Qué hacen los mejores líderes transformacionales

Resumen.

Las empresas que dicen estar transformándose parecen estar en todas partes. Pero las historias de esfuerzos de cambio exitosos son excepcionalmente raras. Un estudio de las firmas S&P 500 y Global 500 revela que quienes lideran las transformaciones más exitosas —creando nuevas ofertas y modelos de negocio para empujar hacia mercados de nuevo crecimiento— comparten cinco características y estrategias comunes: los directores ejecutivos transformacionales tienden a ser «extraños»; utilizan el cambio cultural para impulsan el compromiso; realizan estratégicamente dos viajes separados; comunican narrativas poderosas sobre el futuro y desarrollan una hoja de ruta ante la interrupción se apodera.

Las empresas que afirman estar «transformando» parecen estar en todas partes. Pero cuando se observa más a fondo si esas organizaciones realmente están redefiniendo lo que son y lo que hacen, las historias de esfuerzos de cambio exitosos son excepcionalmente raras. En un estudio de las firmas S&P 500 y Global 500, nuestro equipo descubrió que quienes lideran las transformaciones más exitosas, creando nuevas ofertas y modelos de negocio para impulsar nuevos mercados en crecimiento, comparten características y estrategias comunes. Antes de describirlos, veamos cómo identificamos a las firmas excepcionales que se elevaron a la cima de nuestro ranking, un grupo al que llamamos Transformation 10.

Mientras que la mayoría de las listas de negocios analizan las empresas por métricas tradicionales como los ingresos o por evaluaciones subjetivas como la «innovación», nuestro ranking evalúa la capacidad de los líderes para reposicionar estratégicamente la empresa. Algunas empresas que hicieron la lista eran opciones obvias; por ejemplo, el mayor minorista en línea ahora obtiene la mayor parte de sus beneficios de los servicios en la nube (Amazon). Pero otros eran sorprendentes, dados sus estados antes de embarcarse en la transformación. La lista incluye una empresa de salud que alguna vez estuvo cerca de la quiebra (DaVita), una empresa de software cuyo precio de las acciones se estancó durante una década (Microsoft), un sitio web de viajes que enfrentó una competencia abrumadora (Priceline), un gigante de alimentos que parecía perder su enfoque (Danone), y una compañía siderúrgica que enfrentó nuevas presiones de rivales de bajo costo (ThyssenKrupp).

El equipo comenzó identificando 57 empresas que han avanzado sustancialmente hacia la transformación. A continuación, reducimos la lista a 18 finalistas usando tres conjuntos de métricas:

Nuevo crecimiento. ¿Qué tan exitosa ha tenido la empresa en la creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio? Esto se evaluó evaluando el porcentaje de ingresos fuera del núcleo que puede atribuirse al nuevo crecimiento.

Núcleo r eposicionamiento.¿Con qué eficacia ha adaptado la empresa su negocio heredado al cambio y la interrupción, dándole nueva vida?

Rendimiento financiero. ¿Cómo se comparan el crecimiento, los beneficios y el rendimiento de las acciones de la empresa con un punto de referencia relevante (NASDAQ para una empresa tecnológica, por ejemplo, o DAX Index para una empresa alemana) durante el período de transformación?

Contratamos a un panel de jueces expertos (ver la lista a continuación), que evaluaron las empresas a través de su propia experiencia y evaluaron qué transformaciones eran más duraderas y tuvieron el mayor impacto en sus industrias. (Para obtener más información sobre nuestros métodos, consulte las barras laterales a continuación). Teniendo en cuenta estos criterios, nuestra lista final es la siguiente:

Nuestro análisis reveló características compartidas por los líderes de la firma ganadora, así como estrategias comunes que emplearon.

Los directores ejecutivos transformacionales tienden a ser «Insider Outsiders»

La lista está encabezada por empresas encabezadas por fundadores visionarios sin experiencia previa en sus industrias; Jeff Bezos vino del mundo de las finanzas, y Reed Hastings de software. Al final resultó que no tener una forma predeterminada de hacer las cosas resultó ser un activo cuando se trataba de reinventar el comercio minorista y la televisión, y estos líderes mantuvieron la perspectiva de ese forastero incluso a través de olas de crecimiento.

