de Prácticas (o PDNET), una base de datos de documentos básicos aportados por cada uno de los 31 centros de práctica.
Un tercer sistema que describe Peters es la Red de Respuesta Rápida, que apoya el centro de prácticas de «desempeño organizacional» de McKinsey. El sistema proporciona una forma para que los consultores ocupados en la misma área de práctica mantengan conversaciones. El consultor de guardia, o OCC, hace que la red funcione. La OCC es un consultor senior con experiencia y prestigio en la firma, que acepta estar disponible, como un médico «de guardia», varias semanas al año para responder preguntas y conversar con cualquier miembro del consultorio que esté buscando ideas u orientación.
El rendimiento de todos estos «sistemas de conversación» es la forma real de trabajar de McKinsey. Las conversaciones que permiten estos sistemas se superponen a la estructura organizativa formal de McKinsey. De hecho, transforman la firma en una organización del conocimiento verdaderamente interactiva.
Si el mundo enrarizado de McKinsey & Company parece demasiado alejado de las preocupaciones del gerente promedio, considere otro de los ejemplos de Peters: el Home Depot, un$ 5 mil millones de proveedores de hardware para proyectos de mejora del hogar hágalo usted mismo. Home Depot puede almacenar hardware, pero la empresa está realmente en el negocio del «software»: vender conocimientos y relaciones. En este caso, el medio conversacional es el mensaje de marketing.
Home Depot puede almacenar hardware, pero vende «software».
Para hacer esto, Peters lleva al lector a una tienda Home Depot en Sunnyvale, California. Son las 7:14 de la mañana y la primera conversación del día está teniendo lugar. El director del departamento de viveros imparte una clase sobre las necesidades nutricionales de las plantas a 26 empleados de Home Depot.
El propósito de esta conversación y otras similares, incluidas las clases transmitidas a través de la red de televisión por satélite patentada de Home Depot, es preparar a los empleados de Home Depot para la siguiente: la conversación con el cliente. Home Depot quiere que cualquier cliente que pase por cualquier tienda espere y reciba ayuda amable, cortés y conocedora de cualquier empleado. Puede ser una conversación en la que el empleado ofrece información útil. O podría ser simplemente un intercambio agradable. Las clases internas equipan a los empleados de Home Depot con la información y el contexto que necesitan para participar en estas interacciones con los clientes.
Al mismo tiempo, Home Depot hace todo lo posible para estructurar las oportunidades de conversación con los clientes. Las clases para empleados se replican para los clientes en forma de clínicas gratuitas que se llevan a cabo en las tiendas Home Depot. El tema podría ser cómo instalar baldosas cerámicas o cómo arreglar un tragaluz con fugas. Pero más importante que el tema es el mensaje: Home Depot es un lugar donde los clientes pueden tener una conversación útil con un experto sin amenazas que responderá preguntas, desmitificará los trucos del oficio y, quizás lo más importante, reducirá el factor miedo que implica abordar los proyectos de mejoras para el hogar.
Si el nuevo trabajo de la empresa es la conversación, ¿cuál es el trabajo del gerente? En pocas palabras: crear un entorno en el que los empleados puedan tener conversaciones productivas en lugar de contraproducentes, conversaciones útiles en lugar de conversaciones inútiles. Eso puede parecer evidente por sí mismo, pero lleva a los directivos en dos direcciones inesperadas.
La primera es en el ámbito de la experiencia personal. En un entorno competitivo basado en el cambio continuo, donde el aprendizaje y los nuevos conocimientos son la clave del éxito, los gerentes deben ayudar a los empleados a «entender» literalmente su propia experiencia, comprender su verdadera importancia e interiorizar sus lecciones.
Es un desafío que algunos ejecutivos entienden bien. En un ensayo de El nuevo paradigma de los negocios, una antología sobre la nueva economía, Robert D. Haas, CEO de Levi Strauss, lo describe así: «Las diferencias más visibles entre la corporación del futuro y su homóloga actual no serán los productos que fabrican ni el equipo que utilizan, sino quién trabajará, cómo funcionará, por qué lo hará estar trabajando y lo que significará el trabajo para ellos». Este entorno, continúa Haas, requiere gerentes que «escuchen tanto como hablen». Porque es solo a través del diálogo mutuo —Haas lo llama «un compromiso con la comunicación bidireccional» — que una organización puede crear la «visión común, el sentido de la dirección y la comprensión de los valores, la ética y las normas», sin lo cual «la toma de decisiones individuales queda paralizada».
