Qué hace que las asociaciones de innovación tengan éxito

Cada vez más, las empresas buscan con ahínco innovaciones revolucionarias. Pero para tener éxito de manera significativa, rentable y oportuna, tienen que asociarse con otras empresas que tengan sus propios intereses e inquietudes especiales, lo que resulta muy difícil. Las asociaciones son especialmente importantes en el sector tecnológico, que avanza rápidamente con la innovación como combustible. En este artículo, los autores informan sobre los esfuerzos que Meta ha realizado para establecer asociaciones de innovación exitosas con otras empresas y comparten directrices para los líderes que deseen hacer lo mismo.

••• La innovación innovadora introduce paradigmas y plataformas novedosos y crea nuevas familias de productos y oportunidades económicas. Pero nunca es un acto en solitario. Incluso las empresas más grandes necesitan socios. Las asociaciones para la innovación ofrecen muchas ventajas. Compensan los costes de I+D, añaden experiencia y flexibilidad y ayudan a crear nuevos mercados. También pueden acelerar los plazos de innovación y comercialización, una función de vital importancia, dado que, de lo contrario, lograr y comercializar los avances puede llevar décadas. Por eso el 94% de los ejecutivos del sector tecnológico consideran que las asociaciones para la innovación son una estrategia necesaria. El problema es que la mayoría de estas colaboraciones fracasan, especialmente cuando se trata de lograr avances. ¿Por qué? Hay todo tipo de razones. Las empresas eligen socios que no son adecuados. Se fijan objetivos equivocados. No se comunican de forma eficaz o no cumplen los requisitos del producto. Se resisten a compartir información confidencial vital por miedo a filtrar la propiedad intelectual. Se resisten a los cambios o no pueden sortear circunstancias imprevistas. El hecho es que la innovación es compleja y arriesgada, y la colaboración puede hacerla más arriesgada. Eso es sin duda cierto para las empresas que trabajan para crear la experiencia de AR/VR/Metaverse. Para lograr sus objetivos, estas empresas necesitan lograr avances fundamentales en la óptica, el hardware y las tecnologías de materiales, avances que, sin una innovación colaborativa, bien podrían llevar décadas. Hay mucho en juego y, para tener éxito, estas empresas tendrán que hacer bien sus colaboraciones. Reconociendo que el metaverso solo se puede construir a través de asociaciones, MetaPlatforms —en la que dos de nosotros (Andy y Taha) trabajamos y para quien uno de nosotros (Paola) ha sido consultor— contactó no hace mucho con más de una docena de empresas de tecnología y propuso nuevos tipos de relaciones de colaboración. Estas empresas no eran nuevas en lo que respecta a las asociaciones con Meta, pero por motivos que incluían la viabilidad, el riesgo financiero y la asignación de la propiedad intelectual, la mayoría de ellas se negaban a asociarse para lograr nuevos avances tecnológicos. Basándose únicamente en las aplicaciones de realidad aumentada y realidad virtual, consideraron que los riesgos técnicos y empresariales no justificaban la inversión. Por ejemplo, un proveedor líder de materiales para un componente fundamental de AR/VR no podría justificar la inversión en el desarrollo de nuevos materiales en función del volumen de consumo de AR/VR. La remodelación de las condiciones y el modelo de colaboración permitió al socio acceder a un mercado más amplio fuera de las aplicaciones de Meta, lo que justificó su inversión. Para desarrollar estas relaciones, que se diseñaron para fomentar innovaciones rápidas y revolucionarias, Meta y las empresas implicadas han tenido que idear nuevas formas de fomentar la confianza y la apertura, gestionar el riesgo y comunicar las oportunidades. Más específicamente, han tenido que 1) establecer normas complejas para asignar la propiedad de la propiedad intelectual y el derecho a comercializar o beneficiarse de los resultados de sus colaboraciones, 2) diseñar sistemas de resolución de conflictos justos y eficaces y 3) averiguar cómo distribuir el riesgo y la carga financiera. Este trabajo parecía difícil y arriesgado a medida que se hacía, pero ahora está dando sus frutos: el