Qué hace que un buen vendedor

Resumen.

Reimpresión: R0607N

A pesar de los millones de dólares gastados en combatir la alta tasa de rotación de los agentes de seguros, la tasa —aproximadamente el 50% en el primer año y el 80% en los tres primeros años— se había mantenido estable durante los más de 35 años anteriores a la publicación del artículo de Mayer y Greenberg en 1964. Los autores dedicaron siete años de investigación a estudiar el problema de la ineficacia de un gran número de vendedores. Descubrieron defectos en los métodos de selección establecidos y revelaron las dos cualidades básicas que debe tener cualquier buen vendedor: la empatía y el impulso del ego.

La empatía, en este contexto, es la capacidad central de sentirse como lo hacen los demás para venderles un producto o servicio; un comprador que percibe la empatía de un vendedor le proporcionará comentarios valiosos, lo que a su vez facilitará la venta. Los autores definen la segunda de las dos cualidades, el impulso del ego, como el deseo personal y la necesidad de hacer la venta, no por el dinero que se gana, sino porque el vendedor siente que tiene a. Para los representantes de ventas con fuertes impulsos de ego, cada venta es una conquista que mejora drásticamente su autopercepción. En la relación dinámica entre la empatía y el impulso del ego, cada uno debe trabajar para reforzar el otro.

¿Por qué los ejecutivos que estudiaron Mayer y Greenberg siguieron contratando a vendedores que no tenían la capacidad de rendir bien? Las empresas se vieron obstaculizadas en el proceso de preselección por fallas en las formas prevalecientes de pruebas de aptitud. Las personas que rinden el examen podían dar fácilmente respuestas que sabían que los examinadores querían escuchar, en parte porque las pruebas buscaban identificar rasgos psicológicos particulares en lugar del tipo de personalidad más capaz de vender.

Hace más de 35 años, la industria de seguros se embarcó en un programa intensivo para resolver el problema de la facturación costosa y despilfarradora entre sus agentes. Las estimaciones en ese momento indicaban que había un rotación superior al 50% durante el primer año y casi el 80% en los tres primeros años. Tras el gasto de millones de dólares y 35 años de investigación, el rotación en el sector de los seguros se mantiene aproximadamente el 50% durante el primer año y el 80% en los tres primeros años.

¿Cuál es el coste de esta rotación? Casi incalculable. Considere:

• las sumas sustanciales pagadas a los nuevos vendedores como salario, cobro de comisiones, cuentas de gastos, etc., que se desperdician cuando esos vendedores no venden;
• el asombroso costo de la empresa, en tiempo, dinero y energía, de contratar, seleccionar, capacitar y supervisar a hombres que, por naturaleza, no tienen la capacidad de tener éxito; y
• los enormes costos causados por la pérdida de ventas, la deserción escolar, la reducción de la reputación de la empresa, la mala moral, el territorio quemado permanentemente y cosas por el estilo.

¿Qué explica esta costosa ineficiencia? Básicamente esto: las empresas simplemente no han sabido qué hace que un hombre pueda vender y otro no. Como ha observado Robert N. McMurry:

Una proporción muy alta de quienes se dedican a la venta no pueden vender... Si se quiere maximizar la eficiencia de las ventas estadounidenses y se minimiza el espantoso despilfarro de dinero y mano de obra que existe hoy en día, se debe hacer un análisis constructivo de lo que realmente es vender y cómo se puede mejorar su eficacia... Debemos si queremos respuestas reales, nos adentramos mucho más en los misterios de la personalidad y la psicología.¹

Fue la evidente necesidad de un mejor método de selección de ventas lo que nos llevó a embarcarnos en siete años de investigación de campo en esta área. El artículo que sigue se basa en los conocimientos que hemos adquirido sobre las características básicas necesarias para que un vendedor pueda vender con éxito. Para confirmar el hecho de que estamos en el camino correcto es el poder predictivo del instrumento de selección (batería de pruebas) que desarrollamos a partir de la misma investigación; vea la exposición «Qué tan bien un instrumento que mide la empatía y el ego impulsa el éxito de ventas previsto».