Como sugiere la referencia de Haas a los «valores», el segundo lugar inesperado en el que el trabajo como conversación lleva a los gerentes es en el ámbito de las emociones. El conocimiento y el significado son inseparables de las emociones. Las ideas son sentimientos. Y nada puede ser más personal que una buena conversación. Para crear un entorno en el que las personas puedan tener tales conversaciones, los gerentes deben establecer un tono en el que las personas estén lo suficientemente seguras como para decir lo que realmente piensan y no tengan miedo de exponer su ignorancia o pedir ayuda.
Una vez más, la mejor fuente para ver este tipo de conversación gerencial en acción es Peters. Una de las anécdotas más interesantes de su libro se refiere a Mike Walsh, el actual CEO de Tenneco. En su anterior trabajo como CEO de Union Pacific Railroad, Walsh enfrentó el desafío de tomar una organización altamente burocrática y funcional y convertirla en una operación de clase mundial. Con ese fin, Walsh pasó sus primeros meses en la reunión de trabajo con unos 10.000 empleados en 100 «reuniones municipales». En respuesta a las discusiones que tuvieron lugar en estas reuniones, Walsh hizo un llamado a su equipo directivo para que produjera un enfoque de «hoja limpia» para rediseñar la empresa y crear un nuevo ferrocarril.
Luego, cuatro meses después de su trabajo, Walsh se enteró de un evento que podría haber socavado el tipo de organización que esperaba crear. Los gerentes locales de un centro de Louisiana habían convocado a los empleados para una «reunión de seguridad». Cuando llegaron los trabajadores, les dijeron que se tumbaran en el suelo y los registraron en busca de drogas.
Tan pronto como Walsh se enteró de la búsqueda, voló al lugar de trabajo en Luisiana, llevándose consigo a sus jefes de operaciones e ingeniería. Se disculpó públicamente por la búsqueda, luego aprovechó la ocasión para celebrar otra reunión de la ciudad. En el transcurso de la reunión, algunos empleados se quejaron de un problema de seguridad en las literas donde viven los empleados. Cuando los gerentes locales comenzaron a explicar el problema detallando cuánto gasta la empresa en el mantenimiento de las literas, Walsh interrumpió. ¿Por qué no visitas los coches? Pero está lloviendo, respondieron algunos de los hombres. «Está bien», les dijo Walsh, «los gerentes no se derriten». Visitó las literas, decidió que eran realmente inseguras y se aseguró de que estuvieran arregladas.
Visto desde la perspectiva de la vieja economía, el comportamiento de Walsh podría crear buenas relaciones entre los trabajadores y la administración, pero no es fundamental para la tarea de dirigir un ferrocarril. Sin embargo, desde la perspectiva de la nueva economía, la conversación de Walsh con los empleados de Louisiana es un trabajo real. De hecho, puede ser el trabajo más importante y el más duro de todos: el trabajo de crear el contexto emocional en el que todos los demás puedan funcionar eficazmente. Es difícil porque este tipo de trabajo aleja a los gerentes de las habilidades técnicas y racionales conocidas (calcular el ROI, hacer hojas de cálculo, calcular números para calcular el flujo de caja descontado, etc.) y los lleva a un territorio desconocido: el panorama a menudo turbio de sentimientos.
Pero ahí es donde van las conversaciones. Crean y expresan el entorno emocional de una empresa. Dicho de otra manera, las buenas conversaciones tienen que ver con la identidad. Revelan quiénes somos a los demás. Y por esa razón, dependen de las cualidades humanas fundamentales: autenticidad, carácter, integridad, el tipo de cualidades que Mike Walsh comunicó de palabra y de hecho en su viaje a Luisiana.
Al final, la conversación se reduce a la confianza. Tom Peters lo entiende bien. Incluso dedica un capítulo a «The Missing 'X-Factor': Trust». Y dramatiza el tema describiendo, de todos los lugares, una prisión federal, donde el alcaide ha transformado el entorno emocional al crear confianza entre los reclusos y los trabajadores correccionales. Hay reuniones regulares en el «ayuntamiento» con los reclusos. Todos los reglamentos propuestos van primero a los reclusos para que les den su opinión. Además, el personal penitenciario realiza periódicamente encuestas a los clientes, es decir, a los reclusos. Peters incluso reimprime el credo de 28 puntos del director como modelo para generar confianza.
En una prisión, el personal realiza periódicamente encuestas a los clientes, es decir, a los reclusos.
