¿Qué está frenando realmente a las mujeres?

Resumen.

Pida a la gente que explique por qué las mujeres siguen estando tan dramáticamente subrepresentadas en los altos cargos de la mayoría de las empresas, y escucharán de la inmensa mayoría un lamento que dice algo así: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la devoción de las mujeres a la familia hace imposible dedicar esas horas, y así sus carreras sufren inevitablemente.

No es así, dicen los autores, que trabajaron 18 meses con una consultora global que quería saber por qué había tan pocas mujeres en puestos de poder. Aunque prácticamente todos los empleados entrevistados por los autores relacionaban una forma de explicación estándar, los datos de la firma contaban una historia diferente. Las mujeres no estaban siendo retenidas por problemas para equilibrar el trabajo y la familia; los hombres también sufrían ese problema y, sin embargo, avanzaban. Las mujeres fueron retenidas porque se las alentó a aceptar adaptaciones, como ir a tiempo parcial y cambiar a roles internos, lo que descarriló sus carreras.

El verdadero culpable del estancamiento del avance de las mujeres, concluyen los autores, es una cultura general de exceso de trabajo que perjudica a ambos sexos y bloquea la igualdad de género en su lugar. Para resolver este problema, argumentan, debemos reconsiderar lo que estamos dispuestos a permitir que el lugar de trabajo exija a todos los empleados.

Idea en resumen

El problema

Para explicar por qué las mujeres siguen teniendo problemas para acceder a puestos de poder y autoridad en el lugar de trabajo, muchos observadores señalan el desafío de gestionar las demandas contrapuestas del trabajo y la familia. Pero los datos no respaldan esa narrativa.

La investigación

Los autores realizaron un estudio a largo plazo de creencias y prácticas en una consultora global. El problema, encontraron, no era el desafío del trabajo y la familia en sí, sino una cultura general de exceso de trabajo en la que se alentaba a las mujeres a tomar adaptaciones que descarrilaran su carrera para satisfacer las demandas del trabajo y la familia.

El camino a seguir

Esta cultura del exceso de trabajo castiga no solo a las mujeres sino también a los hombres, aunque en menor medida. Solo si reconocemos y abordamos el problema como un problema que afecta a todos los empleados tendremos la oportunidad de lograr la igualdad en el lugar de trabajo.

Como estudiosos de la desigualdad de género en el lugar de trabajo, las empresas nos piden habitualmente que investiguemos por qué tienen problemas para retener a las mujeres y ascenderlas a puestos superiores. Es un problema generalizado. Las mujeres lograron un progreso notable en el acceso a puestos de poder y autoridad en las décadas de 1970 y 1980, pero ese progreso se desaceleró considerablemente en la década de 1990 y se ha estancado por completo en este siglo.

Pregunta a la gente por qué las mujeres siguen estando tan dramáticamente subrepresentadas, y escucharán de la gran mayoría un lamento —una desafortunada pero inevitable «verdad» — que dice algo así: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la devoción de las mujeres a la familia les impide dedicar esas horas y sus carreras sufren como resultado. A esta explicación la llamamos narrativa del trabajo y la familia. En una encuesta realizada en 2012 a más de 6.500 alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard de diferentes industrias, el 73% de los hombres y el 85% de las mujeres lo invocaron para explicar el estancamiento del avance de las mujeres. Sin embargo, creer en esta explicación no significa que sea verdad, y nuestra investigación la cuestiona seriamente.

Hace unos años escuchamos esta explicación de una consultora global que, al no haber tenido éxito con las soluciones estándar, buscó nuestra ayuda para comprender cómo su cultura podría estar obstaculizando a sus empleadas. La firma contrata de universidades de élite y programas de MBA y se encuentra cerca de la cima de las listas de consultorías de prestigio, pero como la mayoría de las otras firmas de servicios profesionales, tiene pocas parejas femeninas.