Qué tan bien un instrumento que mide la empatía y el ego impulsa el éxito de las ventas

Dos elementos esenciales

Nuestra teoría básica es que un buen vendedor debe tener al menos dos cualidades básicas: la empatía y el impulso del ego.

Capacidad de sentir.

empatía, la importante capacidad central de sentirse como lo hace el otro para poder venderle un producto o servicio, debe poseerse en gran medida. Tener empatía no significa necesariamente ser comprensivo. Uno puede saber lo que siente el otro sin estar de acuerdo con ese sentimiento. Pero un vendedor simplemente no puede vender bien sin la inestimable e irremplazable capacidad de obtener una poderosa retroalimentación del cliente a través de la empatía.

Se podría trazar un paralelismo en esta conexión entre las antiguas armas antiaéreas y los nuevos misiles atraídos por el calor. Con el viejo tipo de arma balística, el artillero apuntaba a un avión, corrigiendo lo mejor que podía para el viento y la deriva, y luego disparaba. Si el proyectil falló unos pocos centímetros debido a un ligero error en el cálculo o porque el avión tomó una acción evasiva, el fallo podría haber sido de cientos de yardas por todo el bien que hizo.

Este es el vendedor con poca empatía. Apunta al objetivo lo mejor que puede y continúa a lo largo de su trayectoria de ventas; pero si su objetivo, el cliente, no funciona según lo previsto, se pierde la venta.

Por otro lado, los nuevos misiles, si están cerca del objetivo, se sienten atraídos por el calor del motor del objetivo, e independientemente de su acción evasiva, finalmente llegan a casa y dan en su blanco.

Este es el vendedor con buena empatía. Detesta las reacciones del cliente y es capaz de ajustarse a estas reacciones. No se limita simplemente a un seguimiento de ventas preparado, sino que funciona en términos de la interacción real entre él y el cliente. Al detectar lo que siente el cliente, puede cambiar el ritmo, volver a su pista y hacer las modificaciones creativas que sean necesarias para centrarse en el objetivo y cerrar la venta.

Necesito conquistar.

La segunda de las cualidades básicas que necesita un buen vendedor es un tipo particular de ego drive lo que le hace querer y necesitar hacer la venta de manera personal o egoísta, no solo para ganar dinero. Su sensación debe ser que tiene para hacer la venta; el cliente está ahí para ayudarlo a satisfacer su necesidad personal. En efecto, para el mejor vendedor, la venta, la conquista, proporciona un medio poderoso para mejorar su ego. Su autoimagen mejora drásticamente en virtud de la conquista y disminuye con el fracaso.

Debido a la naturaleza de todas las ventas, el vendedor no venderá más a menudo de lo que tendrá éxito. Por lo tanto, dado que el fracaso tiende a disminuir su imagen de sí mismo, su ego no puede ser tan débil como para que la pobre imagen de sí mismo continúe durante demasiado tiempo. Más bien, el fracaso debe actuar como un detonante —como una motivación hacia mayores esfuerzos— que con éxito traerá la mejora del ego que busca. Se debe encontrar un equilibrio sutil entre (a) un ego parcialmente debilitado de la manera correcta para necesitar una gran mejora (la venta) y (b) un ego lo suficientemente fuerte como para motivarse por el fracaso pero no para ser destrozado por él.

La empatía del vendedor, junto con su intenso impulso de ego, le permite concentrarse en el objetivo de manera efectiva y realizar la venta. Tiene el impulso, la necesidad de hacer la venta y su empatía le da la herramienta de conexión con la que hacerlo.

Efectos sinérgicos

En esta discusión sobre la relación de la empatía y el impulso del ego con la venta exitosa, trataremos estos factores dinámicos como características separadas. De hecho, están separados en el sentido de que alguien puede tener mucha empatía y cualquier nivel de ego, de extremadamente fuerte a extremadamente débil. Alguien con poca empatía también puede tener cualquier nivel de impulso del ego. Sin embargo, como determinantes de la capacidad de ventas, la empatía y el impulso del ego actúan y, de hecho, se refuerzan mutuamente.

