Qué hacer si su carrera está estancada y no sabe por qué

Las carreras de los ejecutivos con talento a menudo se ven frustradas por cuestiones aparentemente triviales, muchas de las cuales se pueden solucionar por completo. Piense en este tipo de temas como «pandas». Los pandas parecen inocentes, pero sus poderosas mandíbulas muerden con más fuerza que las de un jaguar. Los pandas pueden resultar muy costosos para las personas cuyas carreras se estancan por motivos que desconocen y para las organizaciones y los directivos que no pueden desarrollar líderes con talento que alcancen todo su potencial.

••• Un CEO al que llamaremos Melissa estaba exasperado. Tras siete años de gran actuación y a punto de jubilarse, estaba ansiosa por seleccionar y preparar a su sucesor. Los miembros de su equipo ejecutivo eran buenos en sus funciones actuales, pero ninguno era del todo adecuado para el puesto más importante. Al considerar un grupo más amplio de posibles candidatos, el Director de Recursos Humanos intervino con una idea: «¿Qué hay de Tom? Es muy estratégico y sus equipos tomarían la colina por él. Puede que valga la pena considerarlo como opción». Luego, el Director de Recursos Humanos hizo una pausa un momento y añadió: «Por supuesto que está el tema de su presencia ejecutiva. Tom suele acaparar el centro de atención en las reuniones sin darse cuenta de lo que eso aleja a sus compañeros. Y... bueno... no sé cómo decirlo, pero tiene un olor corporal notable que lo desvía». Melissa estuvo de acuerdo: «Tom es una mente empresarial brillante, pero no me lo imagino representando a nuestra empresa». Resulta que durante dieciocho años Tom había recibido excelentes críticas de rendimiento y las mejores bonificaciones por su actuación. La «presencia ejecutiva» se mencionó en varias reseñas como un área de mejora, pero sin detalles específicos, Tom no tenía ni idea de cuál era el verdadero problema y de lo perjudicial que podía ser para su carrera. Tras haber evaluado a más de 2000 directores ejecutivos y más de 18 000 altos directivos desde 1995, nos sorprende la frecuencia con la que las carreras de ejecutivos con talento se estancan o incluso se descarrilan debido a problemas aparentemente triviales, muchos de los cuales se pueden solucionar por completo. A este tipo de temas los llamamos «pandas». Los pandas parecen inocentes, pero sus poderosas mandíbulas muerden con más fuerza que las de un jaguar. Los pandas pueden resultar muy costosos para las personas cuyas carreras se estancan por motivos que desconocen y para las organizaciones y los directivos que no pueden desarrollar líderes con talento que alcancen todo su potencial. Para entender mejor este fenómeno, analizamos una muestra de 113 actores destacados que fueron finalistas en los puestos de alta dirección, pero que fueron rechazados en la ronda de decisiones finales. Al revisar las evaluaciones detalladas de sus capacidades, descubrimos que el 62% tenía al menos un problema con el «panda» y el 10% tenía más de uno. Además, para el 35% de estos ejecutivos, los «pandas» figuraban entre los tres principales riesgos identificados con respecto a la aptitud de esta persona para un puesto. A menudo, estos pandas viven años, parecen inocentes, pero en última instancia corroen la trayectoria profesional de líderes que, por lo demás, serían talentosos. Nuestro análisis descubrió los tipos más comunes de «pandas»: - El 36% de los pandas están relacionados con la presencia ejecutiva - Un 28% relacionado con el estilo de comunicación - El 29% está relacionado con las relaciones entre compañeros - El 7% restante incluía un optimismo y un perfeccionismo excesivos Examinaremos ahora cada uno de ellos. **Presencia ejecutiva.** Este es un comodín mal definido para una multitud de temas, desde el olor corporal aparentemente trivial pero perjudicial para la carrera, hasta desafíos más profundos, como cuando alguien no se comporta de una manera coherente con la cultura empresarial. A menudo, los ejecutivos que no parecen seguros reciben comentarios sobre una presencia ejecutiva mediocre. Descarte a este panda por su cuenta y riesgo: nuestras investigaciones muestran que los ejecutivos con mucha confianza tenían 2,5 veces más probabilidades de ser contratados. Esto nos recuerda a Brian, un brillante profesional de inversiones en una importante firma al que ignoraron para el ascenso a socio debido a su mala presencia ejecutiva. Cuando se nos pidió que entrenara a Brian, recopilamos numerosos comentarios de sus colegas y personas externas. Resulta que, aunque respetado por su intelecto, Brian se presentó manso y discreto, lo que dejó a los demás con la percepción de que era junior y que no estaba preparado para representar a la firma como socio. Ayudamos a Brian a identificar y abordar los comportamientos específicos que crearon esta percepción y, hoy en día, es un socio altamente rentable de la firma. **Estilo de comunicación.