Qué ha cambiado (y qué no ha cambiado) desde «Querido jefe blanco...»

La mayoría de las organizaciones no han podido «dar el ejemplo» a la hora de cumplir sus promesas de larga data de fomentar la diversidad y la inclusión. Esta falta de progreso ha alimentado el descontento y la desconexión. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para acelerar sus esfuerzos a fin de impulsar una mayor inclusión y aprovechar los beneficios asociados y, al mismo tiempo, garantizar el éxito en el futuro? Al reflexionar sobre lo que ha cambiado y lo que no ha cambiado desde su clásico artículo de HBR de 2002 «Querido jefe blanco...», los autores sugieren áreas de enfoque renovado, como cambiar los criterios de evaluación del liderazgo de alto potencial y basarlos en las capacidades futuras, no en el desempeño pasado; mostrar transparencia en todos estos procesos; y reforzar la responsabilidad de los líderes en todos los niveles de la organización.

••• Hace más de 18 años, fuimos coautores de un artículo de la Harvard Business Review titulado»[Querido jefe blanco....](/2002/11/dear-white-boss)» Era una carta ficticia de un gerente negro a un ejecutivo blanco anónimo. La carta se basaba en nuestros años investigando, entrevistando y trabajando con líderes negros, así como en experiencias personales. Describimos cómo el desafío de la inequidad basada en las diferencias raciales, de género o de otro tipo era debilitante tanto para las personas de color como para la organización en general. Si avanzamos rápidamente hasta 2020, estamos en una nueva conversación mundial sobre la justicia racial. La inequidad y el racismo sistémico están en la agenda empresarial de una manera completamente nueva. Y, lamentablemente, nuestra carta sigue siendo tan relevante como siempre. Poco ha mejorado en los últimos 18 años. Las respuestas que hemos escuchado al volver a compartir «Querido jefe blanco...» no hacen más que confirmar la existencia continua y el impacto creciente de lo que llamamos miasma, las actitudes, perspectivas y acciones invisibles que crean barreras para los afroamericanos y otras personas que se experimentan en el lugar de trabajo y más allá. La mayoría de las organizaciones no han podido «dar el ejemplo» a la hora de cumplir sus promesas de larga data de fomentar la diversidad y la inclusión. Esta falta de progreso ha alimentado el descontento y la desconexión. Como resultado, lo que vemos y escuchamos de los estadounidenses negros es que «NO ESTAMOS BIEN». Nosotros los afroamericanos. Somos personas de color. Nosotras, las mujeres. Nosotros en la comunidad LGBTQ. Somos colegas de todo el mundo y más. Estamos _no_ vale. E incluso si no se identifica con uno de estos grupos, muchos de sus clientes y clientes sí, y no están bien, y tampoco lo es su organización. En un mundo cada vez más complejo, el pensamiento estancado y el aferrarse a lo que queda del poder de ayer no servirán a las empresas hoy ni en un futuro que se acerca rápidamente. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para acelerar sus esfuerzos a fin de impulsar una mayor inclusión y aprovechar los beneficios asociados y, al mismo tiempo, garantizar el éxito en el futuro? Al reflexionar sobre lo que ha cambiado y lo que no ha cambiado desde que escribimos «Dear White Boss...», le sugerimos las siguientes áreas de enfoque renovado para impulsar y acelerar las iniciativas de gestión del talento e inclusión de su organización: - Genere confianza cambiando sus criterios de evaluación del liderazgo de alto potencial y basándolos en las capacidades futuras, no en el desempeño pasado. - Demuestre transparencia en todos estos procesos. - Refuerce la responsabilidad de los líderes en todos los niveles de la organización. ### **Cambie la forma de evaluar e identificar a los líderes con alto potencial** En el entorno actual de perturbaciones sociales y económicas, las empresas suelen considerar las iniciativas de DEI como respuestas oportunas y necesarias para corregir las desigualdades y los sesgos de larga data. Sin embargo, investigaciones recientes[de McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/understanding-organizational-barriers-to-a-more-inclusive-workplace) informa que, si bien la fuerza laboral de nuestro país sigue diversificándose en los niveles inferior y medio, este cambio demográfico no suele ocurrir a medida que asciende en la organización, incluso en la junta directiva. En estos niveles, las mujeres y las personas de color son excluidas sistemáticamente, como