Qué hace que un ejecutivo sea eficaz

Resumen.

Reimpresión: R0406C

Un ejecutivo eficaz lo hace no necesita ser un líder en el sentido típico de la palabra. Peter Drucker, autor de más de dos docenas de artículos de HBR, dice que algunos de los mejores directores ejecutivos de negocios y organizaciones sin fines de lucro con los que ha trabajado a lo largo de sus 65 años de carrera como consultor no eran líderes estereotipados. Van desde extrovertidos a casi solitarios, de tranquilos a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Lo que los hizo efectivos a todos es que siguieron las mismas ocho prácticas: preguntaron: «¿Qué hay que hacer?» También preguntaron: «¿Qué es lo correcto para la empresa?» Desarrollaron planes de acción. Asumieron la responsabilidad de las decisiones. Asumieron la responsabilidad de comunicarse. Se centraron en las oportunidades más que en los problemas. Dieron reuniones productivas. Y pensaron y dijeron «nosotros» en lugar de «yo»

Las dos primeras prácticas les proporcionaron los conocimientos que necesitaban. Los cuatro siguientes les ayudaron a convertir este conocimiento en acciones efectivas, pues el conocimiento es inútil para los ejecutivos hasta que se ha traducido en hechos. Los dos últimos aseguraron que toda la organización se sintiera responsable y responsable.

Los ejecutivos eficaces saben que tienen autoridad solo porque tienen la confianza de la organización. Esto significa que deben pensar en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.

El autor también sugiere una novena práctica que es tan importante, que la eleva al nivel de una regla: escucha primero, habla en último lugar.

La demanda de ejecutivos eficaces es demasiado grande para ser satisfecha por esas pocas personas que simplemente han nacido para liderar. La eficacia es una disciplina. Y, como toda disciplina, lata ser aprendido y mosto ganarse.

La idea en resumen

¿Te preocupa que no seas un líder nato? ¿Que te falta carisma, talentos adecuados o algún otro ingrediente secreto? No es necesario: el liderazgo no se trata de personalidad ni talento. De hecho, los mejores líderes exhiben personalidades, actitudes, valores y fortalezas muy diferentes: son extrovertidos o solitarios, tranquilos o controladores, generosos o parsimoniosos, orientados a los números o a la visión.

Entonces, ¿qué tienen en común los líderes eficaces? Hacen las cosas correctas, de la manera correcta, siguiendo ocho reglas sencillas:

• Pregunta qué hay que hacer.
• Pregunte qué es lo más adecuado para la empresa.
• Elaborar planes de acción.
• Asume la responsabilidad de las decisiones.
• Asume la responsabilidad de comunicarte.
• Céntrate en las oportunidades, no en los problemas.
• Reúno reuniones productivas.
• Piensa y di «nosotros», no «yo»

Al utilizar la disciplina para aplicar estas reglas, obtendrá el conocimiento que necesita para tomar decisiones inteligentes, convertir ese conocimiento en acciones efectivas y garantizar la responsabilidad en toda su organización.

La idea en la práctica

Obtenga el conocimiento que necesita

Pregunta qué hay que hacer. Cuando Jack Welch hizo esta pregunta mientras asumió el cargo de CEO de General Electric, se dio cuenta de que era esencial abandonar las empresas de GE que no podían ser las primeras ni las segundas en sus industrias, no la expansión en el extranjero que había querido lanzar. Una vez que sepas lo que debes hacer, identifica las tareas en las que eres mejor, concentrándote en una a la vez. Después de completar una tarea, restablece las prioridades en función de las nuevas realidades.

Pregunte qué es lo más adecuado para la empresa. No se angustie por lo que es mejor para propietarios, inversores, empleados o clientes. Decisiones que son adecuadas para tu empresa son en última instancia adecuadas para todas las partes interesadas.