** Las quejas sobre el estilo de comunicación suelen tener que ver con la forma en que se habla (o no) en los distintos foros. El estilo de comunicación de uno da forma a las primeras impresiones y puede tener un impacto significativo en la trayectoria profesional. El retraso en la eficacia de la comunicación se convirtió en un área de riesgo para el 28% de los ejecutivos que analizamos. Tomemos como ejemplo a Jim, uno de los principales candidatos a CFO de uno de los principales fabricantes de dispositivos médicos que está a punto de hacer una OPI. El currículum de Jim cumplía todos los requisitos (y algo más), pero su talón de Aquiles era un estilo de comunicación largo y casi filosófico, más propio de un académico cerebral que de un director financiero orientado a los resultados que puede impulsar el rendimiento y representar a la empresa de manera creíble ante la comunidad de inversores. Nuestras investigaciones muestran que los candidatos que utilizaban un vocabulario más esotérico, intelectual o «torre de marfil» tenían ocho veces menos probabilidades de ser contratados en comparación con los candidatos que utilizaban un lenguaje más coloquial. La narración con los pies en la tierra, basada en resultados memorables, es mucho más poderosa que un estilo académico cerebral. Otro problema de comunicación común tiene que ver con el uso de «nosotros» y «yo» Los candidatos más débiles para los puestos de alta dirección usaron la «yo» el doble que el resto de la muestra. Los candidatos más exitosos tienen claras sus contribuciones individuales sin abusar de la «yo» Los candidatos que siguen adelante con sus propios logros impresionan menos a los responsables de la toma de decisiones que los que dicen: «El logro que más me enorgullece fue el momento en que el equipo empezó a triunfar del parque», y luego explican claramente su papel en el logro del grupo. Por último, nos decepcionó descubrir que los candidatos a CEO de empresas con sede en los Estados Unidos que tenían un acento significativo tenían 12 veces menos probabilidades de ser contratados. Si bien el sesgo dentro del grupo es un problema profundo y persistente en la contratación, descubrimos que, al menos para algunos de estos ejecutivos, su insuficiente fluidez lingüística hace que se les perciba como menos competentes de lo que eran y que, a medida que este sesgo salió a la luz y se esforzaron por mejorar la fluidez y reducir el acento, su trayectoria profesional mejoró. **Relaciones con los compañeros.** A menudo vemos a ejecutivos con talento haciendo jonrones en su propia división y ponchando con su grupo de compañeros. Tomemos como ejemplo a Denise, una talentosa ejecutiva de marketing que ha ayudado a revitalizar algunas de las marcas minoristas más icónicas del mundo. Lo que en última instancia le costó a Denise un codiciado puesto de CMO fue un patrón de malas relaciones con sus compañeros. Sus reseñas de desempeño estuvieron repletas de elogios por parte de sus jefes y sus subordinados directos por sus excelentes resultados y su pasión incansable, pero sus compañeros creían que su propio avance le importaba más que la victoria de un equipo. A personas como Denise les va muy bien en los puestos directivos intermedios, pero se quedan atrás en el camino hacia la alta dirección porque parecen incapaces o reacios a pensar más allá de su propia división o función. Es más fácil decirlo que hacerlo, sobre todo porque los poderosos sistemas de incentivos corporativos suelen premiar el logro de los objetivos individuales. Además, los conflictos estructurales entre las funciones son comunes en las organizaciones grandes y complejas, lo que hace que las compañeras luchen por recursos finitos o estén en desacuerdo por proyectos y cuestiones. Sin embargo, los líderes con el mayor potencial encuentran formas de cumplir su objetivo y, al mismo tiempo, juegan para el equipo. Nuestro[CEO Genome](http://www.ceonextdoorbook.com/) una investigación descubrió que los candidatos más fuertes para puestos de liderazgo son más eficaces a la hora de persuadir a los demás, incluidos sus compañeros. También descubrimos que los directores ejecutivos con alto rendimiento tienen más probabilidades que los de bajo rendimiento de tratar a los demás con respeto (el 73% de los de alto rendimiento frente al 59% de los de bajo rendimiento). Puede que rompan cristales cuando es necesario para obtener resultados, pero a largo plazo se ganan un gran número de seguidores y la reputación de hacer lo correcto para la empresa. Entonces, ¿por qué estos peligrosos pandas pasan tanto tiempo sin abordarse? El problema está tanto en el lado del dar como del recibir comentarios. Para un gerente que da comentarios, estas cuestiones parecen tan personales y casi triviales que es difícil plantearlas directamente, especialmente con un buen desempeño. Es más fácil evitar el problema, especialmente cuando no obstaculiza el rendimiento actual. Y como receptores de comentarios, solemos descartar a los pandas por considerarlos poco importantes, «es bueno tener» o, a veces, contradictorios con nuestros valores. ¡Deberían juzgarme por mi actuación, no por el tiempo de emisión en una reunión! Lamentablemente, como hemos visto en nuestra investigación, evitar estas conversaciones difíciles o no actuar en función de los comentarios perjudicará las carreras de las personas con talento. Como entrenador, su responsabilidad es desarrollar su equipo mediante el envío de comentarios sinceros con valentía y cariño. Al esquivarlo, está haciendo un flaco favor a su subordinado directo y a su equipo en su conjunto. No importa lo incómodo que sea, tiene que tener claros los comentarios. Ofrezca ejemplos específicos y describa el impacto que las acciones (o inacciones) de una persona tienen en la capacidad de la persona para alcanzar sus objetivos en el puesto actual, así como en su potencial alcista. Como destinatario de comentarios, no se deje engañar por la apariencia inocente de un panda. Si aparece alguna en su reseña, haga preguntas aclaratorias para llegar a la raíz y los detalles de lo que está haciendo, así como a la forma en que esto afecta a su rendimiento y a la percepción de los demás sobre su rendimiento y potencial. Si aún no recibe una respuesta clara de su gerente, contrate a un tercero para que le dé comentarios sinceros de los expertos. No deje que los pandas, peligrosamente inocuos, arruinen su carrera.