Qué hacer cuando su empleado se ha marchado por completo

Hay muchas razones por las que un empleado podría marcharse mentalmente y no cumplir sus expectativas. Podrían estar teniendo un problema personal o sintiéndose agotados, o puede que no sepan que han estado cayendo. En cualquier caso, como entrenador, tiene que saber cómo afectan al equipo. Al enfrentarse a ellos, debe ser amable y trabajar con ellos para determinar qué está pasando y cómo podría volver a involucrarlos en su trabajo. Tenga paciencia con ellos, pero si las soluciones a las que ha llegado en última instancia no funcionan, puede que sea el momento de considerar si el puesto sigue siendo adecuado para ellos o no.

••• Es frustrante cuando un miembro de su equipo se va mentalmente. En algunos casos, esta persona solo hace lo mínimo. En otros casos, no cumplen con los plazos importantes o dejan caer la pelota en proyectos críticos. ¿Cómo puede determinar lo que está pasando? ¿Qué puede hacer para abordar el problema cuando se trata de una caída temporal? ¿Qué tal cuando se trata de un problema a largo plazo? ¿Y cuál es la mejor manera de garantizar que la falta de motivación de esta persona no influya ni moleste a los demás miembros del equipo? ## Lo que dicen los expertos Hay innumerables factores que pueden causar[un empleado al que marcharse](/podcast/2018/12/bored-and-disengaged), según Alice Boyes, expsicóloga clínica y autora de [_El kit de herramientas para una mente sana_](https://www.amazon.com/Healthy-Mind-Toolkit-Simple-Strategies/dp/0143130706/)_,_ entre otros libros. «Puede ser que se sientan ignorados y tengan una queja. Puede ser que su trabajo haya cambiado y se sientan fuera de sí. Podría ser un asunto personal (tal vez se estén divorciando o sean padres primerizos y no duerman nada) y eso esté afectando a su rendimiento. También es posible que la persona ni siquiera sepa cómo actúa». Sea cual sea el motivo, su trabajo es encontrar la manera de apoyarlos, afirma Allison Rimm, consultora, entrenadora y autora de[_La alegría de la estrategia: un plan de negocios para toda la vida_](https://www.amazon.com/Joy-Strategy-Business-Plan-Life/dp/1629561428)_._ Sus objetivos, dice, son averiguar: «¿Qué hay en el fondo de esta falta de compromiso? ¿Y qué podemos hacer al respecto?» He aquí algunos consejos. ### Reúna pruebas. Para empezar, dice Boyes, necesita que le aclaren la precisión con la que este empleado se está quedando corto. Pregúntese: «¿Cuáles son los requisitos del trabajo que esta persona no cumple? ¿De qué manera específica esta persona tiene un impacto negativo en la organización?» También es importante tener en cuenta cómo conoce esta información, afirma Rimm. «¿Ha observado directamente que su actuación está mal? ¿Lo escucha de otras personas? ¿Los clientes se quejan?» Reflexione también sobre la cronología. «¿Es un problema reciente? ¿O ha visto una caída constante en el desempeño de esta persona?» Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a determinar cómo abordar el tema con su empleado. «Necesita datos», añade Rimm. «No se enfrente a nadie por su comportamiento a menos que tenga pruebas fehacientes de cómo afecta a los demás». Piense también en lo que podría estar provocando la falta de compromiso de su empleado. (Puede que haya problemas personales subyacentes de los que no esté al tanto, por supuesto, pero también puede haber algunos desafíos organizativos que conozca perfectamente). Tenga en cuenta la cultura laboral de su empresa y reflexione sobre cualquier dinámica de equipo difícil que pueda estar afectando a esta persona. ### Más información sobre los recursos. Antes de abordar el tema con su empleado, Boyes le recomienda informarse sobre los recursos de su organización para hacer frente a situaciones como estas. «Debería haber algunos procesos y mecanismos», afirma. «No debería ser responsabilidad de un gerente individual abordar este ad hoc». Obtenga información sobre los sistemas de apoyo disponibles, incluidos los planes de asistencia a los empleados y[redes de salud](/2019/08/what-wellness-programs-dont-do-for-workers), programas de recursos humanos y cursos de formación. Obtenga información para estar preparado para intercambiar ideas sobre soluciones con su empleado. ### Sea compasivo. Cuando llegue el momento de mantener una conversación franca y honesta con su empleado,[sea