¿Qué hace que un negocio familiar dure?

Las empresas familiares que han persistido durante generaciones a pesar de las condiciones cambiantes se esfuerzan por lograr la excelencia operativa, pero no exclusivamente. También son expertos en migrar a nuevas actividades que creen valor y en abandonar las actividades y prácticas que destruyen el valor. No se quedan atrapados en los negocios tradicionales ni en las prácticas anticuadas. Algunos, tras agotar las oportunidades de crecimiento en su actividad principal, se diversifican en diferentes sectores. Algunos ven cómo su industria madura y se consolida en torno a ellos y deciden quedarse y adquirir competidores o vender su negocio desbordado y redistribuir sus activos. Lo que distingue a estos adaptadores de larga duración es su fuerte mentalidad de propietario entre los propietarios y en sus tablas superiores. La mentalidad del propietario reconoce la importancia de la excelencia operativa, pero insiste en dedicarse a actividades que creen valor (financiero, social, relacional y de reputación) de acuerdo con los valores clave de los propietarios.

••• El[ventaja de rendimiento](https://execed.economist.com/blog/industry-trends/why-family-businesses-outperform-others) Las empresas familiares tienen más que sus homólogas no familiares y se explica por su tenaz búsqueda de la excelencia operativa. Las empresas familiares tienden a adoptar una visión a largo plazo de las inversiones y las relaciones, a mantener el control de la propiedad para hacer las cosas a su manera, a centrarse en la mejora y la innovación persistentes, a desarrollar relaciones leales con las partes interesadas, a desarrollar talentos clave en personas seleccionadas, a tener menos deudas y a generar una mayor estabilidad financiera. Este enfoque de gestión de una empresa refleja la mentalidad del operador. Se basa en conocimientos especializados que se transmiten de generación en generación. Quienes tienen esta mentalidad se ocupan con diligencia de todos los aspectos de las operaciones, valoran las tradiciones y, al mismo tiempo, se esfuerzan constantemente por introducir mejoras; buscan oportunidades de crecimiento principalmente en los sectores en los que destacan sus capacidades operativas. Esta mentalidad está profundamente arraigada en las culturas de la mayoría de las empresas familiares y familias de negocios: si quiere ser importante en la empresa y la familia, tiene que ser bueno en las operaciones. Cultivar la mentalidad del operador ha dado sus frutos en gran medida, ya que la mayoría de los sectores y modelos de negocio, hasta hace poco, habían evolucionado lentamente, lo que hacía que la calidad de las operaciones fuera fundamental para el éxito. Las familias y las empresas familiares han podido adaptarse a la mayoría de los cambios en sus industrias a un ritmo que evita que demasiadas familias se pongan manos a la obra. Pero se producen cambios drásticos y, cuando lo hacen, las empresas familiares que no pueden pensar más allá de la mentalidad del operador suelen quedarse atrás, pensando que pueden innovar para salir del lío y se aferran a los productos y prácticas tradicionales durante demasiado tiempo. La mentalidad del operador, en última instancia, impide la adaptación a los cambios a gran escala. Las empresas familiares que han persistido durante generaciones a pesar de las condiciones cambiantes se esfuerzan por lograr la excelencia operativa, pero no exclusivamente. También son expertos en migrar a nuevas actividades que creen valor y en abandonar las actividades y prácticas que destruyen el valor. No se quedan atrapados en los negocios tradicionales ni en las prácticas anticuadas. Algunos, tras agotar las oportunidades de crecimiento en su actividad principal, se diversificaron en diferentes sectores. Algunos vieron cómo su sector maduraba y se consolidaba en torno a ellos y decidieron quedarse y adquirir competidores o vender su negocio desbordado y redistribuir sus activos. Algunos han evitado la disrupción de la tecnología o la regulación. Estas adaptaciones son muy informativas. Pensemos en la empresa familiar Cox Enterprises, que comenzó en 1898 con la compra de _El_ _Noticias diarias de Dayton_. La empresa siguió expandiéndose durante el siglo siguiente mediante la adquisición de medios de comunicación. En el año 2000, el 80% de Cox Enterprises seguía