el informe McKinsey y[otras investigaciones](/2020/08/why-do-boards-have-so-few-black-directors) muestra. Por lo tanto, nuestra primera recomendación viene acompañada de una distinción importante: empezar con la evaluación del talento en los niveles más altos de la organización. Esto enviará un mensaje claro de que la organización está cambiando la forma en que crea oportunidades para que los grupos infrarrepresentados ocupen las funciones para las que están cualificados. Hay pruebas de ello en[_Abriéndose paso: la creación de las minorías en las empresas estadounidenses_](https://www.amazon.com/Breaking-Through-Minority-Executives-Corporate/dp/0875848664) , la obra fundamental de 1999 de David Thomas y John Gabarro. En él, concluyen: «Incluso cuando se les reconoce como actores sobresalientes con relaciones cómodas con el jefe y los compañeros, las oportunidades para que las minorías se aprovechen por caminos acelerados pueden verse obstaculizadas por la estructura de la toma de decisiones y la composición racial y de género del responsable de la toma de decisiones». Durante demasiado tiempo, los líderes de la organización han dicho lo correcto, pero sus acciones (su voluntad de examinar y cambiar sus propios comportamientos) han sido mediocres en el mejor de los casos y falsas en el peor. El tibio apoyo al cambio de la DEI con frecuencia se traduce en lemas impresionantes e imágenes cómodas de empleados sonrientes de grupos subrepresentados, pero poco progreso real. Además, los empleados de color y otras personas de grupos subrepresentados reconocen los compromisos organizacionales superficiales con la diversidad y es posible que desconfíen profundamente de su liderazgo en estos temas. En consecuencia, cualquier iniciativa de la DEI debe empezar por perfeccionar o fomentar la confianza en las organizaciones y los líderes. Las empresas pueden recuperar esta confianza desarrollando una estrategia de liderazgo diversa. Esto comienza con el uso de datos de evaluación objetivos y relevantes y con la creación de una red más amplia de talentos en todos los niveles de la organización. ¿Por qué es importante? Principalmente, porque es una práctica ampliamente aceptada que las personas identificadas como «HIPO» por sus organizaciones tengan privilegios diferenciales y acceso a los ejecutivos de la empresa, experiencias de desarrollo, funciones únicas y otras oportunidades capaces de catapultar su promocionabilidad, potencial patrimonial y viabilidad a largo plazo. Estos privilegios tienen un impacto significativo en el avance profesional —como observaron Thomas y Gabarro hace unos 20 años— y revelan los defectos del sistema y la necesidad de un cambio profundo e inmediato. Gracias a nuestros casi 50 años de experiencia en el diseño, desarrollo y administración de evaluaciones de gerentes y líderes sénior, combinados con nuestras experiencias de trabajo en desarrollo, sabemos de primera mano lo útiles que son estas herramientas cuando se aprovechan adecuadamente. Consideramos que las herramientas de evaluación son tan importantes como identificar talentos nuevos y diversos dentro de una organización. A menudo, la percepción de falta de éxito no se debe a que el empleado haya tenido un mal desempeño, sino a que no se le haya dado la oportunidad de aprender las habilidades necesarias o a que no se le haya evaluado con precisión. En esos casos, los grupos diversos suelen ser los últimos de la fila para recibir oportunidades de desarrollar esos récords de éxito. La creencia arraigada de que el comportamiento pasado es el mejor indicador del éxito futuro también es particularmente cuestionable, dada la dinámica del lugar de trabajo del siglo XXI y el hecho de que la experiencia pasada puede estar excluyendo involuntariamente a ciertos grupos que no han tenido el mismo acceso a las oportunidades que sus cohortes mayoritarias. Además, en muchos casos, es posible que las organizaciones estén evaluando habilidades que pueden tener poca relevancia en el futuro. Por lo tanto, si bien las empresas no pueden ignorar por completo el rendimiento pasado en el proceso de evaluación, como mínimo deberían explorar formas alternativas de predecir el rendimiento futuro que no dependan tanto de las experiencias pasadas o de criterios potencialmente sesgados. ### **Mida lo que más importa para la transformación de su organización** Vemos a PepsiCo como un ejemplo de este tipo de enfoque de gestión del talento con visión de futuro. En un artículo reciente