Trabajamos con la firma durante 18 meses, durante los cuales entrevistamos a 107 consultores, mujeres y hombres, socios y asociados. Prácticamente todo el mundo recurrió a alguna versión de la narrativa trabajo/familia para explicar la escasez de parejas femeninas. Pero como informamos el año pasado con nuestra colega Erin Reid, cuanto más tiempo pasamos con la gente de la firma, más descubrimos que sus explicaciones no se correspondían con los datos. Las mujeres no se vieron frenadas por problemas para equilibrar las demandas contrapuestas del trabajo y la familia; los hombres también padecían el problema del equilibrio y, sin embargo, avanzaban. Las mujeres fueron retenidas porque, a diferencia de los hombres, se las alentaba a aceptar adaptaciones, como ir a tiempo parcial y cambiar a roles internos, lo que descarriló sus carreras. El verdadero culpable fue una cultura general de exceso de trabajo que perjudica tanto a hombres como a mujeres y bloqueó la desigualdad de género.

Lo que nos dijo la gente y lo que mostraron los datos

En varias dimensiones, los datos de la empresa revelaron una realidad muy diferente de la historia que los empleados nos contaban y se contaban a sí mismos. Las desconexiones que observamos nos hicieron cuestionar por qué la historia tenía un dominio tan poderoso, incluso en los analistas de la firma con mentalidad de datos, que deberían haberla reconocido como una ficción.

Considera la retención. Aunque uno de los motivos de la firma para ponerse en contacto con nosotros era que quería ayuda para abordar la «tasa de rotación más alta de las mujeres», cuando analizamos detenidamente sus datos de los tres años anteriores, descubrimos prácticamente ninguna diferencia en las tasas de rotación de mujeres y hombres.

Otra desconexión: mientras que los miembros de la firma atribuían la angustia por los conflictos laborales y familiares principalmente a las mujeres, descubrimos que muchos hombres también estaban sufriendo. «Viajaba tres días a la semana y veía a mis hijos una o dos veces por semana durante 45 minutos antes de acostarse», nos dijo uno de ellos. Recordó un sábado particularmente doloroso cuando le dijo a su hijo que no podía venir a su partido de fútbol. «Se echó a llorar», dijo el hombre. «Quería renunciar en ese momento». Dos tercios de los asociados con los que hablamos que eran padres informaron de este tipo de conflicto entre el trabajo y la familia, pero solo uno se adaptó para aliviarlo.

Anthony Gerace

Los alojamientos eran otra área en la que la narrativa de la firma y sus datos no estaban alineados. Los empleados que se aprovecharon de ellos, prácticamente todos ellos mujeres, fueron estigmatizados y vieron descarriladas sus carreras. El resultado para las mujeres a nivel individual fueron sacrificios de poder, estatus e ingresos; a nivel colectivo, significó la continuación de un patrón en el que los puestos poderosos seguían siendo competencia de los hombres. Perversamente, en su intento de resolver el problema del estancado adelanto de la mujer, la firma lo perpetúa.

También encontramos incongruencias dentro de la propia retórica trabajo/familia. Tomemos la forma en que este hombre resumió el problema: «Las mujeres van a tener hijos y no quieren trabajar, o van a tener hijos y tal vez quieran trabajar pero no quieren viajar todas las semanas y vivir el estilo de vida que requiere la consultoría, de 60 o 70 horas semanales». Resuelto en su convicción de que las preferencias personales de las mujeres eran el obstáculo para su éxito, no pudo dar cuenta de anomalías como las mujeres sin hijos, cuyo historial de ascenso no era mejor que el de las madres. En su cálculo todos las mujeres eran madres, una combinación que era común en nuestras entrevistas. Las mujeres sin hijos no figuraban en nada en los comentarios de la gente, tal vez porque contradicen la narrativa del trabajo y la familia.

En una desconexión final, muchas de las personas con las que hablamos describieron experiencias que ponían en duda la premisa fundamental de la narrativa trabajo/familia: que los horarios de trabajo 24/7 son inevitables. Hablaron de dedicar largas horas a prácticas costosas e innecesarias, entre las que destacan la sobreventa y la entrega excesiva. Escuchamos muchas historias de socios que, como dijo un asociado, «prometen al cliente la luna» sin pensar en cuánto tiempo y energía se necesitan para cumplir tales promesas. El terreno de juego va así, explicó: «Haremos X, Y, y Z, y lo vamos a hacer todo en la mitad del tiempo que crees que debería tomar». Los clientes están sorprendidos y están ansiosos por inscribirse, nos dijo.