La persona con un fuerte impulso ego tiene la máxima motivación para utilizar plenamente cualquier empatía que posea. Al necesitar la venta, no es probable que deje que su empatía se derrame y se convierta en simpatía. No es probable que su necesidad de ego para la conquista le permita estar del lado del cliente; en cambio, lo estimula a utilizar plenamente su conocimiento del cliente para realizar la venta.

Por otro lado, es poco probable que la persona con poco o ningún impulso ego utilice su empatía de manera persuasiva. Entiende a la gente y puede saber perfectamente qué cosas podría decir para cerrar la venta de manera efectiva, pero su comprensión es apta para convertirse en simpatía. Si no necesita la conquista, su propio conocimiento de las necesidades reales del cliente potencial puede indicarle que el cliente de hecho no debe comprar. Dado que no necesita la venta en un sentido personal interno, es posible que no convenza al cliente para que compre. Así que con frecuencia decimos en nuestras evaluaciones de posibles vendedores: «Este hombre tiene buena empatía, pero no es probable que la use de manera persuasiva; no la usará para cerrar».

Por lo tanto, existe una relación dinámica entre la empatía y el impulso del ego. Se necesita una combinación de los dos, cada uno trabajando para reforzar al otro, permitiendo que el otro se utilice plenamente, para hacer que el vendedor sea exitoso.

Necesidad de equilibrio.

Requiere un ego muy especial y equilibrado para necesitar intensamente la venta y, sin embargo, permitir que el vendedor mire de cerca al cliente y se beneficie plenamente de una percepción empática de las reacciones y necesidades del cliente.

Por lo tanto, hay una serie de posibles permutaciones de empatía y empuje. Un hombre puede tener un alto grado de empatía y empuje ( ED), o poco de cualquiera de los dos ( ed), o dos tipos de combinaciones intermedios ( Ed y Ed). Por ejemplo:

ED—Un vendedor que tenga mucha empatía y un fuerte impulso de ventas internas estará en la cima de la fuerza de ventas o cerca de ella.

Ed—Un vendedor con buena empatía pero muy poco impulso puede ser una persona espléndida, pero no podrá cerrar sus tratos de manera efectiva. Este es el «buen tipo». A todo el mundo le gusta, y por todas las apariencias debería convertirse en uno de los mejores hombres de la fuerza. De alguna manera «no lo logra». A la gente le acaba gustando pero comprando a la compañía al final de la calle. A menudo lo contratan porque tiene cualidades personales tan finas. Sin embargo, su capacidad de cierre es débil. Se llevará bien con el cliente, lo entenderá y lo acercará al cierre; pero no tiene ese hambre interior de mover al cliente ese último pie hacia la venta real. Es este último elemento de la venta, el cierre, lo que la empatía por sí sola no puede lograr y donde la calidad asertiva del impulso del ego se convierte en lo esencial de suma importancia.

Ed—Un vendedor con mucho impulso pero muy poca empatía se abrirá paso a través de algunas ventas, pero echará de menos muchas y lastimará a su empleador por su falta de comprensión de las personas.

ed—Un vendedor sin mucha empatía ni empuje no debería ser un vendedor, aunque muchos vendedores presentes entran en este grupo. Un empleador evitaría mucho dolor descubriendo esto de antemano, antes de que se dedique tanto esfuerzo a tratar de contratar, entrenar y alimentar con cuchara a un hombre que no tiene dentro de él la dinámica básica para tener éxito.

Fracaso de las pruebas

Dado que la selección de los mejores vendedores es potencialmente de un valor tan enorme, ¿por qué, cabe preguntarse, ha habido tan poco éxito hasta la fecha en el desarrollo de métodos para preseleccionar eficazmente?

Durante al menos 50 años, los psicólogos han trabajado muy duro en el área de las pruebas. Casi todos los aspectos de la personalidad, el comportamiento, la actitud y la habilidad humanos han sido en un momento u otro bajo el escrutinio del probador. Ha habido algunos éxitos notables en las pruebas, sobre todo quizás en las áreas de IQ y capacidad mecánica. Últimamente, las pruebas de personalidad, especialmente con el uso creciente de técnicas proyectivas, han ganado cierto nivel de sofisticación. El área que hasta la fecha ha sido más estéril del éxito científico real ha sido la prueba de aptitud, donde la aptitud consiste en dinámicas de personalidad más que en simples habilidades mecánicas.

