Qué hacen los grandes gerentes para involucrar a los empleados

Menos de un tercio de los estadounidenses están ocupados en sus puestos de trabajo en un año determinado. Este hallazgo se ha mantenido constante desde el año 2000, cuando Gallup comenzó a medir e informar sobre la participación en el lugar de trabajo en los Estados Unidos.

Gallup define a los empleados comprometidos como aquellos que participan y están entusiasmados con su trabajo y lugar de trabajo. Pero la mayoría de los empleados son indiferentes, sonámbulo durante su jornada laboral sin tener en cuenta su desempeño ni el desempeño de su organización. Como resultado, los influyentes económicos vitales como el crecimiento y la innovación están en riesgo.

El último informe de Gallup, Gerente sobre el estado de los Estados Unidos, ofrece una mirada en profundidad a lo que caracteriza a los grandes gerentes y examina los vínculos cruciales entre el talento, el compromiso y los resultados empresariales vitales, como la rentabilidad y la productividad. Nuestra investigación muestra que los gerentes representan tanto 70% de la varianza en la puntuación de compromiso de los empleados. Dado el preocupante estado actual del compromiso de los empleados en los Estados Unidos, tiene sentido que la mayoría de los gerentes no creen entornos en los que los empleados se sientan motivados o incluso cómodos. Un estudio realizado por Gallup con 7.272 adultos estadounidenses reveló que uno de cada dos había dejado su trabajo para alejarse de su manager y mejorar su vida en general en algún momento de su carrera. Tener un mal manager suele ser un punzón uno-dos: Los empleados se sienten miserables en el trabajo, y esa miseria les sigue a casa, agravando su estrés y afectando negativamente su bienestar general.

Pero no basta con etiquetar a un manager como «malo» o «bueno». Las organizaciones necesitan entender lo que hacen los gerentes en el lugar de trabajo para crear o destruir el compromiso. En otro estudio de 7.712 adultos estadounidenses, Gallup pidió a los encuestados que calificaran a su gerente según comportamientos específicos. Estos comportamientos, relacionados con la comunicación, la gestión del rendimiento y las fortalezas individuales, están estrechamente vinculados con el compromiso de los empleados y proporcionan a las organizaciones una mejor perspectiva para desarrollar a sus gerentes y aumentar el nivel general de rendimiento de la empresa.

Comunícate ricamente

La comunicación suele ser la base de cualquier relación sana, incluida la que existe entre un empleado y su gerente. Gallup ha descubierto que la comunicación consistente, ya sea en persona, por teléfono o electrónicamente, está conectada a un mayor compromiso. Por ejemplo, los empleados cuyos directivos tienen reuniones periódicas con ellos tienen casi tres veces más probabilidades de ser contratados que los empleados cuyos directivos no mantienen reuniones periódicas con ellos.

Gallup también considera que el compromiso es más alto entre los empleados que tienen algún tipo de comunicación diaria (cara a cara, telefónica o digital) con sus gerentes. Los gerentes que utilizan una combinación de comunicación presencial, telefónica y electrónica son los que tienen más éxito en la participación de los empleados. Y cuando los empleados intentan ponerse en contacto con su gerente, los empleados comprometidos informan que el gerente devuelve sus llamadas o mensajes en un plazo de 24 horas. Estas transacciones en curso explican por qué los trabajadores comprometidos también tienen más probabilidades de informar que su gerente sabe en qué proyectos o tareas están trabajando.

Pero las simples transacciones entre gerentes y empleados no bastan para maximizar el compromiso. Los empleados valoran la comunicación de su gerente no solo sobre sus funciones y responsabilidades, sino también sobre lo que sucede en sus vidas fuera del trabajo. El estudio de Gallup revela que los empleados que sienten que su gerente está invertido en ellos, ya que las personas tienen más probabilidades de participar.