Y, sin embargo, también es sobre el inefable tema de la confianza que el libro de Peters se queda corto. Es fácil decir que la confianza es esencial para una buena gestión de la nueva economía. Lo que es difícil, y lo que Peters no hace, es proporcionar una evaluación honesta y tenaz de por qué el miedo sigue dominando a tantas organizaciones, por qué es tan difícil lograr la confianza y tan frágil de mantener. En su haber, Peters reconoce sus propias deficiencias; sabe que hay algo en la confianza que ni siquiera un libro de 800 páginas puede captar. Su receta: «Leer más novelas y menos libros de negocios: las relaciones realmente son todo lo que hay».
El duro trabajo de la confianza
Todos estos autores coinciden en que, en la nueva economía, la confianza es un imperativo empresarial. Como autores de La corporación virtual dijo: «En última instancia, se trata de esto: el director ejecutivo de una corporación virtual debe poder confiar en los empleados de la empresa para que tomen decisiones responsables. Estos empleados, a su vez, deben confiar en la visión de la corporación ideada por el CEO».
La confianza entre directivos y trabajadores abre nuevas vías de contribución y responsabilidad por ambas partes. La confianza entre una empresa y sus clientes crea un vínculo que conduce a mejores productos, mejores servicios y relaciones comerciales continuas. La confianza es esencial en las asociaciones estratégicas y en las joint venture; sin ella, no se puede hacer nada. Dentro y fuera de la empresa, la confianza crea los lazos invisibles que unen a personas y empresas y convierten las simples transacciones en relaciones personales.
Pero describir por qué la confianza es importante es la parte fácil. Lo que estos libros dejan fuera es la parte difícil. La confianza puede ser desordenada, dolorosa, difícil de lograr y fácil de violar.
La confianza es difícil porque siempre está vinculada a la vulnerabilidad, el conflicto y la ambigüedad. La vulnerabilidad es una condición previa de la confianza. Antes de que dos personas puedan formar un vínculo personal, primero deben abrirse y hacerse saber «dónde están parados». Pero eso crea la posibilidad de desacuerdo y conflicto. De hecho, un conflicto saludable es una señal de la existencia de confianza. Demuestra que dos personas se preocupan lo suficiente por lo que están haciendo juntas como para estar en desacuerdo. Por último, la confianza reconoce la inevitabilidad de la ambigüedad. No hay dos personas que vean el mismo evento de la misma manera o tengan los mismos sentimientos al respecto. La confianza admite esa ambigüedad y se esfuerza por negociarla.
Para los gerentes impregnados de racionalismo, jerarquías, toma de decisiones basada en reglas y autoridad basada en títulos, esta tríada de vulnerabilidad, conflicto y ambigüedad amenaza con perder el control. La vulnerabilidad da miedo. El conflicto parece destructivo, un signo de traición y deslealtad, el tipo de cosas que pueden desgarrar a una organización. Y la ambigüedad parece socavar su autoridad y abrirlos a los desafíos de sus subordinados y compañeros.
Por todas estas razones, los gerentes han intentado mantener a raya el tema de la confianza, prefiriendo la seguridad de administrar por números. Pero si esa estrategia pareciera funcionar en el pasado, los gerentes ya no pueden permitirse sus altos costos. La administración tradicional puede haber mantenido al mínimo la vulnerabilidad, los conflictos y la ambigüedad (al menos para el gerente), pero hubo muy poca conversación y la creación de conocimientos. Los gerentes no tienen más remedio que trabajar duro para generar confianza, aunque reconozcan lo difícil que es.
Las mejores fuentes para abordar estas complicaciones de la confianza no provienen de los textos sobre la nueva economía sino de documentos que muestran que los gerentes están luchando con ella. Considere dos ejemplos: uno de una empresa antigua y establecida en proceso de reinventarse a sí misma, otro de una empresa emprendedora de alta tecnología aclamada como modelo del nuevo paradigma de gestión.
Como presidente y CEO de General Electric, Jack Welch es uno de los directivos más destacados del país. Durante más de una década, se ha esforzado por reinventar una empresa manufacturera de estilo antiguo como competidor de la nueva economía. En el camino, Welch se ha ganado una reputación como gerente duro como las uñas: «Neutron Jack», que eliminó a personas mientras dejaba los edificios en pie. Así, cuando Welch dedicó su carta a los accionistas del Informe Anual de 1991 de GE al tema de construir el futuro de GE sobre la «confianza y el respeto mutuos», se encontró con considerable sorpresa y escepticismo. Un artículo periodístico incluso describió el cambio de opinión de Welch como una «conversión» al «pacifismo corporativo».