Cuatro razones.

La capacidad de vender, una aptitud sumamente humana y totalmente no mecánica, se ha resistido a los intentos de medirla eficazmente. Las razones de este fracaso hasta ahora son muchas, pero parece haber cuatro causas básicas para el fracaso de las pruebas de aptitud de ventas.

1. Las pruebas han buscado interés, no capacidad.

El concepto de que el interés de un hombre es equiparable a su capacidad es quizás la causa más grande del fracaso de las pruebas. Por lo tanto, las pruebas se han desarrollado haciendo preguntas a vendedores exitosos o personas exitosas en otros campos, con el supuesto de que si un solicitante expresa el mismo tipo de patrón de interés que un vendedor establecido, él también será un vendedor exitoso.

Esta suposición es errónea en su cara. Psicológicamente, el interés no equivale a aptitud. Incluso si alguien está interesado en exactamente las mismas cosas específicas que Mickey Mantle o Willie Mays, esto, por supuesto, no indica de ninguna manera la posesión de una habilidad similar al béisbol. Igualmente, el hecho de que un individuo tenga el mismo patrón de interés que un vendedor exitoso no significa que pueda vender. Incluso si quiere vender, no significa que lata vender.

2. Las pruebas han sido eminentemente «falsificables».

Cuando una persona está solicitando un empleo, obviamente intentará decirle al posible empleador lo que cree que el empleador quiere oír. Dada cierta cantidad de inteligencia, el solicitante sabrá que debería decir que «preferiría ser un vendedor que un bibliotecario», independientemente de su preferencia real. Sabe que debería decir que «preferiría estar con la gente que en casa leyendo un buen libro», que «prefiere hablar con un grupo de la PTA a escuchar buena música», o que «preferiría dirigir una discusión grupal que ser un guardabosques».

Existen manuales en el mercado sobre cómo superar las pruebas de aptitud de ventas, pero, incluso sin ese manual, la persona inteligente promedio puede ver rápidamente lo que se busca y luego darle al probador lo que quiere el probador. Por lo tanto, las pruebas pueden simplemente tener éxito en el cribado negativo de aquellos que son tan poco inteligentes que no pueden ver el patrón de respuesta particular que se busca. En otras palabras, dado que son demasiado aburridos para falsificarlos, pueden ser excluídos. El entrevistador perceptivo, sin embargo, es probable que note este tipo de estupidez incluso más rápidamente que las pruebas, y probablemente pueda hacer un mejor trabajo de este cribado negativo que la prueba falsa promedio.

3. Las pruebas han favorecido la conformidad del grupo, no la creatividad individual.

Los críticos recientes de las pruebas psicológicas denuncian a los evaluadores que buscan la conformidad y las formas estandarizadas en que juzgan a los solicitantes de ventas y otras ocupaciones. Esta crítica es demasiado válida. El pensador creativo, el espíritu libre impulsivo, el individuo original, imaginativo e impulsor a menudo se ve excluido por pruebas que exigen una adhesión rígida a la convención, una adhesión, de hecho, que raya en una aceptación pasiva de la autoridad, un temor a cualquier cosa que de alguna manera pueda alterar el arte de aplicación de orden burocrático. Paradójicamente, este conformista temeroso, cauteloso y autoritario, aunque podría ser un buen funcionario público, o incluso un controlador justo o un ejecutivo administrativo de papeleo, nunca sería un vendedor exitoso.

Muchas de estas pruebas no solo no seleccionan a buenos vendedores, sino que en realidad excluyen a los mejores productores debido a su creatividad, impulsividad u originalidad, características que la mayoría de las pruebas degradan como extrañeza o debilidad. Recientemente descubrimos una situación de este tipo al trabajar con un cliente: una empresa del suroeste se embarcó en un esfuerzo intensivo de reclutamiento de vendedores. Comenzamos a recibir las pruebas de varios solicitantes. Todas estas pruebas parecían seguir un patrón determinado. Los hombres no eran muy recomendables, y todo por la misma razón: una clara falta de impulso del ego. En su mayor parte, tenían cierta empatía y, sin excepción, tenían buena capacidad verbal, pero ninguno tenía la intensa necesidad interna de la venta que buscamos en un vendedor productivo.