Los mejores directivos hacen un esfuerzo concertado para conocer a sus empleados y ayudarles a sentirse cómodos hablando de cualquier tema, ya sea relacionado con el trabajo o no. Un lugar de trabajo productivo es aquel en el que las personas se sienten seguras, lo suficientemente seguras como para experimentar, desafiar, compartir información y apoyarse mutuamente. En este tipo de lugar de trabajo, los miembros del equipo están preparados para dar al gerente y a su organización el beneficio de la duda. Pero nada de esto puede suceder si los empleados no se sienten preocupados por ellos.

Los grandes directivos tienen el talento para motivar a los empleados y establecer relaciones genuinas con ellos. Aquellos que no son adecuados para el trabajo probablemente se sientan incómodos con este aspecto «suave» de la gestión. Los mejores directivos entienden que cada persona que administran es diferente. Cada persona tiene diferentes éxitos y desafíos tanto dentro como fuera del trabajo. Conociendo a sus empleados como personas en primer lugar, estos gerentes se adaptan a la singularidad de sus empleados a la vez que logran alcanzar un alto rendimiento.

Basar la gestión del rendimiento en objetivos claros

La gestión del rendimiento suele ser una fuente de gran frustración para los empleados que no entienden claramente sus objetivos o lo que se espera de ellos en el trabajo. Pueden sentirse conflictivos acerca de sus deberes y desconectados del panorama general. Para estos empleados, revisiones anuales y las conversaciones sobre el desarrollo se sienten forzadas y superficiales, y les resulta imposible pensar en los objetivos del próximo año cuando ni siquiera están seguros de lo que les deparará el mañana.

Sin embargo, cuando la gestión del rendimiento se hace bien, los empleados se convierten en colaboradores más productivos, rentables y creativos. Gallup descubre que los empleados cuyos gerentes sobresalen en las actividades de gestión del rendimiento están más comprometidos que los empleados cuyos gerentes tienen dificultades con estas mismas tareas.

En nuestra investigación del segundo trimestre, Gallup ha descubierto que claridad de expectativas es quizás la más básica de las necesidades de los empleados y es vital para el desempeño. Ayudar a los empleados a comprender sus responsabilidades puede parecer «Management 101», pero los empleados necesitan algo más que descripciones de trabajo escritas para comprender plenamente sus funciones. Los grandes gerentes no solo les dicen a los empleados lo que se espera de ellos y lo dejan así; en cambio, hablan con frecuencia con los empleados sobre sus responsabilidades y progreso. No guardan esas conversaciones críticas para revisiones de desempeño una vez al año.

Los empleados comprometidos tienen más probabilidades que sus colegas de decir que sus gerentes les ayudan a establecer prioridades laborales y objetivos de rendimiento. También es más probable que digan que sus gerentes les hacen responsables de su desempeño. Para estos empleados, una rendición de cuentas significa que todos los empleados reciben un trato justo o están sujetos a los mismos estándares, lo que permite a aquellos con un desempeño superior brillar.

Enfoque en las fortalezas sobre las debilidades

Los investigadores de Gallup han estudiado el comportamiento y las fortalezas humanas durante décadas y han descubierto que la construcción de empleados fortalezas es un enfoque mucho más eficaz que la fijación por las debilidades. Una cultura basada en las fortalezas es aquella en la que los empleados aprenden sus funciones más rápidamente, producen más y significativamente mejor trabajo, permanecen más tiempo en su empresa y están más comprometidos. En el presente estudio, una gran mayoría (67%) de los empleados que están totalmente de acuerdo en que su gerente se centra en su fortalezas o las características positivas están comprometidas, en comparación con solo el 31% de los empleados que indican con firmeza que su gerente se centra en sus debilidades.

Cuando los gerentes ayudan a los empleados a crecer y desarrollarse a través de sus puntos fuertes, tienen más del doble de probabilidades de involucrar a los miembros de su equipo. Lo más poderoso que un gerente puede hacer por los empleados es colocarlos en trabajos que les permitan utilizar lo mejor de sus talentos naturales, añadiendo habilidades y conocimientos para desarrollar y aplicar sus puntos fuertes.

— Escrito por James Harter James Harter Amy Adkins