Vemos un patrón interesante en todas las empresas gestionadas profesionalmente, aquellas cuyos directores ejecutivos fueron contratados por la junta directiva. Estos directores ejecutivos son lo que llamamos «forasteros internos». No se equivoquen, tienen una experiencia relevante sustancial. Tenían 14 años de permanencia en promedio antes de conseguir el mejor trabajo. Ese conocimiento les ayudó a entender cómo hacer que el cambio suceda dentro de una organización. Sin embargo, estos ejecutivos también tenían un papel externo en el que trabajaban en un negocio de crecimiento emergente o exploraban conscientemente oportunidades externas, dándoles una distancia crítica del núcleo. Después de convertirse en CEO, esa perspectiva de los expertos externos les ayudó a explorar nuevos caminos hacia el crecimiento sin verse limitados por la fórmula de éxito de ayer.

Satya Nadella, por ejemplo, se unió a Microsoft en 1992 y trabajó para llevar a cabo su esfuerzo de computación en la nube, convirtiendo esa unidad de negocio en una nueva plataforma de crecimiento viable antes de convertirse en CEO, en 2014. Obtuvo el mejor trabajo debido a eso, y luego como CEO aceleró el desarrollo empresarial en la nube para convertirlo en la estrategia principal de la compañía.

Lo mismo ocurrió con el Shantanu Narayen de Adobe. Se unió al proveedor de aplicaciones de creatividad en 1997, y consiguió el puesto de CEO una década más tarde, en gran medida porque fue capaz de articular una visión para buscar servicios de marketing digital como el nuevo camino de crecimiento.

La Transformación 10 Jueces

Chris Chadwick, ex CEO de Boeing Defense

Arcilla Christensen, Profesor en Harvard Business School y cofundador de Innosight

Scott Cook, fundador y presidente de Intuit

Matthew Eyring, Director de Estrategia e Innovación de Vivint Inc.

A.G. Lafley, ex CEO de Procter & Gamble

Rita McGrath, Profesor en Columbia Business School

TEO Ming Kian, Director en Temasek y Presidente de Vertex Holdings

Theodor Weimer, Presidente del país en UniCredit

En Priceline, Glenn Fogel se unió en 2000 y se convirtió en jefe de estrategia. Mucho antes de convertirse en CEO, en 2016, estaba buscando un nuevo crecimiento en el mercado de reservas de viajes hipercompetitivo, encontrándose con un par de pequeñas startups europeas con un modelo de negocio opuesto al de Priceline de dos maneras clave: En lugar de asumir una comisión inicial del 25% en una reserva de hotel, las startups cobra sólo el 15% después del registro de salida. En lugar de centrarse en las principales marcas hoteleras, persiguieron la cola larga, involucrándose con más de 1 millón de posadas, B&B y edificios de apartamentos en 200 países. El resultado fue la plataforma de Booking.com. Lo que comenzó con una inversión de $200 millones hace una década ahora representa la mayor parte del nuevo crecimiento de Priceline, así como su aumento más allá de $80 mil millones en valoración de mercado.

Y en Danone, Emmanuel Faber, un experto desde hace 17 años, ganó el puesto de CEO, en 2014, porque fue uno de los arquitectos de la visión 2020 de la firma para transformar de un conglomerado de alimentos y bebidas en una empresa de salud familiar y nutrición médica que enfatizó la agricultura sostenible. Esa visión llevó a Danone a despojar líneas de productos como galletas y cerveza, al tiempo que amplió su franquicia principal de productos lácteos. Para un nuevo crecimiento, en 2007 Faber ayudó a formar una nueva unidad de negocio llamada Nutricia, anclada en una adquisición de $17 mil millones, para perseguir alimentos para bebés, barras proteicas y batidos de salud. Hoy esta unidad representa el 29% de los ingresos.