de HBR, el exCEO de PepsiCo[describió la importancia de alinear y evaluar el talento](/2020/03/becoming-a-better-corporate-citizen) con la estrategia empresarial como un componente esencial de su agenda transformadora para «preparar la empresa para el futuro». Como resultado, PepsiCo (que también es cliente de la empresa de Keith, APTMetrics) ha ido más allá de utilizar el desempeño para medir e identificar el potencial al reconocer que esas evaluaciones suelen ser una decisión que toman los gerentes y los profesionales de recursos humanos y reflejan principalmente lo que hace que el candidato tenga éxito en su puesto actual, en lugar de arrojar luz sobre lo que ejemplificará el éxito de la persona en el futuro, por lo general, en puestos dos o tres niveles más altos en la organización con desafíos representativos y complejidades. Para predecir mejor el comportamiento futuro de una manera menos sesgada, las empresas tienen que crear ese futuro, sumergir a los candidatos en él y evaluar su respuesta a los desafíos de liderazgo orientados al futuro. Esto sí que requiere recurrir a los pensadores, líderes de opinión y datos adecuados para, básicamente, crear una organización virtual, ya que existirá dentro de tres a cinco años. Si bien esta tarea puede parecer abrumadora, la mayoría de las organizaciones ya realizan algún tipo de planificación de actividades o escenarios de visión como parte de cada ciclo estratégico. Ya sea consultando a estrategas profesionales del sector, economistas u otros recursos creíbles relevantes para el sector, las organizaciones imaginan los factores más importantes que deben aprovecharse e identifican las prioridades estratégicas empresariales, culturales y de talento. Otro artículo reciente de HBR,»[Aprender del futuro](/2020/07/emerging-from-the-crisis#learning-from-the-future)», destaca los posibles desafíos de confiar demasiado en la experiencia pasada como el principal indicador del potencial futuro. El artículo sostiene la inutilidad de mirar hacia atrás en el tiempo en busca de pistas sobre el futuro, especialmente en un período en el que el presente y los desafíos asociados se parecen tan poco con el pasado y cuando el futuro previsto evoluciona cada vez más hacia un entorno verdaderamente volátil, incierto, caótico y ambiguo (VUCA). Es más, algunos profesionales pueden ver que las principales objeciones a una perspectiva de evaluación tan centrada en el futuro provienen de otros que creen que las mujeres y las personas de color pueden tener una ventaja en esas circunstancias, forjada tras años de trabajar en condiciones similares a las de la VUCA en un entorno en el que puede que no se les acepte plenamente ni se les trate de manera equitativa. La tecnología también permitirá cada vez más a las organizaciones crear simulaciones multimedia ricas en contextos que puedan medir una gama casi ilimitada de atributos. Si se hace correctamente, este enfoque puede servir para fomentar la confianza en los diversos candidatos al mitigar la posibilidad de que los evaluadores tengan un sesgo inconsciente, que podría verse afectado por la raza, el género u otras manifestaciones físicas de la diferencia. ### **Demuestre su trabajo y haga que los líderes rindan cuentas** Una vez que su organización haya sentado las bases de un programa de evaluación del talento equitativo, inclusivo y centrado en el futuro, será fundamental entender y comunicar cómo las iniciativas de evaluación recientemente diseñadas están afectando a los resultados de la organización. Para darse cuenta plenamente y resaltar eficazmente el valor empresarial de sus iniciativas de HiPO, tiene que vincular las soluciones del programa a los valiosos resultados organizacionales y crear métricas que «hablen el idioma» de las partes interesadas y los responsables de la toma de decisiones. Una forma de lograrlo es hacer que las principales partes interesadas rindan cuentas del seguimiento de los datos para ver dónde se producen las disparidades. Y, con ese fin, las organizaciones tal vez quieran auditar la composición actual, los procesos de selección y las tendencias recientes de los consejos de administración, los equipos ejecutivos y las HIPO en todos los niveles directivos para identificar las prácticas que inhiben la objetividad, la equidad y la responsabilidad. Solo entonces las organizaciones estarán en condiciones de demostrar realmente el coraje necesario para impulsar una verdadera transformación. Una vez que se aclaren las disparidades y se cree