amable](/2019/02/the-dalai-lama-on-why-leaders-should-be-mindful-selfless-and-compassionate) . «Preséntese con una preocupación e interés genuinos por la otra persona como ser humano», afirma Rimm. Haga preguntas. «No está ahí para culparlos ni para escribirlos; está ahí para entender lo que está pasando», dice. «Deje claro que tiene un deseo legítimo y sincero de apoyarlos en lo que sea que les aflija». Escuche y empatice. Establezca confianza demostrando que tiene en cuenta sus intereses. ### Ofrezca apoyo individualizado. Una vez que comprenda mejor el problema subyacente, tendrá que trabajar con la persona para encontrar una solución, afirma Rimm. Pregúnteles cómo puede ayudarlos. Las soluciones serán diferentes según lo que haya detrás del destacamento de su empleado. Por ejemplo: **_Si la causa es el estrés personal_**** ,** ofrecer flexibilidad. Cuando un empleado es»[reducir para tratar un asunto personal](/2018/07/how-to-manage-an-employee-whos-having-a-personal-crisis)», tiene que ser delicado y discreto, dice Boyes. Si un empleado tiene, por ejemplo, problemas conyugales o necesita atender a un padre enfermo, ofrézcale apoyo y simpatía. Sea amable. Pregúnteles qué sería lo más útil: ¿trabajar a distancia? ¿horas condensadas? ¿reducción de responsabilidades? — y luego diseñe un plan para hacerlo realidad durante un período fijo. También tiene que encontrar una forma de decirle al resto del equipo que «respeta la privacidad y la confidencialidad de la persona», afirma Rimm. Pregúntele a su empleado: «¿Estaría dispuesto a compartir esta información de forma limitada? Si le hacemos saber al equipo que está pasando por una presión personal, le darán un poco de holgura». Trabajen juntos para elaborar un mensaje que «aborde el asunto de manera adecuada». **_Si la desconexión se debe a una falta de habilidades_**** ,** [ofrecer formación](/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt). «A medida que cambian las cargas de trabajo y [los empleados van y vienen](/2018/11/how-to-manage-morale-when-a-well-liked-employee-leaves), puede resultar desmoralizador incluso para las personas que normalmente son trabajadoras y están motivadas», afirma Rimm. «Se esfuerzan y sienten que los han preparado para el fracaso, por lo que se van». Pregúntele a su empleado cómo han afectado los cambios en el entorno de trabajo a su capacidad para hacer su trabajo. «Puede ser que sus habilidades, intereses y habilidades ya no estén alineados con sus responsabilidades», afirma. En este caso, podría ofrecer apoyo en forma de cursos de educación continua o clases individuales. También podría pensar en «reasignar las responsabilidades para que aprovechen mejor los puntos fuertes de las personas». **_Si el empleado está aburrido_** , sea creativo. Descubra cuáles son sus objetivos, dice Boyes. «Descubra por qué no se sienten satisfechos. Pregunte, ¿cómo puedo ayudarlo a cumplir sus expectativas?» Entonces, tiene que ser ingenioso a la hora de encontrar una solución que reavive su interés. «Tal vez necesiten un desarrollo continuo de sus habilidades o un nuevo proyecto en el que hincarle el diente», afirma. Piense en formas de desafiar a su empleado y ampliar sus horizontes profesionales. **_Si el empleado está agotado,_** considere si los requisitos del trabajo son razonables. «A menudo hay mucha turbidez en torno a las expectativas oficiales de un trabajo y a las reales», afirma Boyes. «Si la persona cumple técnicamente los requisitos básicos, pero antes hacía todo lo posible», podría ser que el empleado sea[quemado](/2019/03/how-to-help-your-team-with-burnout-when-youre-burned-out-yourself) por trabajar de una manera insostenible. Quizás necesite replantearse las expectativas o encontrar una forma de reconocer más plenamente las contribuciones de los empleados. «Tal vez necesiten un nuevo título o un mecanismo para asegurarse de que reciben crédito por lo que hacen». **_Si el empleado se va porque está molesto por una queja relacionada con el trabajo_**** ,** sea comprensivo. Es común que los empleados se marchen temporalmente debido a una «dura dinámica de equipo interpersonal», afirma Boyes. Pero si bien debe tomarse en serio la queja de sus empleados, también debe dejar claro el impacto de su retirada. Rimm sugiere decir: «Lo oigo. Eso apesta. Pero deje que le diga cómo se ve esto. Su equipo siente que se ha alejado y no