Qué hace que un equipo de start-up sea exitoso
Resumen.
¿Qué hace que un equipo de inicio exitoso? Una respuesta común es que la experiencia previa de inicio, el conocimiento del producto y las habilidades de la industria predicen el éxito de una nueva empresa. Pero, ¿es suficiente experiencia previa para que un equipo trabaje bien juntos? En un estudio reciente de 95 nuevos equipos de startups en los Países Bajos, los investigadores exploraron esa cuestión. Encontraron que la experiencia por sí sola no era suficiente para hacer prosperar un equipo. Mientras que la experiencia amplía el fondo de recursos de los equipos, ayuda a las personas a identificar oportunidades y se relaciona positivamente con la eficacia del equipo, un equipo también necesita habilidades blandas para prosperar realmente. Específicamente, descubrieron que la pasión emprendedora compartida y la visión estratégica compartida son necesarias para obtener un rendimiento superior del equipo.
Cuando los inversores de capital riesgo están haciendo la debida diligencia, se centran cuidadosamente en el lado financiero del negocio. ¿Tiene la empresa un modelo de negocio interesante? ¿Qué tan grande es el mercado direccionable? ¿Cuáles son los planes de crecimiento de la empresa? Contratan a expertos costosos y utilizan herramientas de datos avanzadas para responder a estas preguntas y asegurarse de que cada detalle financiero está sobre la mesa.
Pero cuando se trata de evaluar el equipo de startup, la sensación intestinal y la intuición tienden a ser los principales instrumentos de diligencia debida que entran en juego. Este no es un gran enfoque. Los datos nos muestran que El 60% de las nuevas empresas fracasan debido a problemas con el equipo.
¿Qué hace que un equipo de inicio exitoso?
Una respuesta común es que la experiencia previa de inicio, el conocimiento del producto y las habilidades de la industria predicen el éxito de una nueva empresa. Pero, ¿es suficiente experiencia previa para que un equipo trabaje bien juntos? En un estudio reciente de 95 nuevos equipos de startups en los Países Bajos, exploramos esa pregunta.
Lea sobre nuestro estudio
Nuestro estudio se llevó a cabo entre 95 nuevos equipos de startup en los Países Bajos. Todos los equipos de startup formaban parte de un programa acelerador y habían estado trabajando en su negocio durante al menos 3 años y estaban activos en el sector de la alta tecnología. En promedio, los equipos contaban con 2,3 miembros, el 71% de los empresarios eran hombres, con una edad media de 34 años. El nivel medio de educación fue de maestría, y el 43% de los participantes tenían experiencia start-up previa.
Primero anunciamos nuestra investigación durante un día de eventos al inicio del programa acelerador, y luego contactamos a todos los miembros del equipo por correo electrónico, pidiéndoles que completaran una encuesta. Esta primera encuesta les hizo preguntas sobre sus habilidades de capital humano, tales como experiencia previa en startup, experiencia en la industria, nivel de educación y experiencia laboral previa. También hicimos preguntas sobre su experiencia de pasión emprendedora y su visión estratégica para la empresa. Por ejemplo, preguntamos a los miembros del equipo si estaban de acuerdo sobre los objetivos estratégicos a corto y largo plazo de la empresa.
Un año después de la primera encuesta recogimos nuestros datos de rendimiento cuando todos los equipos de startup fueron evaluados por inversores experimentados de capital riesgo. Estos inversores evaluaron los planes de negocio escritos y el progreso financiero de las empresas en cinco dimensiones: innovación en productos y servicios, satisfacción del cliente, control de costes y crecimiento esperado de ventas.
Encontramos que la experiencia por sí sola no era suficiente para hacer prosperar un equipo. Mientras que la experiencia amplía el fondo de recursos de los equipos, ayuda a las personas identificar oportunidades, y es relacionado positivamente con la eficacia del equipo, un equipo también necesita habilidades blandas para realmente prosperar. Específicamente, nuestro estudio muestra que la pasión emprendedora compartida y la visión estratégica compartida son necesarias para obtener un rendimiento superior del equipo según la calificación de los inversores externos de capital riesgo.
De las startups que estudiamos, el grupo que reportó altos niveles de experiencia previa, pero de promedio a bajo niveles de pasión y visión colectiva demostró un débil desempeño del equipo cuando se trataba de innovación en productos y servicios, satisfacción del cliente, control de costos y crecimiento esperado de ventas. Por el contrario, el grupo de equipos que reportó niveles promedio de experiencia previa pero altos niveles de pasión y visión colectiva demostró un rendimiento significativamente más fuerte.