Convierta sus conocimientos en acción

Elaborar planes de acción. Diseñar planes que especifiquen resultados deseados y restricciones (¿el curso de acción es legal y compatible con la misión, los valores y las políticas de la empresa?). Incluir puntos de facturación y implicaciones sobre cómo gastarás tu tiempo. Y revisar planea reflejar nuevas oportunidades.

Asume la responsabilidad de las decisiones. Asegúrese de que cada decisión especifique quién es responsable de llevarla a cabo, cuándo debe implementarse, quién se verá afectado por ella y quién debe ser informado. Revise periódicamente las decisiones, especialmente las contrataciones y los ascensos. Esto te permite corregir malas decisiones antes de causar un daño real.

Asume la responsabilidad de comunicarte. Recibe opiniones de superiores, subordinados y compañeros sobre tus planes de acción. Deje que cada uno sepa qué información necesita para realizar el trabajo. Preste la misma atención a las necesidades de información de sus compañeros y superiores.

Céntrate en las oportunidades, no en los problemas. Se obtienen resultados aprovechando las oportunidades, no resolviendo problemas. Identifica cambios dentro y fuera de tu organización (nuevas tecnologías, innovaciones de productos, nuevas estructuras de mercado) y pregunta «¿Cómo podemos aprovechar este cambio para beneficiar a nuestra empresa?» Luego, empareja a tus mejores personas con las mejores oportunidades.

Garantizar la responsabilidad de toda la empresa

Reúno reuniones productivas. Articular el propósito de cada reunión (¿Hacer un anuncio? ¿Entregar un informe?). Termine la reunión una vez que se haya cumplido el propósito. Haga un seguimiento con breves comunicaciones que resuman la discusión, que expliquen las nuevas tareas de trabajo y los plazos para completarlas. El legendario dominio del CEO de General Motors, Alfred Sloan, en el seguimiento de las reuniones ayudó a asegurar el dominio de GM en la industria a mediados del siglo XX.

Piensa y di «nosotros», no «yo» Tu autoridad proviene de la confianza de tu organización en ti. Para obtener los mejores resultados, considere siempre las necesidades y oportunidades de su organización antes que las suyas.

Un ejecutivo eficaz lo hace no debe ser un líder en el sentido de que el término se usa con mayor frecuencia. Harry Truman no tenía ni una onza de carisma, por ejemplo, sin embargo, estaba entre los jefes ejecutivos más efectivos en la historia de Estados Unidos. Del mismo modo, algunos de los mejores directores ejecutivos de negocios y organizaciones sin fines de lucro con los que he trabajado durante más de 65 años de carrera en consultoría no eran líderes estereotipados. Estaban en todo el mapa en términos de personalidades, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Van desde extrovertidos a casi solitarios, de tranquilos a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Lo que los hizo efectivos es que siguieron las mismas ocho prácticas:

• Preguntaron: «¿Qué hay que hacer?»
• Preguntaron: «¿Qué es lo correcto para la empresa?»
• Desarrollaron planes de acción.
• Asumieron la responsabilidad de las decisiones.
• Asumieron la responsabilidad de comunicarse.
• Se centraron en las oportunidades más que en los problemas.

• Dieron reuniones productivas.
• Pensaron y dijeron «nosotros» en lugar de «yo».

Las dos primeras prácticas les dieron el conocimiento que necesitaban. Los cuatro siguientes les ayudaron a convertir este conocimiento en una acción eficaz. Los dos últimos aseguraron que toda la organización se sintiera responsable y responsable.

Obtenga el conocimiento que necesita

La primera práctica es preguntar qué es lo que hay que hacer. Tenga en cuenta que la pregunta no es «¿Qué quiero hacer?» Preguntar qué hay que hacer y tomarse la pregunta en serio es crucial para el éxito de la dirección. Si no se hace esta pregunta, incluso el ejecutivo más capaz resultará ineficaz.

Preguntar qué hay que hacer y tomarse la pregunta en serio es crucial para el éxito de la dirección.