está contribuyendo. Está teniendo un efecto en la moral y la productividad». La esencia de su mensaje es: «Me preocupo por usted, pero también me importan todos los demás miembros de este equipo, y su comportamiento está teniendo un impacto negativo». **_Si la persona no tiene ni idea de su comportamiento,_** pise con cuidado. Es posible que la persona no se dé cuenta de que actúa de manera diferente, señala Boyes. Esto puede resultar complicado. Por un lado, debido a «los límites de la autoconciencia», el empleado podría simplemente no darse cuenta. Llamar la atención sobre el cambio en su comportamiento podría ser una llamada de atención. Por otro lado, añade Boyes, su falta de reconocimiento podría indicar un problema personal más profundo y complejo, como la depresión. Como «no hay muchos escenarios en los que sea apropiado que un gerente indague en la vida personal de un empleado», no tiene muchas opciones. Escuche con apoyo y ofrézcase a[ayude a su empleado a encontrar la ayuda que necesita](/2018/11/we-need-to-talk-more-about-mental-health-at-work). ### Sea abierto con su equipo, hasta cierto punto. Además de hablar con el empleado en cuestión, tiene que dirigirse al equipo. «Reconozca lo que hay en la habitación», dice Rimm. Y, sin embargo, no destaque a nadie. Sea respetuoso y profesional. Boyes recomienda «averiguar qué es lo más molesto (pérdida de tiempo, incumplimiento de plazos o actitudes de mal humor») y, luego, abordar esas cosas de manera amplia dentro de su equipo. Establezca expectativas. Explique los requisitos. Pero haga lo que haga, «no estigmatice». No se trata de una persona, se trata del equipo. ### Tenga paciencia, hasta cierto punto. Encender una chispa por debajo de un empleado desconectado no ocurrirá de la noche a la mañana, afirma Boyes. Y, lamentablemente, puede que no suceda en absoluto. «El hecho de que haya hablado con la empleada que se ha marchado, no hay garantía de que vuelva a facturarla», afirma. Si las posibles soluciones que ha implementado no parecen funcionar, podría ser una señal de que la función no es la adecuada para ellos. La franqueza es necesaria. Explique las prioridades de la organización y sea directo en cuanto a sus preocupaciones sobre su desempeño. Con suerte, «puede venir al[conclusión en conjunto eso no encaja](/2019/01/how-to-decide-whether-to-fire-someone).» Como gesto de buena voluntad, podría ofrecerse a ayudarlos a buscar un nuevo trabajo. ## Principios para recordar ### Hacer - Piense en cómo este empleado se queda corto preguntándose: ¿Cuáles son los requisitos del trabajo que esta persona no cumple? - Tenga empatía. Hable con su empleado con preocupación e interés genuinos. Deje claro que tiene un deseo sincero de apoyarlos. - Obtenga información sobre los sistemas de apoyo disponibles, incluidos los planes de asistencia a los empleados y las redes de salud, que podrían ayudar a recuperar la participación de su empleado. ** ** ### No - Hable con su empleado sobre su comportamiento sin pruebas sólidas de que esté teniendo un impacto negativo. - No tenga en cuenta si los requisitos del trabajo son razonables. Puede ser que su empleado esté agotado por trabajar de una manera insostenible. - Sea demasiado tolerante con una mala situación. Cuando un empleado se va, podría significar que el puesto no es el adecuado para él. Puede que sea el momento de dejar ir a la persona. ## Asesoramiento en la práctica ### Caso práctico #1: Sea directo con su empleado y sea creativo a la hora de elaborar un plan que fomente la recontratación. Charlie Marchant, COO de Exposure Ninja, una agencia de marketing digital, afirma que, por lo demás, los empleados fuertes se van por varias razones. «A menudo, me parece que el cambio de rendimiento está relacionado con otros eventos desafiantes que ocurren en la vida de una persona», afirma. «Sin embargo, en ocasiones he descubierto que la falta de compromiso es una reacción a un cambio en el sistema de trabajo, un cambio en la dirección, la falta de progreso o desarrollo en el trabajo, o simplemente el trabajo no se adapta a sus puntos fuertes o intereses». Hace poco, trató con un empleado despedido —lo llamaremos Bob— que había sido un miembro sólido de su equipo durante dos años. Bob siempre había sido uno de sus empleados más competentes y motivados. Sin embargo, de repente, las cosas cambiaron. Parecía desinteresado: no cumplía los plazos y sus colegas empezaron a quejarse de su actitud aguda. «Antes, Bob estaba motivado y centrado en sus objetivos», dice Charlie. «Pero de la nada, las cosas empezaron a caer». Charlie decidió que tenía que hablar con Bob sobre la causa de su cambio de comportamiento y rendimiento. Fue sincera y directa. «Le aseguré que siempre había estado satisfecha con su trabajo y que quería apoyarlo», afirma. «Pero también le hice saber que me había dado cuenta de que no estaba tan comprometido y quería saber por qué». Bob explicó que estaba frustrado por su falta de progreso. Llevaba un tiempo trabajando en el mismo puesto, pero no veía el siguiente paso en su trayectoria profesional. Charlie tenía que ser honesto con Bob. Lamentablemente, no había ningún puesto de responsabilidad disponible en su departamento para el que Bob estuviera cualificado. Sin embargo, tenía una solución. «En nuestra empresa, ofrecemos a nuestros empleados puestos en otros departamentos», afirma. «Bob podría pasar a un puesto de mayor responsabilidad y a una categoría salarial más alta si estuviera interesado en recibir más formación». Bob y ella hablaron de sus habilidades y objetivos. También solicitó la opinión de otro director de departamento. Juntos acordaron que Bob completaría un plan de formación y desarrollo que incluía una adscripción a tiempo parcial a otro departamento. Si sobresaliera en el programa y le fuera bien en la entrevista con el otro director del departamento, recibiría un ascenso. Durante el programa, Charlie siguió hablando con Bob para revisar su progreso y comprobar si le gustaba este nuevo tipo de trabajo. «Me he dado cuenta de que Bob ha vuelto a centrarse más en su trabajo ahora que tiene una nueva dirección». Bob consiguió el ascenso y está más comprometido con su trabajo actual. ### Caso práctico #2: Sea amable y empático al permitir que los miembros de su equipo se ayuden a sí mismos. Jonathan Tam, vicepresidente de marketing de Liferay, una empresa de software, afirma que, afortunadamente, no ha tenido que tratar con demasiados empleados que se van a marchar a lo largo de su carrera. Sin embargo, dice que cuando se encuentra con un empleado descomprometido, trata de resolver el problema mediante el empoderamiento. «No se trata solo de qué puedo hacer por el empleado, sino de qué puede hacer el empleado por sí mismo». él dice. Hace unos años, en una empresa anterior, Jonathan ayudó a contratar a un nuevo miembro del equipo de eventos que supervisaba. Esta nueva empleada —la llamaremos Erin— tenía experiencia previa en eventos e inmediatamente se convirtió en un miembro productivo del equipo. «Era inteligente y competente», dice Jonathan. Pero unos meses después de su mandato, los directores directos de Jonathan y Erin notaron un cambio en su comportamiento. «Erin estaba empezando a trabajar menos y no a trabajar tanto», dice. «En las reuniones, se sentaba sola y rara vez hablaba. Su rostro siempre miraba hacia abajo». A Jonathan no se le ocurrió ninguna razón por la que Erin actuara de esta manera, así que programó una cita individual con ella. Le contó lo que había observado. Erin admitió que se había marchado. El motivo lo sorprendió. «Me dijo que simplemente no encajaba en el equipo», recuerda. Ella dijo: «'No me incluyen. Y no voy a hacer amigos aquí'». Jonathan empatizó. Le dijo que entendía por qué estaba frustrada. Erin se había unido a un equipo muy unido que ya llevaba tres años juntos. Todos tenían más o menos la misma edad. «Pero no sentía que estuviera 'dentro'». Jonathan ayudó a Erin a intercambiar ideas sobre formas de solucionar la situación. «Quería que supiera que puede controlar su propio destino». Así que hizo sugerencias. «Le dije: 'Erin, exponga. No se quede sentado y espere a que lo inviten a comer o a la happy hour. No espere a que alguien le pregunte por su fin de semana. Pregunte: ¿Puedo participar? '» Jonathan continuó enseñando a Erin sobre cómo dar su opinión voluntariamente y hacer contribuciones al equipo. «En un plan de oficinas abiertas, todo tiene que ver con el entorno en el que trabaja», afirma. «Es probable que se quede [en su empresa] más tiempo y se esfuerce más si disfruta de las personas con las que trabaja. La cultura de equipo es muy importante». No era automático, pero con el tiempo, Erin cambió de actitud y volvió a dedicarse a su trabajo.