Muchas pruebas psicológicas eliminan a los principales productores debido a su creatividad, impulsividad u originalidad, características que la mayoría de las pruebas degradan como extrañeza o debilidad.

Después de que llegaron unas 20 pruebas de este tipo a través de nuestra oficina, preguntamos al gerente de ventas sobre qué criterios estaba usando para evaluar a los hombres que realizaron la prueba. Descubrimos que antes de dar a los solicitantes nuestra prueba, les hizo tomar la prueba de aptitud de ventas que había desarrollado su empresa algunos años antes. A los hombres que obtuvieron un puntaje alto en esa prueba se les dio nuestra prueba.

Analizamos previamente la prueba de esa empresa y descubrimos que era una medida bastante buena de las habilidades verbales y, en cierta medida, una medida de inteligencia y perspicacia. Por regla general, los hombres con un fuerte impulso de ego no podían obtener una puntuación cercana a la cima de esa prueba. Y así, los mismos hombres con la calidad que buscabamos, un fuerte impulso del ego, fueron realmente excluídos. Luego le pedimos al gerente de ventas que no usara esa prueba, sino que examinara solo la referencia crediticia y la apariencia general, y que diera nuestra prueba a aquellos que pasaron esta simple evaluación. Después de eso, comenzamos a ver el número esperado de solicitantes recomendables «A» y «B», aproximadamente un hombre de cada cinco.

4. Las pruebas han intentado aislar los rasgos fraccionarios en lugar de revelar toda la dinámica del hombre.

La mayoría de las pruebas de personalidad y aptitud son totalmente traitológicas en su construcción y enfoque. Ven la personalidad como una serie o «manojo» de rasgos fragmentados. Por lo tanto, alguien puede tener un alto nivel de «sociabilidad» y ser bajo en «autosuficiencia» y «dominancia». Alguien más puede tener un alto nivel de «relaciones personales» pero bajo en «cooperatividad». De alguna manera, la totalidad (o la gestalt) se pierde. La interacción dinámica que es la personalidad, tal como la ven la mayoría de los psicólogos modernos, está enterrada en una serie de rasgos fraccionados y matemáticamente separables.

Por lo tanto, se dice que el vendedor, algo parecido al Boy Scout, debería ser muy «sociable», «dominante», «amigable», «responsable», «honesto» y «leal». La totalidad —la dinámica dentro de la persona que le permitirá vender con éxito— está realmente perdida de vista. Claramente, alguien puede ser «sociable», «responsable», etc., pero aun así ser un vendedor muy pobre.

En nuestra investigación intentamos eludir rasgos e ir directamente a los dinamismos centrales que creíamos que eran básicos para la capacidad de ventas: la empatía y el impulso del ego. Al buscar estas características más profundas y centrales, redujimos inmediatamente la posibilidad de falsificarlo, ya que al encuestado le resultaría extremadamente difícil determinar qué de hecho se buscaba. Huelga decir que la importancia del interés como variable se ha reducido drásticamente y el factor de conformidad se ha subordinado por completo a las características centrales básicas que se miden. Por lo tanto, en lugar de comenzar con la pregunta: «¿Cómo responden colectivamente los vendedores a ciertos artículos?» empezamos con la pregunta: «¿Qué hace que un vendedor sea realmente bueno?» y luego, «¿Cómo descubres estas características humanas?»

Este uso de la dinámica central en lugar de los rasgos, con sus implicaciones corolarias, ha producido lo que creemos que es un método positivo de predecir el éxito de las ventas que va más allá de lo que se ha hecho hasta la fecha.