Cuando Truman se convirtió en presidente en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas económicas y sociales del New Deal de Roosevelt, que había sido aplazado por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, tan pronto como preguntó qué había que hacer, Truman se dio cuenta de que los asuntos exteriores tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada laboral para que comenzara con tutorías sobre política exterior a cargo de los secretarios de Estado y Defensa. Como resultado, se convirtió en el presidente más eficaz en asuntos exteriores que Estados Unidos haya conocido. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, desencadenó 50 años de crecimiento económico mundial.

Del mismo modo, Jack Welch se dio cuenta de que lo que había que hacer en General Electric cuando asumió el cargo de director ejecutivo no era la expansión en el extranjero que quería lanzar. Se trataba de deshacerse de las empresas de GE que, por muy rentables que fuesen, no podían ser las número uno ni las número dos en sus industrias.

La respuesta a la pregunta «¿Qué hay que hacer?» casi siempre contiene más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos efectivos no se astilla. Se concentran en una tarea si es posible. Si se encuentran entre esas personas —una minoría considerable— que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral, eligen dos tareas. Nunca me he encontrado con un ejecutivo que siga siendo eficaz mientras aborda más de dos tareas a la vez. Por lo tanto, después de preguntar qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a ellas. Para un CEO, la tarea prioritaria podría ser redefinir la misión de la empresa. Para un jefe de unidad, podría estar redefiniendo la relación de la unidad con el cuartel general. Otras tareas, por importantes o atractivas que sean, se posponen. Sin embargo, después de completar la tarea de máxima prioridad original, el ejecutivo restablece las prioridades en lugar de pasar al número dos de la lista original. Pregunta: «¿Qué hay que hacer ahora?» Por lo general, esto da lugar a prioridades nuevas y diferentes.

Para referirse de nuevo al CEO más conocido de Estados Unidos: Cada cinco años, según su autobiografía, Jack Welch se preguntó: «¿Qué hay que hacer?¿ahora?» Y cada vez, se le ocurrió una prioridad nueva y diferente.

Pero Welch también pensó en otro tema antes de decidir dónde concentrar sus esfuerzos durante los próximos cinco años. Se preguntó cuál de las dos o tres tareas de la parte superior de la lista era más adecuado para emprender. Luego se concentró en esa tarea; las demás delegó. Los ejecutivos eficaces intentan centrarse en trabajos que harán especialmente bien. Saben que las empresas rinden si la alta dirección rinde, y no lo hacen si no lo hacen.

La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, tan importante como la primera, es preguntar: «¿Es esto lo correcto para la empresa?» No preguntan si es adecuado para los propietarios, el precio de las acciones, los empleados o los ejecutivos. Por supuesto, saben que los accionistas, los empleados y los ejecutivos son grupos importantes que tienen que apoyar una decisión, o al menos aceptarla, para que la elección sea eficaz. Saben que el precio de las acciones es importante no solo para los accionistas sino también para la empresa, ya que la relación precio/beneficio establece el coste del capital. Pero también saben que una decisión que no es adecuada para la empresa no será la correcta para ninguna de las partes interesadas.

Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares o familiares (la mayoría de las empresas de todos los países), especialmente cuando toman decisiones sobre las personas. En una empresa familiar exitosa, un familiar solo es ascendido si es mensurablemente superior a todos los no familiares del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, todos los altos directivos (excepto el contralor y el abogado) eran miembros de la familia en los primeros años cuando la firma se dirigía como empresa familiar. Todos los descendientes varones de los fundadores tenían derecho a empleos de nivel inicial en la empresa. Más allá del nivel de ingreso, un miembro de la familia solo consiguió un ascenso si un panel compuesto principalmente por administradores no familiares consideraba que la persona era superior en capacidad y desempeño a todos los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se observó durante un siglo en la exitosa empresa familiar británica J. Lyons & Company (que ahora forma parte de un importante conglomerado) cuando dominaba las industrias hotelera y de restauración británicas.