Los asociados se sintieron presionados a estar de acuerdo con estas demandas de exceso de trabajo porque querían destacar como estrellas entre sus colegas altamente calificados. «Hacemos estas plataformas de diapositivas locas que llevan horas y horas de trabajo», dijo uno de ellos. «Es esta actitud de, 'voy a matar al cliente con un mazo de 100 diapositos'. ¡Pero el cliente no puede usar todo eso!» Otra asociada describió con rudeza todos los fines de semana que había dedicado a este tipo de tareas. «Simplemente trabajé muy, muy duro», nos dijo, «y sacrifiqué cosas familiares, sacrifiqué mi salud por ello, y al final del día, miro hacia atrás, 'Bueno, ¿realmente tuvimos que hacer eso? Probablemente no. '»

Señalamos estas desconexiones con los líderes de la firma, desafiando la narrativa del trabajo y la familia como demasiado simplificada y ofreciendo una explicación más amplia, matizada y basada en datos: lo que realmente frenó a las mujeres fue la aplastante cultura del exceso de trabajo en la empresa. Explicamos que las horas innecesariamente largas eran perjudiciales para todos, pero penalizaban desproporcionadamente a las mujeres porque, a diferencia de los hombres, muchas de ellas aceptaban alojamiento, lo que supone un alto precio profesional.

Todo esto nos llevó a lo que creíamos que era una conclusión ineludible: para que la firma abordara su problema de género, tendría que abordar su problema de largas horas. Y la forma de empezar sería dejar de sobrevender y entregar en exceso.

Los líderes reaccionaron negativamente a esta retroalimentación. Siguieron sosteniendo que las mujeres no avanzaban porque tenían dificultades para equilibrar el trabajo y la familia, e insistieron en que cualquier solución tenía que dirigirse específicamente a las mujeres. Incapaces de convencerlos de lo contrario, nos quedamos sin saber cómo ayudar y el compromiso terminó efectivamente.

Para abordar su problema de género, la firma tendría que abordar su problema de las largas horas.

Pero seguimos pensando en la situación. Los líderes de la firma eran inteligentes, de mentalidad empírica y bien intencionados, y sin embargo habían descartado los datos y se habían aferrado de manera reflexiva a una creencia empíricamente dudosa en la narrativa del trabajo y la familia. Por muy reflexivos que fueran, era un enigma por qué seguían confiando en una «solución» que solo perpetuaba el problema.

La firma no era atípica en este sentido. Las investigaciones demuestran que una cultura 24/7 crea descontento tanto para mujeres como para hombres y que, irónicamente, la solución de «acomodación» tiende a descarrilar las carreras de las mujeres altamente cualificadas, dejando a los altos cargos de las empresas agotados por algunas de sus estrellas femeninas más brillantes. Los estudios muestran una ironía adicional: las largas horas no aumentan la productividad. De hecho, se han asociado con disminuciones en el rendimiento y aumentos de los costos de licencia por enfermedad.

Teniendo en cuenta esas desventajas, nos preguntamos: ¿Por qué las empresas siguen en el mismo camino de conciliación entre el trabajo y la vida personal y no tienen en cuenta la posibilidad de establecer horas de trabajo más humanas?

Sospechábamos que en la respuesta había algo profundo pero oculto, no solo en nuestra firma de clientes sino en la cultura corporativa en general. Quizás la narrativa trabajo/familia sea tan generalizada y tenaz porque alimenta un elaborado sistema de defensas sociales y psicológicas que protegen tanto a mujeres como a hombres de las emociones perturbadoras que surgen de la demanda de largas horas de trabajo. Decidimos investigar.