Falacia de la experiencia

Muchos ejecutivos de ventas consideran que el tipo de venta en su industria (e incluso en su empresa en particular) es de alguna manera completamente especial y único. Esto es cierto hasta cierto punto. No hay duda de que un vendedor de equipos de procesamiento de datos necesita una formación y unos antecedentes algo diferentes a los de un vendedor de automóviles. Las diferencias en los requisitos son evidentes, y si el solicitante cumple o no las calificaciones especiales para un puesto determinado puede verse fácilmente en la biografía del solicitante o medirse fácilmente. Sin embargo, lo que no se ve tan fácilmente son las dinámicas básicas de ventas que hemos estado discutiendo, que permiten a un individuo vender con éxito, casi independientemente de lo que esté vendiendo.

Hasta la fecha, hemos adquirido experiencia con más de 7.000 vendedores de bienes materiales e intangibles, tanto en venta mayorista como minorista, artículos de gran valor y de poco precio. Y la dinámica del éxito sigue siendo aproximadamente la misma en todos los casos. La capacidad de venta es fundamental, más que el producto que se vende. Mucho antes de que llegue a conocer el producto, sobre todo durante su infancia y su experiencia de crecimiento, el futuro vendedor exitoso está desarrollando las cualidades humanas esenciales para vender. Por lo tanto, cuando se hace hincapié en la experiencia y la experiencia cuenta más que elementos esenciales como la empatía y el impulso, lo que se logra solo puede llamarse endogamia de la mediocridad.

Mucho antes de que llegue a conocer el producto, sobre todo durante su infancia y su experiencia de crecimiento, el futuro vendedor exitoso está desarrollando las cualidades humanas esenciales para vender.

Hemos descubierto que la persona experimentada que es pirateada de un competidor suele ser pirateable simplemente porque no está teniendo éxito con ese competidor. Siente que de alguna manera puede hacerlo mejor mágicamente con la nueva compañía. Esto rara vez es cierto. Sigue siendo lo que es, mediocre o peor. Lo que necesitan las empresas es una mayor disposición a buscar personas con potencial de ventas básico en el mercado general. La experiencia se gana más o menos fácilmente, pero la capacidad de ventas real no se gana tan fácilmente.

Entre los carniceros, los mineros del carbón, los trabajadores del acero e incluso los desempleados hay muchos, tal vez uno de cada diez— que, lo sepan o no, poseen la capacidad de ser un vendedor A, de mayor producción; y al menos uno de cada cinco estaría en un nivel B o mejor para la mayoría de los tipos de ventas. Muchos de ellos son potencialmente mejores vendedores que algunos que han acumulado muchos años de experiencia. El caso de «Big Jim», como lo llamaremos, es un buen ejemplo: todo lo que sabíamos de Jim al principio era que había entrado en la sala de exposición de uno de nuestros clientes de automóviles en respuesta a su anuncio y había tomado nuestra prueba. Informamos que era el único A del grupo, y le recomendamos encarecidamente que lo contrataran. Hubo un silencio impactante al otro lado del teléfono. Luego nos dijeron que su prueba había sido incluida como una broma.

Como se nos describió, había entrado en la sala de exposición una mañana con un peto, un polo viejo y zapatillas de deporte. Luego había llegado a proclamar: «Seguro que anhelo venderles allí autos». El distribuidor había incluido su prueba sólo para reírse, o tal vez para ver si estábamos lo suficientemente alerta como para eliminarlo. El hombre nunca había vendido un coche ni nada más en su vida y no tenía ni la apariencia ni los antecedentes que indicarían que alguna vez podría vender nada.

Hoy es uno de los mejores vendedores del concesionario. Poco después de empezar a trabajar, «anhelaba ver que allí la Feria Mundial de Seattle» y vendió suficientes autos en la primera semana del mes para darle dinero para llegar allí y pasar dos semanas. A su regreso hizo suficiente dinero en la última semana del mes para igualar el promedio mensual del personal.

Obviamente, la mayoría de los hombres de las colinas con petos y zapatillas de deporte no van a ser los mejores vendedores. Algunos, sin embargo, pueden serlo, y su falta de experiencia no reduce de ninguna manera la posibilidad de que tengan la dinámica interna de la que están hechos los mejores productores. Es igualmente obvio que muchos hombres que presentan una apariencia fina, un «buen frente», no resultan ser los mejores vendedores. La verdadera pregunta —y siempre la primera pregunta— es: «¿Tiene este hombre la dinámica interna básica para vender con éxito?»