Preguntar «¿Qué es lo correcto para la empresa?» no garantiza que se tomará la decisión correcta. Incluso el ejecutivo más brillante es humano y, por lo tanto, es propenso a cometer errores y prejuicios. Pero el hecho de no formular la pregunta garantiza virtualmente la equivocado decisión.

Redactar un plan de acción

Los ejecutivos son hacedores; ejecutan. El conocimiento es inútil para los ejecutivos hasta que se ha traducido en hechos. Pero antes de entrar en acción, el ejecutivo necesita planificar su rumbo. Necesita pensar en los resultados deseados, las restricciones probables, las revisiones futuras, los puntos de control y las implicaciones de cómo pasará su tiempo.

En primer lugar, el ejecutivo define los resultados deseados preguntando: «¿Qué contribuciones debe esperar de mí la empresa durante los próximos 18 meses a dos años? ¿A qué resultados me comprometeré? ¿Con qué plazos?» Luego considera las restricciones a la acción: «¿Es ético este curso de acción? ¿Es aceptable dentro de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización?» Las respuestas afirmativas no garantizan que la acción sea eficaz. Pero violar estas restricciones seguramente lo hará erróneo e ineficaz.

El plan de acción es una declaración de intenciones más que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza. Debe revisarse con frecuencia, porque todo éxito crea nuevas oportunidades. También lo hacen todos los fracasos. Lo mismo ocurre con los cambios en el entorno empresarial, en el mercado y, especialmente, en las personas de la empresa; todos estos cambios exigen que se revise el plan. Un plan escrito debería anticiparse a la necesidad de flexibilidad.

Además, el plan de acción necesita crear un sistema para comprobar los resultados con respecto a las expectativas. Los ejecutivos efectivos suelen incorporar dos controles de este tipo en sus planes de acción. La primera comprobación llega a la mitad del período de tiempo del plan; por ejemplo, a los nueve meses. El segundo ocurre al final, antes de que se elabore el próximo plan de acción.

Por último, el plan de acción tiene que convertirse en la base de la gestión del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y preciado de un ejecutivo. Y las organizaciones, ya sean agencias gubernamentales, empresas o organizaciones sin fines de lucro, son inherentemente una pérdida de tiempo. El plan de acción resultará inútil a menos que se le permita determinar cómo pasa el tiempo el ejecutivo.

Napoleón supuestamente dijo que ninguna batalla exitosa siguió su plan. Sin embargo, Napoleón también planeó cada una de sus batallas, mucho más meticulosamente que cualquier general anterior había hecho. Sin un plan de acción, el ejecutivo se convierte en prisionero de los acontecimientos. Y sin registros para reexaminar el plan a medida que se desarrollan los acontecimientos, el ejecutivo no tiene forma de saber qué eventos importan realmente y cuáles son solo ruido.

Acto

Cuando traducen los planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en lugar de los problemas) y las reuniones. Las consideraré una a la vez.

Asume la responsabilidad de las decisiones.

No se ha tomado una decisión hasta que la gente sepa:

• el nombre de la persona responsable de llevarlo a cabo;
• el plazo;
• los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y, por lo tanto, tendrán que conocerla, entenderla y aprobarla, o al menos no oponerse firmemente a la decisión, y
• los nombres de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas por ella.

Un número extraordinario de decisiones organizativas tienen problemas porque estas bases no están cubiertas. Uno de mis clientes, hace 30 años, perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés de rápido crecimiento porque la empresa, tras decidir entrar en una empresa conjunta con un nuevo socio japonés, nunca dejó claro quién debía informar a los agentes de compras que el socio definió sus especificaciones en contadores y kilogramos en lugar de pies y libras, y nadie transmitió esa información.

Es tan importante revisar las decisiones periódicamente, en un momento acordado de antemano, como tomarlas cuidadosamente en primer lugar. De esta manera, una mala decisión puede corregirse antes de que cause un daño real. Estas revisiones pueden abarcar cualquier cosa, desde los resultados hasta los supuestos subyacentes a la decisión.