Defensas psicológicas inconscientes y creencias universales

Volvimos a nuestras entrevistas, esta vez prestando especial atención no solo a qué los entrevistados habían dicho (o no) pero también cómo lo habían dicho. El ejercicio fue esclarecedor. Consciente o inconscientemente, prácticamente todos los empleados con los que habíamos hablado revelaron que estaban emocionalmente conflictivos por la demanda implacable de la empresa de disponibilidad las 24 horas del día, los 7 días de la semana y las decisiones diarias que les obligaban a tomar entre la familia y el trabajo. El malestar así creado preparó el escenario para que se pusieran en marcha medidas de protección, medidas que evitarían que los líderes de la empresa tuvieran que enfrentarse a la decisión del diablo que estaban entregando a sus empleados y que los empleados tuvieran que hacer frente al precio de cualquier elección que tomaran.

Anthony GeraceSobre el arte: Anthony Gerace, fotógrafo y artista afincado en Londres, trabaja principalmente con collage, retrato y paisaje. Sus imágenes exploran los efectos del tiempo sobre los objetos y la naturaleza transitoria de la memoria y la experiencia.

El eje de esas medidas de protección era la creencia en la aptitud natural de las mujeres para la familia y en la de los hombres para el trabajo. A nivel de los empleados, aparecían como mecanismos de defensa psicológica inconscientes que reforzaban la división laboral y familiar por género. A nivel organizacional, surgieron como la creencia universal en la narrativa trabajo/familia y en forma de políticas que, al igual que con las adaptaciones, sacaron efectivamente a las mujeres del camino de la asociación. Estas dinámicas a nivel de empleado y de empresa operaron juntas para crear el sistema de defensa social de la empresa.

Todas las partes se beneficiaron de estas medidas a corto plazo. Los líderes firmes podían desviar la responsabilidad por la falta de parejas femeninas con el argumento de que era ineludible. Los empleados podían hacer algo parezca de paz con sus decisiones: los hombres podían justificar como inevitables los sacrificios que habían hecho al aumentar el ritmo en el trabajo, y las mujeres podían justificar de forma natural los sacrificios que habían hecho al reducir el ritmo. Y mientras tanto, la cultura de largas horas de la firma permaneció indiscutible.

Pero como con todas las maniobras defensivas, este sistema de defensa social no funcionó del todo. El conflicto relegado al inconsciente simplemente se esconde; no se resuelve, y las ansiedades se asolan continuamente hacia la conciencia consciente, que se experimenta de manera diferente entre las mujeres que entre los hombres.

El problema de los hombres

En una cultura laboral de largas jornadas, los hombres tienen una identidad principal: la de un trabajador ideal, plenamente comprometido y plenamente disponible. Para ajustarse a esta imagen, deben adoptar la postura psicológica de «mi trabajo es de suma importancia». Las identidades no laborales, sin importar cuán significativas sean personalmente, se convierten en contingentes y secundarias. Naturalmente, este imperativo de ser un trabajador ideal genera conflictos internos, especialmente para los padres.

Los hombres con los que hablamos claramente se sentían culpables por el poco tiempo que pasaban con sus familias. Hablaron conmovedoramente sobre su profundo apego emocional a ellos, nos dijeron cuánto lamentaban el tiempo que pasaban lejos de ellos y describieron con desgarrador detalle sus interacciones con niños decepcionados.

Los hombres emplearon una táctica psicológica clave para manejar estas emociones: separaron su culpa y tristeza, proyectaron esos sentimientos en las mujeres de la firma e identificaron con ellas allí, un poco alejadas. Considere el jujitsu psicológico que un hombre realizó mientras se basaba en la narrativa trabajo/familia para explicar la falta de avance de las mujeres en la empresa. «Creo profundamente en mi corazón y en mi alma que las mujeres enfrentan desafíos diferentes», dijo. «Existe la connivencia de la sociedad de que es la mujer la que toma la licencia de maternidad prolongada, y también hay algunos imperativos biológicos. Cuando nació mi primer hijo, llegué a llevarla de la sala de partos a la guardería. Es casi como si pudiera sentir las sustancias químicas liberándose en mi cerebro. Me enamoré tan química, profundamente, de mi hija. No podía imaginar un mundo sin ella. Quiero decir, aquí estaba en [sólo] los primeros ocho minutos de su vida. Así que puedo entender: '¿Cómo puedo renunciar a esto y volver al trabajo?'»