El informe no ha llegado al punto. La carta de Welch no era un ejemplo de que un gerente «duro» se volviera «blando». Más bien, mostró a un buen gestor lidiando con los desafíos de la gestión en la nueva economía. En la carta, Welch describía cómo GE se estaba convirtiendo en una organización del conocimiento. «Cada vez más», explicó, «estamos recortando títulos inútiles y recompensamos a las personas en función de lo que aportan: la calidad de sus ideas y su capacidad para implementarlas, en lugar de en lo que controlan». Pero construir ese tipo de organización tiene implicaciones claras para los gerentes de GE. «En un entorno en el que debemos tener todas las buenas ideas de todos los hombres y mujeres de la organización, no podemos permitirnos estilos de gestión que repriman e intimiden».
La carta de Welch en el informe anual de GE lo muestra lidiando con el tema de la confianza.
La parte más difícil, dice Welch, es tratar con las personas dentro de la organización que siempre han tenido un desempeño eficaz, han hecho sus números y han cumplido sus compromisos, pero que no comparten los nuevos valores de confianza que GE requiere. «Este es el individuo que típicamente obliga a la gente a que no lo inspire», explica Welch, «el autócrata, el pez gordo, el tirano. Con demasiada frecuencia, todos hemos mirado hacia otro lado, hemos tolerado a estos... gerentes porque «siempre entregan», al menos a corto plazo». Pero la empresa ya no tiene ese lujo, argumenta Welch, y por lo tanto se enfrenta a una difícil elección. O estos gestores de la vieja economía deben cambiar y adoptar los nuevos valores de la empresa, o de lo contrario tendrán que marcharse.
Es bastante difícil para la mayoría de los ejecutivos despedir a los gerentes, incluso cuando no están actuando. Cuánto más difícil entonces separar a la empresa de un gerente que está actuando de acuerdo con los números pero cuyo fracaso es atribuible a un conflicto sobre carácter y valores. Pero la lógica de esta elección es clara: hacer fluir las ideas significa descongelar aquellas partes de la empresa que siguen congeladas por el miedo. La confianza y el respeto pueden hacer eso, pero no si todavía hay gerentes que violan sin querer los valores articulados de la empresa. «La confianza y el respeto tardan años en construirse y no hay tiempo para destruirlos», escribe Welch.
En última instancia, cada CEO tiene que elegir el camino hacia el que se enfrentará su empresa: volver a la economía del pasado o avanzar hacia la del futuro. Los gerentes que eligen el futuro deben estar preparados para tomar decisiones difíciles sobre las personas y los valores que les llevarán a ellos y a sus empresas por delante. Pero incluso cuando los directivos eligen el futuro, sus problemas distan mucho de haber terminado. Elegir gestionar la confianza significa elegir habitar un mundo donde no hay negros ni blancos, solo varios tonos de gris. Significa optar por afrontar las consecuencias de la ambigüedad.
Para un retrato vívido de esta ambigüedad, considere Gestión del siglo XXI por former Forbes corresponsal Hesh Kestin. El libro es un perfil en profundidad de Computer Associates, un$ 1.500 millones de empresas de software que, sostiene Kestin, han sido ignoradas en gran medida debido a sus prácticas de gestión revolucionarias. Como lo describe Kestin, la filosofía operativa de la empresa es una especie de guía para la gestión de la nueva economía: «Dado que todos los activos menos uno son materias primas y, por lo tanto, están igualmente disponibles para los competidores, concéntrese en el único activo que es único: las buenas personas». Y como «la habilidad técnica, la educación y la experiencia pueden ser responsabilidades en un mundo de cambios rápidos», entonces «la característica más valiosa de las buenas personas es la confiabilidad».
Equipados con estos sencillos preceptos, los gerentes de Computer Associates contratan a personas por instinto. Como dice un gerente en respuesta a una pregunta de Kestin, «¿Cómo [puedo] contratar? Es descarriado cómo contratar. Es instinto». Una vez contratados, los empleados reciben tanta responsabilidad y oportunidad como puedan manejar. Mientras tanto, el fundador y CEO de la compañía, Charles Wang, reorganiza la compañía constantemente, prohíbe las reuniones y los memorandos, paga grandes salarios a los grandes artistas y compra donas para desayunar a todos. Wang describe la cultura corporativa que está tratando de construir de esta manera: «Tienes que tener un impulso relajado. Impulsado pero relajado».