noventa y tres por ciento de las empresas con las que Meta contactó ya han establecido asociaciones de innovación; estas nuevas colaboraciones han supuesto para Meta un ahorro en I+D (hasta ahora) de aproximadamente 100 millones de dólares y han acelerado el desarrollo y el tiempo de comercialización de nuevos materiales en más de tres años; y las empresas asociadas han podido comercializar varios productos basados en la misma tecnología de plataforma a mayor velocidad y con un riesgo menor. Hemos aprendido mucho en este proceso sobre lo que hace que las asociaciones de innovación tengan éxito. En este artículo presentaremos algunos principios rectores útiles que han surgido de nuestro trabajo. ## Reglas de compromiso Las asociaciones de innovación exitosas comienzan con la confianza. Para mantener la participación de los proveedores y evitar que la desconfianza o la distracción acaben con la asociación, tendrá que diseñar experiencias transparentes y ganadoras para el proveedor. Piense en lo que ocurrió en la asociación que Meta estableció con una empresa de la lista Fortune 500 para desarrollar un nuevo material. Al principio, la empresa se mostró escéptica ante la posibilidad de desarrollar el material y Meta se mostró reacia a revelar detalles importantes sobre su uso por temor a la filtración de propiedad intelectual. Pero quedó claro que solo revelando esos detalles la empresa podría participar plenamente como socia. Así que Meta las dio a conocer y las dos empresas pudieron analizar cómo la innovación esperada beneficiaría a ambas empresas. La confianza, la franqueza y la transparencia sustituyeron al escepticismo y, en poco tiempo, emprendimos juntos el camino hacia un gran avance. Es importante generar confianza con los socios no solo antes sino también durante_ _ colaboraciones. Esto ayuda a fomentar las conexiones a largo plazo. Hay muchas maneras de hacerlo: involucrar a los socios en todos los procesos de innovación. Esfuércense por mantener su relación con ellos incluso después de la entrega de la innovación para la que se ha unido. Comparta la propiedad intelectual básica para que su socio pueda desarrollar innovaciones específicas que le permitan vender a otros. Sea transparente al respecto: es importante formalizar la forma en que se asignarán los beneficios de la propiedad intelectual y la comercialización. A menudo, la posición por defecto en las asociaciones de innovación es que cada parte es propietaria de su propiedad intelectual de fondo respectiva y es propietaria de la propiedad intelectual principal que sus inventores desarrollan durante la colaboración. Ese enfoque puede parecer razonable, ya que cada parte se beneficia de su propia creatividad, pero desalienta el intercambio de ideas y da a las partes un motivo para centrarse en la creación exclusiva, sin tener en cuenta las necesidades del producto final. Un enfoque más práctico, abierto y equitativo consiste en dejar que la función empresarial principal de cada parte determine la propiedad intelectual principal, independientemente de la contribución fundamental de la propiedad intelectual que cada parte haga al desarrollo de la tecnología. Para los dominios en los que los intereses se superponen, la parte que se queda con la propiedad intelectual normalmente es la que asume la responsabilidad de comercializar la tecnología con la ayuda de la cadena de suministro, y la otra parte obtiene una licencia amplia y no exclusiva libre de regalías. Conceder licencias de propiedad intelectual básica específicas a los socios también es una buena idea, ya que les da a los socios una ventaja que aumenta su capacidad de innovación, reduce el riesgo técnico y de programación y les permite a ellos y a sus clientes dirigirse a un mercado más amplio con las tecnologías que desarrollan. En una de nuestras asociaciones, a un proveedor de materiales se le concedió la propiedad de la propiedad intelectual de los componentes que utilizaban su material innovador y, a cambio, accedió a integrarse verticalmente y asumir la responsabilidad de la cadena de suministro del componente. ## Resolución de disputas Este tipo de altruismo recíproco nunca eliminará todos los conflictos, por supuesto. Por lo tanto, al