Dicha revisión es especialmente importante para la decisión más crucial y difícil de todas, la de contratar o ascender a personas. Los estudios sobre las decisiones sobre las personas muestran que solo un tercio de esas decisiones resultan ser verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio sean empate, ni éxitos ni fracasos. Y un tercio son fracasos, simples y puros. Los ejecutivos efectivos lo saben y verifican (seis a nueve meses después) los resultados de sus decisiones de personal. Si descubren que una decisión no ha tenido los resultados deseados, no concluyen que la persona no ha cumplido. Concluyen, en cambio, que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien administrada, se entiende que las personas que fracasan en un nuevo trabajo, especialmente después de un ascenso, pueden no ser las culpables.

Los ejecutivos también deben a la organización y a sus compañeros de trabajo no tolerar a las personas que no rinden en trabajos importantes. Puede que no sea culpa de los empleados que tengan un bajo rendimiento, pero aun así, hay que eliminarlos. A las personas que han fracasado en un nuevo trabajo se les debe dar la opción de volver a un trabajo con su nivel y salario anteriores. Esta opción rara vez se ejerce; esas personas, por regla general, se van voluntariamente, al menos cuando sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la existencia misma de la opción puede tener un efecto poderoso, alentando a las personas a dejar trabajos seguros y cómodos y a aceptar nuevas asignaciones arriesgadas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a arriesgarse.

Los ejecutivos deben a la organización y a sus compañeros de trabajo no tolerar a las personas que no rinden en trabajos importantes.

Una revisión sistemática de decisiones también puede ser una herramienta poderosa para el autodesarrollo. Comprobar los resultados de una decisión con respecto a sus expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus puntos fuertes, dónde necesitan mejorar y dónde carecen de conocimientos o información. Les muestra sus prejuicios. Muy a menudo les muestra que sus decisiones no produjeron resultados porque no pusieron a las personas adecuadas en el trabajo. Asignar a las mejores personas a los puestos correctos es un trabajo crucial y difícil que muchos ejecutivos desdeÑan, en parte porque las mejores personas ya están demasiado ocupadas. La revisión sistemática de decisiones también muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, en particular las áreas en las que son simplemente incompetentes. En estas áreas, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni toman medidas. Delegan. Todo el mundo tiene esas áreas; no existe un genio ejecutivo universal.

En áreas en las que son simplemente incompetentes, los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni toman medidas. Delegan. Todo el mundo tiene esas áreas.

La mayoría de las discusiones sobre la toma de decisiones asumen que solo los altos ejecutivos toman decisiones o que solo importan las decisiones de los altos ejecutivos. Es un error peligroso. Las decisiones se toman en todos los niveles de la organización, empezando por los colaboradores profesionales individuales y los supervisores de primera línea. Estas decisiones aparentemente de bajo nivel son extremadamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento deben saber más que nadie sobre sus áreas de especialización (por ejemplo, contabilidad fiscal), por lo que es probable que sus decisiones tengan un impacto en toda la empresa. Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles. Debe enseñarse explícitamente a todos los miembros de las organizaciones que se basan en el conocimiento.

Asume la responsabilidad de comunicarte.

Los ejecutivos eficaces se aseguran de que se entiendan tanto sus planes de acción como sus necesidades de información. Específicamente, esto significa que comparten sus planes y piden comentarios a todos sus colegas: superiores, subordinados y compañeros. Al mismo tiempo, le hacen saber a cada persona qué información necesitará para realizar el trabajo. El flujo de información de subordinado a jefe suele ser lo que más llama la atención. Sin embargo, los ejecutivos deben prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.

Todos lo sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard de 1938 Las funciones del ejecutivo , que las organizaciones se mantienen unidas por información y no por propiedad o mando. Sin embargo, demasiados ejecutivos se comportan como si la información y su flujo fueran obra del especialista en información, por ejemplo, del contador. Como resultado, obtienen una enorme cantidad de datos que no necesitan ni pueden usar, pero poca información que necesitan. La mejor manera de solucionar este problema es que cada ejecutivo identifique la información que necesita, la pida y siga presionando hasta que la obtenga.