Estratégicamente persiguen dos viajes separados

Muchas empresas que han tratado de transformarse han fracasado. Una razón común por la que los líderes abordan el cambio como un proceso monolítico, durante el cual la vieja empresa se convierte en uno nuevo. Eso no funciona por una serie de razones prácticas. Una organización que creció produciendo periódicos, por ejemplo, no sólo carece de habilidades clave para construir una empresa de contenido digital, sino que también podría resistir activamente abrazar lo nuevo con el fin de proteger el negocio que conoce y ama.

El éxito requiere reposicionar el negocio principal mientras invierte activamente en el nuevo negocio en crecimiento.

Apple sirve como el modelo clásico de tal «transformación dual». Con el iMac y el iBook, Steve Jobs revitalizó la franquicia principal de Macintosh inyectando un nuevo sentido del diseño y replanteando para qué se utilizarían las computadoras en la era de Internet. En una pista separada, lanzó el ecosistema de dispositivos y contenidos, comenzando con iPod e iTunes, que se convertiría en el nuevo motor de crecimiento de la compañía.

Es una estrategia que también ha funcionado para otros en la lista. Si bien Amazon ha expandido su plataforma principal de venta minorista a nuevas categorías, como alimentos y contenido de streaming, en paralelo ha creado la empresa de cloud computing más grande del mundo. Andy Jassy, CEO de Amazon Web Services, ha estado con el esfuerzo desde que comenzó como un desafío interno para escalar la infraestructura de IT. Establecida como división independiente en 2006, AWS abordó en última instancia una queja de analistas de larga data sobre Amazon: que su núcleo era apenas rentable. Hoy en día, AWS solo representa el 10% de los 150.000 millones de dólares de Amazon en ingresos, pero genera cerca de 1.000 millones de dólares en ganancias operativas trimestrales.

La siderúrgica alemana ThyssenKrupp, que se enfrenta a la presión de precios de los competidores asiáticos, también adoptó una estrategia de transformación dual. En 2011, la junta directiva seleccionó como nuevo CEO a uno de sus propios miembros, Heinrich Hiesinger, un ejecutivo de Siemens con experiencia en el suministro de tecnología a muchas industrias. Desde el primer día, Hiesinger comenzó a ejecutar un plan para reposicionar el núcleo decreciente de la fabricación de acero mediante la desinversión de líneas de productos menos rentables, centrándose en la fabricación personalizada de mayor margen, e incluso abriendo centros de impresión 3D a componentes de moda como piezas para turbinas eólicas. Para nuevas áreas de crecimiento que ahora representan el 47% de las ventas, se trasladó a soluciones industriales y servicios digitales, creando sistemas como ascensores conectados a Internet.

Utilizan el cambio cultural para impulsar la participación

Microsoft es un ejemplo de ello. En los cuatro años transcurridos desde que Satya Nadella llegó como CEO, se le ha acreditado la transformación de la cautelosa cultura insular de Microsoft. En el viejo mundo, grandes equipos trabajarían durante años en la siguiente versión importante de un programa de franquicia como Windows y Word, lo que conduciría a un entorno aversión al riesgo. En el nuevo mundo de la «infraestructura bajo demanda», se necesitarían docenas de nuevas características y mejoras al mes, y nadie sabría con anticipación cuáles podrían ser. Esto requería una cultura de toma de riesgos y exploración.

De esta manera, Nadella era diferente a sus predecesores, ya que construyó su reputación como ingeniero práctico, no como un visionario como Bill Gates o un vendedor tipo A como Steve Ballmer. En cambio, Nadella era conocida por escuchar, aprender y analizar. Su idea de cómo involucrar y motivar a los empleados no era haciendo un discurso, sino más bien dirigiendo un hackathon en toda la empresa, y capacitando a los empleados para trabajar en proyectos que les apasiona. Este nuevo nivel de participación de los empleados ha ayudado a impulsar la expansión de Microsoft hacia los servicios en la nube y la inteligencia artificial, áreas que ahora representan el 32% de los ingresos.