centrándose en los periódicos. «Eso es aterrador», [dice el CEO Alex Taylor](https://www.youtube.com/watch?v=4SCMUFZyjtc), un miembro de cuarta generación de la familia Cox en una entrevista de 2015. Gracias a un enfoque intenso y estudiado en la inversión en la industria de las telecomunicaciones y los medios relacionados con el automóvil, Cox Enterprises ha cuadruplicado su tamaño desde entonces, mientras que la industria de los periódicos prácticamente se ha derrumbado. La empresa ha crecido aproximadamente [21 000 millones de dólares en ingresos anuales en la actualidad](https://www.youtube.com/watch?v=4SCMUFZyjtc) . «Eso», afirma Taylor, «es un testimonio de la diversificación, la innovación, la promoción del espíritu empresarial en nuestras empresas y la posibilidad de que las personas prueben cosas nuevas». Se trata de una empresa familiar que es capaz de equilibrar la mentalidad del operador y la del propietario. Lo que distingue a estos adaptadores de larga duración es su fuerte mentalidad de propietario entre los propietarios y en sus tablas superiores. La mentalidad del propietario reconoce la importancia de la excelencia operativa, pero insiste en dedicarse a actividades que creen valor (financiero, social, relacional y de reputación) de acuerdo con los valores clave de los propietarios. Los que tienen una mentalidad de propietario se preguntan: ¿Dónde estamos creando valor? ¿Dónde debemos invertir nuestro capital financiero y humano? ¿Cómo desarrollamos a los líderes y las organizaciones con la cultura adecuada? Y todas estas preguntas se basan en los valores de los propietarios. Se trata de «grandes apuestas» oportunas por el capital, las personas y la cultura al servicio de la prosperidad a largo plazo. ### **Desarrollar la mentalidad de propietario** Para desarrollar y proteger la mentalidad de propietario, los propietarios clave deben: - Desarrolle misiones familiares y empresariales que se centren en crear varios tipos de valor (financiero, social, relacional y reputacional) y hágalo de acuerdo con sus valores clave. Haga un seguimiento del valor de la empresa y analice si opera de acuerdo con sus valores más importantes. Siga reconociendo la importancia de la excelencia operativa en la empresa, pero solo en las actividades que aumenten el valor de la empresa. - Diseñe actividades (un consejo de propietarios, reuniones del consejo de administración, conferencias, reuniones con expertos) para obtener una visión de alto nivel de los activos de la empresa y la familia, así como de los cambios en el tamaño y la naturaleza de la familia y sus actividades. - Desarrolle un plan integrado para la familia y su empresa a lo largo del tiempo. - Desarrolle el talento familiar y no familiar para apoyar la creación de valor (y la creación de unidad). Haga un seguimiento de las inversiones que realiza en el desarrollo del talento. - Aproveche con cuidado las nuevas oportunidades de crecimiento que tengan buenas posibilidades de aumentar el valor de la empresa aprendiendo a experimentar. Los experimentos estratégicos para una empresa implican realizar inversiones mesuradas en nuevas actividades y saber cuándo aumentar la inversión o retirarla. Identifique también las cosas en las que su empresa o familia deben ser buenas para sobresalir en las nuevas actividades que crean valor. - Desafíe a las empresas y otras actividades que destruyen el valor, pero que permanecen debido a los viejos apegos, el sentido de la tradición o la evitación de conflictos. - Sepárense (más rápido de lo que se siente cómodo) de las empresas, las inversiones, las prácticas y las personas que no añaden valor. La lealtad es admirable, pero la lealtad a los activos, las actividades y las personas que no apoyan su misión o sus valores no lo es. Los familiares suelen tener dificultades especiales con este último paso. Los líderes que tienen una mentalidad de operador suelen tardar en reconocer las apuestas perdedoras. Puede que estén demasiado apegados al negocio, a una tradición o legado, o a personas específicas como para admitir que es necesario un cambio. O, cuando ven problemas, piensan (al estilo de un buen operador) que pueden innovar para salir del lío. Eso debería asustarlo, porque si hay algo en lo que las familias empresarias tienen que ser buenas en estos tiempos disruptivos, es dejar de lado lo que no funciona.