Ceguera de fondo.

Poner énfasis en la experiencia a menudo funciona de otra manera para reducir la eficacia de las ventas. Una empresa se acostumbre a ver a sus hombres en varios puestos de trabajo, en ciertos departamentos, limitados a tipos especiales de experiencia. Esos hombres pueden estar haciendo un trabajo satisfactorio donde están. Pero a menudo sucede que el hábito ciego de la «experiencia especial» ha impedido que la empresa utilice al hombre de una manera más eficaz y adecuada. Por ejemplo: una empresa occidental del negocio del arrendamiento quería que evaluáramos una sucursal que empleaba a 42 hombres para determinar por qué había habido un nivel mediocre de actividad de ventas, por qué había habido algunas dificultades entre los hombres y si algunos de los 42 podrían ser abandonados. Después de examinar la prueba de cada persona, hicimos una «radiografía» de la sucursal; es decir, siguiendo la tabla de organización, evaluamos al personal, departamento por departamento, especialmente en términos de quién trabajaba con, sobre y bajo quién, señalando las fortalezas y debilidades de cada departamento.

Se consideró que valía la pena mantener prácticamente todos los miembros del personal, pero se sugirió un buen tercio para los turnos de trabajo a otros departamentos. Así, la persona con mayor capacidad de ventas, junto con una gran capacidad de gestión (de ninguna manera lo mismo), se encontró en el departamento de contabilidad. Pero ese trabajo no le satisfizo del todo. Desde entonces se ha convertido en el nuevo gerente de ventas de la sucursal, un uso más apropiado de sus considerables habilidades.

Uno de los hombres mayores, aunque calificado como un vendedor B adecuado, fue evaluado como gerente de oficina. Tenía buena empatía, pero no el impulso de ego más fuerte, por lo que era un vendedor B en lugar de. Pero en el lado gerencial, tenía la capacidad de manejar detalles, relativamente raros para un vendedor; era capaz de delegar autoridad y tomar decisiones con bastante rapidez y eficacia. Estas cualidades, sumadas a su buena empatía, le dieron un excelente potencial como gerente, pero no como gerente de ventas, ya que su único impulso moderado le habría perjudicado en este último puesto. Como gerente administrativo de oficina, el puesto al que fue trasladado, se ha desempeñado sólidamente.

El ex gerente administrativo de la oficina, un hombre capaz de manejar los detalles de forma fiable y responsable, pero con poca empatía (y por lo tanto incapaz de tratar de manera comprensible con el personal de su oficina), fue trasladado lateralmente al departamento de contabilidad, área en la que había tenido alguna experiencia previa, y donde podría tratar y gestionar cuidadosamente los detalles en lugar de las personas.

Por lo tanto, lo que cuenta más que la experiencia son las capacidades internas básicas del hombre. Cada empleado actual, así como cada nuevo solicitante, debe ubicarse en el área donde pueda ser más creativo y productivo.

Papel de la formación

El siderúrgico, el minero del carbón, el trabajador textil desplazado, o incluso «Big Jim», independientemente de la capacidad de venta real que tenga cada uno, no pueden empezar a vender de repente seguros, fondos mutuos, equipos electrónicos o automóviles. Cada uno necesitará formación. Las empresas han gastado grandes sumas de dinero en desarrollar programas de formación eficaces. Cuando trabajan con un hombre con potencial, estos programas de capacitación pueden sacar este potencial y desarrollar un excelente vendedor. Sin una formación sólida, incluso los vendedores de nivel A están seriamente limitados.