Pero de vuelta al trabajo se fue. ¿Y cuál fue su conclusión de esta experiencia cargada de emociones? Una sensación de que entendió mejor las dificultades mujer cara a tratar de equilibrar el trabajo y la familia! Para desterrar su culpa y tristeza por volver a sus exigentes semanas de trabajo, proyectó su intensa experiencia emocional en las mujeres de la firma, un movimiento que le permitió dejar de lado esos sentimientos sin dejar de identificarse con ellas.

Vamos a desempacar su historia. Comenzó con una distinción entre mujeres y hombres, vinculando la maternidad con la biología. Sugirió que son las mujeres, no los hombres, quienes tienen la experiencia de ser padres. Cambió de rumbo abruptamente para hablar de su propia experiencia de crianza intensamente emocional y biológicamente determinada, pero luego volvió a cambiar de rumbo, distanciándose de esa experiencia y proyectándola en las mujeres. En efecto, decía: «Estaba teniendo esta experiencia, pero fue transitoria, y ahora que la he probado, ahora que he sido turista en esta tierra emocional, tengo una manera de entender lo que les está pasando a las mujeres». Las emociones que había experimentado, en otras palabras, ya no eran suyas. Ahora pertenecían a mujeres.

En ese momento cambió la conversación al mundo laboral dominado por los hombres. Nos habló de su tiempo en la industria de la cerveza, un dominio que, como él dijo, consiste en «hombres abofeteándose unos a otros en la espalda y hablando de golf y s... así». En su relato, no había cabida en este ámbito para la experiencia emocional de la paternidad, que implícitamente relegó al mundo de las mujeres. Los hombres y las mujeres, dijo, solo tienen compromisos diferentes con el trabajo y la familia. «No se me ocurre ni un solo caso», nos dijo, «en el que el muchacho se tomó una licencia de paternidad de seis meses para cuidar al bebé mientras mamá regresaba al trabajo».

Este hombre no fue el único en establecer a las mujeres como portadoras organizativas de la angustia por la reducción del tiempo familiar. Esa defensa psicológica dio a muchos hombres de la firma la ilusión de una vida plena y les permitió actuar como los trabajadores comprometidos que la firma valorizaba. Pero la defensa era solo una curita; la realidad —las exigencias implacables y sobre el terreno de la familia— no se desterraba tan fácilmente.

El problema de las mujeres

Las mujeres experimentan una tensión psíquica diferente. Según la narrativa trabajo/familia y las nociones culturales más amplias, su compromiso con la familia es primordial por naturaleza, por lo que su compromiso con el trabajo tiene ser secundario. Se espera que adopten un enfoque intensivo de «mi familia es lo más importante» para la crianza de los hijos, una postura alentada por las adaptaciones de fácil acceso de la firma. Pero una postura que da prioridad a la familia tiene un costo significativo para sus carreras y va en contra de sus ambiciones profesionales.

La mayoría de las mujeres de la firma habían probado el éxito profesional y se habían resistido a la idea de que pertenecían a casa, lo que hacía que esta tensión se agudizara especialmente. Cumplieron voluntariamente con el esquema de devoción familiar, pero lucharon abiertamente con la idea de separar el componente de trabajo de sus identidades.

Un factor de «empuje» fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos.