Pero el retrato de Kestin refleja sin darse cuenta la ambigüedad de dirigir una empresa de esta manera. En una breve historia, revela cuán doble filo puede ser un fideicomiso de espada. Un gerente de Computer Associates fue encargado de abrir una nueva oficina de la empresa en Israel. El gerente contrató a una mujer para que fuera controladora, negoció un paquete de compensación con ella y estrechó la mano en el trato.
Al día siguiente, la mujer regresó con una queja: había comparado billetes con otro nuevo empleado y descubrió que su paquete de compensación incluía un automóvil. Ahora ella también quería uno. Cuando escuchó esto, el gerente le dijo que no solo no iba a conseguir un coche, sino que tampoco iba a conseguir el trabajo. «Le dije: 'Lo siento, pero me has demostrado que CA no te quiere', y contraté a otra persona. Un trato es un trato». A lo que Kestin añade: «Puede ser duro, pero debe ser honesto».
Quizá, pero quizá no. De hecho, para un observador neutral, la historia parece más ambigüedad que honestidad. Visto desde el punto de vista del gerente, el nuevo empleado se estaba negando a un acuerdo. Había habido un apretón de manos; la palabra de una persona debía ser su vínculo. Sin embargo, vista desde la perspectiva de la mujer, la empresa acababa de tomar una ventaja injusta. Quería igualdad de trato. Y si la empresa se enorgullece de la confianza y la apertura, ¿qué tiene de malo que un empleado haga preguntas difíciles sin tener miedo de ser despedido?
El ejemplo, diseñado por Kestin para ilustrar lo escrupulosamente honesto que es Computer Associates, también puede ser un ejemplo de lo precipitadamente inescrupulosa que puede ser la empresa. Y también muestra lo ambigua que puede ser la gestión basada en la confianza. Las empresas que contratan por «instinto» pueden ser las más éticas de los empleadores. Pero es igualmente probable que la contratación por instinto pueda llevar a sesgos implícitos y sistemáticos contra ciertos tipos de personas. No es de extrañar que la mayoría de los gerentes se retiren al terreno más seguro de las reglas y regulaciones burocráticas que al menos proporcionan la cobertura protectora de la objetividad, sin importar cuán falsa sea esa objetividad.
Pero la máxima ambigüedad que conlleva la gestión basada en la confianza es la ambigüedad de los resultados. En la vieja economía, la gestión por miedo se veía leudada por el factor atenuante de la seguridad. A pesar de su promesa de libertad y empatía, la gestión por confianza no hace nada para garantizar la seguridad económica. La nueva economía puede ser un «carnaval» (la metáfora favorita de Peters). Pero al menos en un real carnaval, podemos suponer que si nos metemos en la montaña rusa, volveremos sanos y salvos al lugar donde empezamos. En la nueva economía, nada podría estar más lejos de la verdad. Por supuesto, el viaje es estimulante, rápido y, a veces, aterrador. Pero tampoco hay ninguna promesa de que el coche no salga de las vías ni pierda algunos pasajeros en el camino.
Para muchas personas, este hecho difícil disminuye el valor de hacer el esfuerzo de gestionar a través de la confianza. ¿Por qué un gerente debería demostrar vulnerabilidad, sortear conflictos y negociar ambigüedad si el resultado puede ser solo despidos de empleados, Reducción de personal directivo o fracaso corporativo? Dado que estos libros nunca toman la parte difícil de la gestión en la nueva economía, esta pregunta nunca se plantea explícitamente, y mucho menos se responde.
Pero tal vez haya una respuesta implícita ofrecida de una forma u otra en cada uno de estos textos. Es otra paradoja: el valor de la inseguridad o, por decirlo de otro modo, la seguridad del riesgo. El sentido de compromiso personal que conlleva la gestión y el trabajo de la confianza tiene un valor trascendente, sea cual sea el resultado económico. Es una experiencia que, tomando prestado del título de Peters, es sencillamente «liberadora». En la nueva economía, las personas de todos los niveles de la empresa y de todo tipo de empresas se enfrentan al desafío de desarrollar nuevos conocimientos y crear nuevo valor, asumir la responsabilidad de sus ideas y perseguirlas en la medida de lo posible.
Las personas que gestionan la nueva economía y las empresas que compiten en ella viven en la tensión creativa de la destrucción creativa. Además, aprovechan la energía emocional que proviene de luchar con su propio destino. Al final, esa es una descripción del trabajo que la mayoría de la gente agradecería.
— Escrito por Alan M. Webber