fijar las condiciones de su empresa conjunta, los socios deben reconocer formalmente que es probable que surjan desacuerdos y disputas, y que los representantes de ambas partes deberán resolverlos juntos. Tendrán que diseñar un sistema de resolución de disputas que asuma una relación a largo plazo entre las partes y trate a ambas de manera justa. Debería exigir que los socios se reúnan periódicamente para determinar si se cumplen los objetivos empresariales. En el caso de disputas, el proceso de resolución debe diseñarse e implementarse de manera que no interfiera con la innovación continua. Su objetivo debe ser resolver las disputas en el nivel en que se producen, lo que es posible en la mayoría de los conflictos. Solo cuando los esfuerzos de resolución de conflictos fracasan a ese nivel, como ocurre de vez en cuando surgen innovaciones inesperadas que no se ajustan al modelo de asignación de IP, los casos deberían aumentar el sistema de resolución. Si incluso eso no funciona y no se puede lograr una resolución en _cualquier_ nivel, entonces se puede contratar a los mediadores y árbitros tradicionales. ## Asignación del riesgo Luego está la cuestión de los costes, que suelen ser muy altos cuando las tecnologías se desarrollan y personalizan exclusivamente para un producto o aplicación. Esto es especialmente cierto con los productos o aplicaciones de primera generación, donde los volúmenes son bajos y los socios están deseosos de recuperar sus inversiones en I+D. Una plataforma colaborativa y multiusos dedicada al desarrollo y la comercialización de materiales, componentes y dispositivos puede hacerlos más viables desde el primer día de producción, a una escala que probablemente reduzca los costes de fabricación. El enfoque por defecto para asignar el riesgo en las asociaciones de colaboración consiste en hacer que cada parte sea responsable de sus propios costes desde el inicio del compromiso hasta la producción. Sin embargo, es posible que este enfoque no proporcione los incentivos necesarios para que los socios dediquen recursos de gran calidad a su colaboración al nivel necesario para abordar problemas técnicos muy difíciles. Un enfoque mejor, que Meta ha adoptado con sus socios, consiste en permitir que todos los participantes asuman riesgos proporcionales a los posibles beneficios que se les ofrecen. Resulta que los socios externos están más inclinados a emprender tareas de desarrollo técnicamente riesgosas si se les da permiso para utilizar la tecnología subyacente para satisfacer una variedad de sus propias necesidades a lo largo del camino. Meta adoptó este enfoque para el desarrollo de un nuevo y pequeño componente optoelectrónico: un conversor elevador de alta tensión. En lugar de centrarse únicamente en los requisitos específicos de sobretensión para nuestra aplicación, se animó al proveedor a diseñar este componente como una plataforma que pudiera configurarse para cualquier sobretensión dentro de un rango con cambios mínimos en el diseño, lo que haría que la plataforma fuera adecuada para múltiples aplicaciones con diferentes necesidades de tensión. *** Este enfoque de plataforma tiene muchas ventajas. Reduce el riesgo para el vendedor. No limita el desarrollo de productos al uso de un solo cliente. Impide una ventaja de mercado por tiempo limitado en el campo de uso original del cliente. Amortiza los costes del desarrollo de nuevas tecnologías a lo largo de varias generaciones de aplicaciones y productos, lo que crea condiciones en las que los socios pueden realizar tareas que, de otro modo, podrían considerarse demasiado arriesgadas. Al final, todo se reduce a la confianza. Si quiere desarrollar y comercializar innovaciones revolucionarias de manera eficiente, tiene que colaborar con los socios que se sienten a la mesa con sus propios intereses, expectativas e inquietudes. Para generar confianza y desarrollar una colaboración productiva en esta situación, tendrá que establecer reglas de compromiso claras y beneficiosas para todos y averiguar cómo asignar el riesgo de manera justa. Si puede gestionarlo, podrá sortear los conflictos y las preocupaciones que inevitablemente surgirán y no solo podrá mantener sino también acelerar su innovación.