Céntrate en las oportunidades.

Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades más que en los problemas. Por supuesto, hay que resolver los problemas; no hay que esconderlos debajo de la alfombra. Sin embargo, la resolución de problemas, por necesaria que sea, no produce resultados. Evita daños. La explotación de las oportunidades produce resultados.

Sobre todo, los ejecutivos eficaces tratan el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Miran sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la corporación, y preguntan: «¿Cómo podemos aprovechar este cambio como una oportunidad para nuestra empresa?» Específicamente, los ejecutivos analizan estas siete situaciones en busca de oportunidades:

• un éxito o fracaso inesperado en su propia empresa, en una empresa competidora o en la industria;
• una brecha entre lo que es y lo que podría haber en un mercado, proceso, producto o servicio (por ejemplo, en el siglo XIX, la industria del papel se concentró en el 10% de cada árbol que se convirtió en pulpa de madera y descuidó totalmente las posibilidades en el 90% restante, que se convirtió en desperdicio);
• innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o de su industria;
• cambios en la estructura de la industria y en la estructura del mercado;
• demografía;
• cambios en la mentalidad, los valores, la percepción, el estado de ánimo o el significado; y

• nuevos conocimientos o una nueva tecnología.

Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no abrumen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de gestión enumera los problemas clave. Es mucho más prudente enumerar las oportunidades en la primera página y dejar los problemas en la segunda página. A menos que se produzca una verdadera catástrofe, los problemas no se discuten en las reuniones de dirección hasta que se hayan analizado las oportunidades y se hayan abordado adecuadamente.

La dotación de personal es otro aspecto importante de centrarse en las oportunidades. Los ejecutivos eficaces ponen a sus mejores empleados en oportunidades en lugar de en problemas. Una forma de obtener personal para las oportunidades es pedir a cada miembro del grupo de administración que prepare dos listas cada seis meses: una lista de oportunidades para toda la empresa y una lista de las personas con mejor desempeño en toda la empresa. Estos se discuten, luego se mezclan en dos listas maestras, y las mejores personas se combinan con las mejores oportunidades. En Japón, dicho sea de paso, este enfrentamiento se considera una tarea importante de RRHH en una gran corporación o departamento gubernamental; esa práctica es una de las principales fortalezas de las empresas japonesas.

Haz que las reuniones sean productivas

El ejecutivo no gubernamental más visible, poderoso y, posiblemente, eficaz de los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y de los años posteriores no era un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, director de la archidiócesis católica romana de Nueva York y asesor de varios presidentes estadounidenses. Cuando Spellman se hizo cargo, la diócesis estaba en bancarrota y totalmente desmoralizada. Su sucesor heredó el puesto de liderazgo en la iglesia católica estadounidense. Spellman solía decir que durante sus horas de vigilia solo estaba solo dos veces al día, durante 25 minutos cada vez: cuando decía misa en su capilla privada después de levantarse por la mañana y cuando decía sus oraciones vespertinas antes de acostarse. De lo contrario, siempre estaba con la gente en una reunión, comenzando por el desayuno con una organización católica y terminando en la cena con otra.

Los altos ejecutivos no están tan encarcelados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero cada estudio de la jornada laboral de los ejecutivos ha revelado que incluso los ejecutivos y los profesionales jóvenes están con otras personas, es decir, en una reunión de algún tipo, más de la mitad de cada día hábil. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores sénior. Incluso una conversación con otra persona es una reunión. Por lo tanto, para que sean eficaces, los ejecutivos deben hacer que las reuniones sean productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo en lugar de sesiones de toros.

La clave para llevar a cabo una reunión eficaz es decidir de antemano qué tipo de reunión será. Los distintos tipos de reuniones requieren diferentes formas de preparación y resultados diferentes:

Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa.