También encontramos que una mayor experiencia del equipo solo conduce a un mejor rendimiento si los miembros del equipo comparten una visión estratégica para la empresa. Por lo tanto, cuando los miembros del equipo no están de acuerdo sobre la estrategia futura de la empresa, los conocimientos y habilidades que tienen sólo contribuirán marginalmente al rendimiento del equipo.
Los equipos estelares lo tienen todo: habilidades duras y blandas
Cuando hablamos de este equilibrio entre la experiencia de los miembros del equipo (habilidades duras) y la pasión y la visión (habilidades blandas), hay un punto débil donde los equipos estelares parecen vivir. Si los miembros del equipo son súper inteligentes y experimentados, pero no tienen ganas de compartir este conocimiento debido a la falta de alineación sobre la visión de la empresa, su conocimiento es inútil para el negocio. En cambio, estas diferencias en la pasión y la visión hacen que los equipos funcionen peor. Por ejemplo, si el director técnico del equipo de startup tiene mucha experiencia en la industria del software cibernético que es útil para construir el negocio actual, pero no está de acuerdo con el CEO sobre la estrategia futura de la empresa, es menos probable que comparta todos sus conocimientos previos sobre software cibernético dentro del equipo.
Para ilustrar la importancia de evaluar a un equipo emprendedor teniendo en cuenta este equilibrio entre habilidades duras y blandas, veamos el caso de Emma, inversora en una empresa de capital riesgo. (Los nombres de las personas e instituciones en esta historia han sido cambiados por anonimato.) Emma me contó recientemente sobre una inversión potencial en una empresa de software en Estocolmo que estaba muy entusiasmada. Vamos a llamarlo Clocker. Cuando Emma leyó sobre Clocker y recibió los materiales de la compañía, estaba encantada de conocer al equipo. Además de las interesantes finanzas, el historial del equipo fue sobresaliente.
El CEO tenía un profundo conocimiento de la industria, trabajó en el espacio de software durante años y dirigió la división de productos de Salesforce. El CFO se graduó de Harvard, había trabajado para Bain & Company antes de unirse a Clocker y tenía muy fuertes habilidades financieras y estratégicas. El vicepresidente de ventas era un tigre de ventas que había trabajado como gerente de cuentas para Microsoft. Finalmente, el cuarto miembro del equipo fue muy práctico, una empresaria en serie con una exitosa salida en su currículum y algo de experiencia con fracasos en la start-up. En el papel, este equipo seguramente parecía tener todo lo necesario para ampliar con éxito Clocker y asegurar un buen retorno de la inversión.
Sin embargo, cuando los miembros del equipo presentaron su lanzamiento en la sala de juntas y elaboraron la estrategia de crecimiento de Clocker, Emma se sentía decepcionada. La historia simplemente no aguantó. Mientras que el CEO le dijo a Emma que quería expandirse a Estados Unidos y convertirse en la próxima Salesforce, el CTO no parecía compartir esta ambición. Desestimó inmediatamente las ideas del CEO y argumentó que la compañía estaría demasiado ocupada con otros proyectos para realizar la expansión global este año. Se hizo evidente que el equipo de Clocker tenía objetivos muy diferentes en mente. Tampoco eran igualmente apasionados por la empresa. El vicepresidente de ventas todavía dirigía su propio negocio de ventas, mientras que el CTO estaba constantemente en busca de otros puestos de trabajo.
Cuando Emma habló con el CEO unas semanas después se enteró de que el equipo de Clocker había roto. Debido a sus diferentes objetivos para la empresa, los miembros del equipo no se comunicaron de manera eficiente y no pudieron compartir sus conocimientos, lo que condujo a una mala dinámica del equipo y una toma de decisiones débil.
Si bien la experiencia anterior a menudo se ha citado como ingrediente clave para el éxito empresarial, nuestros resultados muestran que la experiencia por sí sola no conducirá al éxito. En cambio, el conocimiento, las habilidades y la pasión son igualmente importante para tener éxito como una nueva empresa. La experiencia y la experiencia solo conducen a un mejor rendimiento si los miembros del equipo comparten sus conocimientos y tienen una visión común para la empresa.
Cuando los inversores evalúen equipos de startups, deben tener en cuenta que un buen currículum por sí solo no es suficiente para lograr un gran rendimiento. Construir una startup exitosa es un camino largo y lleno de baches; sin pasión emprendedora y visión estratégica, un currículum estelar simplemente se convierte en un pedazo de papel.
— Escrito por Eva de Mol