Métodos

Comenzamos el proceso de identificación de candidatos para la Transformación 10 a través de las empresas de selección de los S&P 500 y Global 500 de acuerdo con las siguientes preguntas.

1. ¿Ha ejemplificado esta empresa una transformación estratégica?
2. ¿Ha tenido esta transformación impacto en los clientes y su industria en la última década?
3. ¿Muestra la compañía potencial para sostener su transformación durante la próxima década?

Durante esta primera fase de la metodología, un pequeño equipo de consultores de Innosight se dedicó a los S&P 500 y Global 500 para llegar a una lista de 57 empresas que habían asumido un claro compromiso con la transformación estratégica en los últimos 10 años. Nuestro equipo calificó a cada empresa utilizando un conjunto de criterios que miden sus finanzas (en particular el crecimiento de los ingresos y el rendimiento de las acciones), el grado en que habían construido nuevos negocios de crecimiento significativos y el grado en que habían reposicionado su negocio principal.

Durante la segunda fase, se utilizaron estas métricas comparativas para limitar la lista a 18 candidatos finalistas. Para cada empresa, creamos un perfil de evaluación de una página. Luego enviamos esa presentación de perfiles junto con instrucciones a nuestro panel de jueces, quienes puntuaron cada empresa en una escala de 1 a 5, siendo 5 el mejor ejemplo de una transformación estratégica exitosa.

La historia de Kent Thiry, CEO de la empresa de cuidado renal DaVita, también ilustra el papel de la participación de los empleados en las transformaciones exitosas. En 1999 Thiry llegó con una sólida trayectoria en la industria de la diálisis renal para salvar una compañía casi en bancarrota llamada Total Renal Care, cuyo límite de mercado se estaba hundiendo por debajo de los 200 millones de dólares. Además de encontrar formas de frenar las pérdidas, lideró un esfuerzo de seis meses para crear una nueva identidad y un conjunto de valores, reactivar la desanimada mano de obra de la empresa y generar entusiasmo por sus planes de crecimiento.

Eligió el nombre de DaVita, italiano para «dar vida», y se estableció en una lista de valores fundamentales que incluían la excelencia en el servicio, el trabajo en equipo, la rendición de cuentas y la diversión. Como cualquier gerente sabe, una lista de valores genéricos no moverá la aguja cultural a menos que el liderazgo la dé vida. Con ese fin, Thiry y los altos directivos realizaron escenas con trajes, por ejemplo vestirse como los Tres Mosqueteros y dirigiendo cantos de llamada y respuesta de «Todos para uno, uno para todos». Para honrar el heroísmo de los empleados, se convirtió en el emcee de banquetes de premios que tenían toda la música, escenarios y discursos emocionales de los Oscar, y celebró «victorias de aldea» alrededor de hitos como lograr una calificación de calidad de cinco estrellas para la entrega de diálisis de los Centros para Medicare y Servicios Medicaid.

El éxito en dar vuelta al negocio principal de DaVita llamó la atención de Warren Buffett, cuyo Berkshire Hathaway se convirtió en el accionista más grande de DaVita. Pero fue la mudanza de DaVita a nuevas áreas de crecimiento lo que le valió un lugar en nuestra lista. Comenzando con la adquisición de 50 consultorios médicos, DaVita trabajó para construir una «red de entrega integrada» que contrata todo el espectro de atención, utilizando el modelo de atención basado en el valor de ser pagado para mantener a los pacientes sanos en lugar de aceptar honorarios por servicio, lo que resulta en un nuevo crecimiento que ahora representa 30 % de los ingresos.

Comunican poderosas narrativas sobre el futuro

Para cambiar la cultura y pasar a nuevas áreas de crecimiento, el CEO debe convertirse en «el narrador en jefe», dice Mark Bertolini, de Aetna. Eso significa contar diferentes aspectos de la misma narrativa de transformación a todos los grupos y grupos de interés de la empresa.