y comunique un plan estratégico de talento más concertado,[los líderes pueden fijar objetivos para realizar cambios](https://www.knowablemagazine.org/article/mind/2020/how-to-curb-implicit-bias) y comprométase a realizar revisiones periódicas en cada ciclo para revisar los datos y determinar si los cambios impulsan diferentes comportamientos y resultados. Dado lo mucho que está en juego en cualquier programa de evaluación de HiPO, las partes interesadas de la organización esperarán pruebas que demuestren que el programa cumple sus objetivos de diseño y contribuye de manera mensurable al éxito estratégico. En consecuencia, las organizaciones deben ser transparentes en cuanto a sus objetivos. Esto significa que deben mantener la transparencia y la objetividad en todas las prácticas de recursos humanos y gestión del talento, desde la alta dirección hasta el trabajador de primera línea. Más allá de los indicadores financieros,[investigación reciente del analista industrial global Josh Bersin](http://joshbersin.com/2015/12/why-diversity-and-inclusion-will-be-a-top-priority-for-2016/) indica que cuando las empresas se comprometen con diversas prácticas de talento, tienen 3,8 veces más probabilidades de poder capacitar a las personas para mejorar su rendimiento, 3,6 veces más capaces de abordar los problemas de rendimiento del personal y 2,9 veces más probabilidades de identificar y formar líderes exitosos. Si bien los análisis predictivos del futuro pueden resultar un aspecto fundamental para crear una fuerza laboral inclusiva y comprometida, las organizaciones también deben ser honestas al auditar y evaluar su propia cultura y prácticas organizacionales. Los ejecutivos, en particular, deben esforzarse por entender y sintetizar las perspectivas de la DEI como un aspecto integral de la estrategia de su organización. Los rápidos cambios en las opiniones nacionales sobre la renta variable, el aumento de la diversidad de clientes y clientes, los cambios en la demografía de la fuerza laboral y un mercado global más amplio, francamente, apuntan a la necesidad de un enfoque novedoso y más reflexivo y de una mayor responsabilidad en torno a las cuestiones de la diferencia. Por último, y quizás lo más importante, las propias organizaciones tienen que hacer que los líderes rindan cuentas por el cumplimiento de los objetivos del DEI y por demostrar un comportamiento inclusivo. Más allá de liderar activamente de una manera inclusiva, los líderes deben asegurarse de que los directivos de nivel medio y de primera línea se comprometan a ampliar su propia comprensión de la diversidad y garantizar que quienes les rinden cuentas también trabajen de manera inclusiva. Al igual que con otras iniciativas fundamentales, las métricas de inclusión deberían ser una parte fundamental de la evaluación y las métricas del desempeño de todos, y las organizaciones deberían garantizar una orientación y expectativas claras, la alineación con los valores y el propósito de la empresa, los beneficios inherentes para la empresa y cada empleado, y abordar con precisión las consecuencias del incumplimiento de los requisitos. Si bien estos esfuerzos para aumentar la inclusión organizacional son claramente imperativos para quienes han quedado excluidos en gran medida de la plena participación en todos los aspectos de la vida organizacional, el beneficio general de la inclusión y la participación va mucho más allá de las personas que son diferentes. La inclusión está profundamente relacionada con el éxito y la viabilidad de la organización y, como tal, es importante para todos los miembros de la comunidad organizacional y todas las personas con las que interactúan. ### **En conclusión** Hacer frente a los problemas inextricablemente relacionados de la diversidad, la inclusión y los prejuicios en el lugar de trabajo —dondequiera que se encuentre su empresa en este momento— requiere un liderazgo y un compromiso fuertes y diversos. Como líderes, enfrentarse a sus propios sesgos, entender cómo está influyendo en el sistema y entender la criticidad y el impacto de sus acciones es crucial si se quiere que se produzca un cambio. Para lograr este objetivo, los líderes tienen que ser inquebrantablemente honestos y valientes personal y profesionalmente. Será la única manera de aprovechar este momento y trabajar para desarrollar una fuerza laboral mejor, más fuerte y más próspera, capaz de hacer frente a los desafíos del siglo XXI. Y para que no tengamos la misma conversación dentro de 18 años.