Para que esto sea productivo, un miembro tiene que preparar un borrador de antemano. Al final de la reunión, un miembro designado previamente debe asumir la responsabilidad de difundir el texto final.

Una reunión para hacer un anuncio, por ejemplo, un cambio organizativo.

Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate al respecto.

Una reunión en la que un miembro informa.

Nada más que el informe debe discutirse.

Una reunión en la que informan varios o todos los miembros.

O bien no debería haber discusión alguna o la discusión debería limitarse a preguntas para aclaraciones. Alternativamente, para cada informe podría haber una breve discusión en la que todos los participantes pueden hacer preguntas. Si este es el formato, los informes deben distribuirse a todos los participantes mucho antes de la reunión. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo preestablecido, por ejemplo, 15 minutos.

Una reunión para informar al ejecutivo convocante.

El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Debe resumir pero no hacer una presentación.

Una reunión cuya única función es permitir que los participantes estén en presencia del ejecutivo.

Las reuniones de desayuno y cena del cardenal Spellman eran de ese tipo. No hay forma de hacer que estas reuniones sean productivas. Son las penalizaciones de rango. Los altos ejecutivos son eficaces en la medida en que pueden evitar que tales reuniones invadan sus días de trabajo. Spellman, por ejemplo, fue eficaz en gran parte porque limitó esas reuniones al desayuno y la cena y mantuvo el resto de su jornada laboral libre de ellas.

Hacer que una reunión sea productiva requiere mucha autodisciplina. Requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la adecuada y, a continuación, se adhieran a ese formato. También es necesario terminar la reunión tan pronto como se haya cumplido su propósito específico. Los buenos ejecutivos no plantean otro asunto a discutir. Resumen y levantan la sesión.

Un buen seguimiento es tan importante como la propia reunión. El gran maestro del seguimiento fue Alfred Sloan, el ejecutivo de negocios más eficaz que he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde la década de 1920 hasta la década de 1950, pasó la mayor parte de sus seis días laborables a la semana en reuniones: tres días a la semana en reuniones formales de comités con una membresía fija, los otros tres días en reuniones ad hoc con ejecutivos individuales de GM o con un pequeño grupo de ejecutivos. Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunció el propósito de la reunión. Luego escuchó. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba excepto para aclarar un punto confuso. Al final resumió, agradeció a los participantes y se fue. Inmediatamente escribió un breve memorando dirigido a uno de los asistentes a la reunión. En esa nota, resumió la discusión y sus conclusiones y detalló cualquier tarea de trabajo decidida en la reunión (incluida la decisión de celebrar otra reunión sobre el tema o estudiar un tema). Especificó el plazo y el ejecutivo que debía rendir cuentas de la asignación. Envió una copia del memorando a todos los que habían estado presentes en la reunión. Fue a través de estas notas, cada una de ellas una pequeña obra maestra, que Sloan se convirtió en un ejecutivo extraordinariamente eficaz.

Los ejecutivos eficaces saben que cualquier reunión es productiva o una pérdida total de tiempo.

Piensa y di «nosotros»

La práctica final es la siguiente: No pienses ni digas «yo» Piensa y di «nosotros». Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, que no se puede compartir ni delegar. Pero tienen autoridad solo porque tienen la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Este puede sonar simple; no lo es, pero hay que observarlo estrictamente.

Acabamos de revisar ocho prácticas de ejecutivos eficaces. Voy a hacer una final, práctica extra. Este es tan importante que lo elevaré al nivel de una regla: Escucha primero, habla por último.

Los ejecutivos eficaces difieren ampliamente en sus personalidades, fortalezas, debilidades, valores y creencias. Todo lo que tienen en común es que hacen las cosas correctas. Algunos nacen eficaces. Pero la demanda es demasiado grande para satisfacerse con un talento extraordinario. La eficacia es una disciplina. Y, como toda disciplina, la eficacia lata ser aprendido y mosto ganarse.

— Escrito por Peter F. Drucker