«La responsabilidad del CEO es crear una dura realidad de lo que depara el futuro», dice Bertolini, «y luego construir los planes para que la organización cumpla esas realidades».

En el caso de Aetna, esto significaba construir una narrativa de cómo el paso del reembolso de honorarios por servicios al nuevo modelo comercial de atención basada en el valor cambiaría la naturaleza del seguro médico, y un día posiblemente lo haría obsoleto. En lugar de simplemente reforzar la historia sobre el fortalecimiento de los negocios actuales de Aetna, Bertolini desarrolló una narrativa sobre la creación de nuevas habilidades para ayudar a los consumidores a tomar mejores decisiones de salud, y sobre la construcción de una nueva organización que pueda ganar dinero haciéndolo.

Contar ese tipo de historia sobre el futuro no es un evento de una sola vez. «Es fácil subestimar la cantidad de comunicación que se necesita», añade. «Tienes que ser incansable al respecto, consistente y persistente, y seguir golpeando los mensajes centrales en casa semana tras semana. Sus líderes también tienen que hacerlo, y tienen que adaptar el mensaje para que tenga el nivel apropiado de fidelidad relevante para cada parte de la organización. Una persona que trabaja en un centro de llamadas puede necesitar un conjunto de mensajes diferente al que hace un administrador de líneas para entender cómo se acopla al panorama general».

Desarrollan una hoja de ruta Ante Disrupción se apodera

Debido a que las transformaciones duales suelen tardar años, usamos un marco de tiempo de 10 años en nuestro análisis. De hecho, las transformaciones a menudo no pueden completarse durante el mandato promedio de un CEO. Estos largos horizontes de tiempo significan que no hay tiempo que perder en empezar. Muchas de las compañías perturbadas más notables, desde Blockbuster, Borders, Blackberry y Kodak, se toparon con sus problemas más profundos una década o más después aparecieron algunas de las primeras señales de advertencia. Ninguno de sus líderes desarrolló planes de transformación efectivos a tiempo para detener el declive.

En el otro extremo del espectro está Reed Hastings de Netflix. A pesar de que el negocio original de DVD por correo creció rápidamente para dominar la industria, Hastings creía que una nueva ola de interrupciones podría estar surdiendo. «Mi mayor temor en Netflix», dice, «ha sido que no daríamos el salto del éxito en DVD al éxito en streaming».

Es por eso que sentó las bases para una transformación ya en 2007, cuando comenzó a negociar acuerdos con Hollywood para probar la transmisión en línea de películas y programas de televisión. Famosamente, Hastings se movió demasiado rápido para hacer girar el núcleo y centrarse únicamente en el streaming, cuando Netflix anunció planes en 2011 para crear una empresa independiente de DVD basada en correo llamado Qwikster. Esto provocó una reacción de los clientes enojados y provocó una humilde disculpa de Hastings.

Pero el error que cometió fue preferible a esperar demasiado tiempo. Reformuló su plan, esta vez para extender la vida útil del negocio principal de DVD mientras desplegaba agresivamente el nuevo servicio de streaming en paralelo. Resultó ser una estrategia tan ganadora que financió un gran movimiento hacia el contenido original. Ahora, con una membresía de 100 millones de hogares en 190 países, Netflix es el líder de un panorama cinematográfico y televisivo reconfigurado que ayudó a dar forma.

Como muestran todos estos casos, la transformación no se trata sólo de cambiar la estructura de costes de una empresa o de convertir los procesos analógicos en digitales. Más bien, se trata de buscar una estrategia multifase para reubicar el negocio actual y encontrar nuevas formas de crecer. Por eso creemos que las empresas que hicieron la lista Transformation 10 merecen ser vistas como modelos para ayudar a otros líderes a crear el futuro.

Nota del editor: Cada ranking o índice es sólo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, basado en una metodología y conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque por definición es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le instamos a leer detenidamente la metodología.

— Escrito por Scott D. Anthony Scott D. Anthony Evan I. Schwartz