Sin embargo, ¿con qué frecuencia los hombres han pasado por largos y costosos programas de capacitación solo para fracasar totalmente cuando se los pone en el campo? Cuando esto sucede, se culpa al entrenador, y tal vez al propio programa de entrenamiento, y a veces incluso se descarta. Pero lo más frecuente es que ni el entrenador ni el programa de entrenamiento tengan la culpa; más bien, es el hecho de que se les encomendó la tarea imposible de convertir la oreja de una cerda en un bolso de seda. El pulidor de diamantes más hábil, dado un trozo de carbón, solo puede lograr crear una pieza de carbón altamente pulida; pero dado el tipo de diamante sin cortar más áspero, puede convertirlo en la piedra más preciosa. Este es un ejemplo: Hace unos tres años, una empresa del noreste instaló un programa de capacitación especialmente bueno, en el que se invirtió una gran cantidad de dinero. Al cabo de dos años, se evaluaron los resultados de este programa. Se constató que las ventas no habían aumentado más allá de lo que normalmente cabría esperar en esa industria durante ese período de tiempo. La inversión en el programa de formación parecía haber sido un desperdicio total. Por lo tanto, se abandonó todo el programa de formación. Seis meses después, la gerencia nos pidió que probáramos y evaluáramos a la fuerza de ventas actual y que tratáramos de determinar por qué el programa de formación, tan recomendado, había fracasado tanto.

La razón se hizo evidente de inmediato. De una fuerza de ventas de 18 hombres, solo había una calificación A, y sus ventas habían mejorado después del programa de capacitación. Otros dos eran vendedores de nivel B, y ellos también habían mejorado en cierta medida con la formación. Los 15 hombres restantes eran vendedores de «C» y «D» que no deberían haber estado vendiendo en primer lugar. Simplemente no tenían el potencial de buenos vendedores. Eran rígidos, obstinados y, en su mayor parte, carecían seriamente de empatía. Este tipo de hombre rara vez responde al entrenamiento, sin importar cuán completo sea el programa. Este fue un caso obvio de intentar hacer bolsos de seda con 15 orejas de cerda variadas.

El papel de la formación está claro. Es vital. En el mercado actual, altamente competitivo, lo más importante es que cada empleado alcance su máximo potencial de productividad. La eficiencia en la formación, utilizando los mejores métodos modernos, es necesaria para hacer esto. Pero el entrenamiento solo puede tener éxito si la selección tiene éxito. Primero se debe proporcionar buena seda cruda, antes de que se pueda esperar que el departamento de formación produzca los bolsos de seda. Del mismo modo que pocos fabricantes permitirían que sus productos se fabricaran sobre la base de estimaciones aproximadas de tamaño y peso, pero exigirían un control científico de estas características básicas, también debe hacerse más científico y preciso el proceso de selección.

El papel del vendedor es tan vital para el éxito de una empresa que resulta sorprendente para estos escritores el poco estrés que la industria ha puesto en seleccionar la mejor materia prima. Para vender eficazmente en el mercado estadounidense actual, un vendedor necesita tener empatía. Vender eficazmente en el mercado extranjero, cruzando las líneas culturales, requiere aún más empatía. Y marketing bienes y servicios en cualquier lugar requiere una gran cantidad de ego. El Departamento de Comercio de los Estados Unidos declaró recientemente que la industria estadounidense no tiene ningún problema con su producción. Su principal problema es la distribución. Los vendedores eficaces son la clave de la distribución, y la selección adecuada es la clave para encontrar, utilizar y sacar provecho de vendedores de buena calidad.• • •

La industria debe mejorar su capacidad para seleccionar a los mejores vendedores. El fracaso hasta la fecha ha surgido de errores tales como la creencia de que el interés es igual a aptitud; la falsificación de las pruebas de aptitud; el énfasis paralizante en la conformidad en lugar de la creatividad; y la subdivisión de un hombre en rasgos fragmentarios, en lugar de entenderlo como una persona completa. La experiencia parece ser menos importante que la posesión de un hombre de las dos características centrales de la empatía y el impulso del ego, que debe tener para permitirle vender con éxito. La formación solo puede tener éxito cuando la materia prima está presente.

La selección de hombres con empatía y ego debería contribuir en cierta medida a ayudar a la industria a resolver uno de sus problemas más apremiantes: reducir el alto costo de la rotación y seleccionar a vendedores realmente mejores.

1. Robert N. McMurry, «La mística de la superventa», HBR marzo-abril de 1961.

— Escrito por David Mayer David Mayer Herbert M. Greenberg