Esa ambivalencia queda clara en el relato de una madre, que habló de su incapacidad para eludir responsabilidades en el frente doméstico a pesar de tener un marido orientado a la familia. «Solo hay una diferencia entre la forma en que una madre y un padre miran a sus hijos y el sentido de responsabilidad que sienten», nos dijo. «Siento que mis homólogos masculinos pueden desconectarse más fácilmente de lo que sucede en casa... Si me desconectara, las cosas no se derrumbarían, pero no me sentiría bien al respecto, así que no va a suceder». Sin embargo, su compromiso laboral también fue fuerte, dejándola sin saber si sus responsabilidades familiares le permitirían el espacio para desarrollarse profesionalmente. «Sé que me caeré de vez en cuando», dijo. «Sé que tengo que aprender... no dudo de mí misma... Es más por tener que aprender y crecer. En general, dudo de mí mismo en poder honrar eso y al mismo tiempo honrar los compromisos que he hecho con mi familia. Es una preocupación constante». La ambivalencia que sentía sobre su carrera está en plena exhibición aquí. Abrazó su identidad familiar pero no estaba dispuesta a renunciar a su identidad laboral, razón por la cual podía decir que no dudaba de sí misma pero luego pasar a decir que sí.

Muchas otras mujeres de la firma lucharon de manera similar con la orden de la narrativa trabajo/familia de rechazar el papel de una profesional ambiciosa. Esto significaba que no podían cosechar todos sus beneficios psicológicos como defensa social. Cumplieron voluntariamente con el dictado cultural de convertirse en el principal cuidador familiar, permitiendo que los hombres se identificaran indirectamente con ese aspecto dividido de sí mismos, pero no perdieron su identidad laboral. Por lo tanto, la resolución psicológica que encontraron los hombres, habiendo tomado la decisión «correcta» al comprometerse plenamente con una identidad laboral, no estaba disponible para las mujeres, que habían tomado la decisión «equivocada» al no comprometerse plenamente con una identidad familiar. Las mujeres trabajadoras en esta situación tienen identidades construidas como contradictorias, lo que las obliga a evaluar constantemente si deben reducir sus aspiraciones profesionales.

A esta tensión en la firma se sumaron los recordatorios regulares de que las mujeres estaban en el lugar equivocado al estar en el trabajo en lugar de estar en casa, factores de «empuje» que las mujeres tenían que soportar si querían conservar su identidad laboral como profesionales ambiciosas.

El poder de los factores de «empuje»

Un factor de impulso particularmente fuerte con el que se encuentran las mujeres son las adaptaciones laborales y familiares. Ir a tiempo parcial o cambiar a roles internos proporciona una tentadora salida del camino del exceso de trabajo, pero esos movimientos estigmatizan a las mujeres y descarrilan sus carreras. Las asociadas de la firma que se acomodaban generalmente se salieron de la pista para asociarse; las compañeras que se las llevaron se desviaron de la ruta hacia el poder real.

Muchas mujeres de la firma describieron tener que resistir un segundo factor de empuje: la presión de renunciar a lo que veían como su estilo relacional en favor del estilo «masculino» que la firma veneraba en las interacciones con los clientes. Una compañera nos contó cómo una mentora temprana advirtió que confiar en sus habilidades bien afiladas para construir relaciones comunicaría a los posibles clientes que «no tienes mucho entre tus oídos». En otras palabras, su conjunto de habilidades no cortó la mostaza. Estas evaluaciones relajaron la identificación de las mujeres con el trabajo, al tiempo que afirmaron un estilo más comúnmente asociado con los hombres, alentando aún más a las mujeres a dar un paso atrás.

Un tercer factor impulsor fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos, cuya maternidad fue condenada rotundamente. Se trataba de mujeres formidables que se habían aferrado a su identidad profesional y habían logrado mucho reconocimiento y éxito, logros que contradecían la idea de que es imposible satisfacer las demandas tanto del trabajo como de la familia. Uno podía imaginar que se les presentara como ejemplares, pero oímos que las describían habitualmente como malas madres: mujeres «horribles» que no eran «modelos positivos de madres trabajadoras». Para las mujeres jóvenes que enfrentan decisiones sobre ser buenas madres y tener una carrera exitosa, tal condena implica que el compromiso profesional tiene un costo terrible.

Con estos factores de impulso que recuerdan constantemente a las mujeres que no pertenecen realmente al lugar de trabajo, no es de extrañar que las mujeres a menudo sean ambivalentes en cuanto a sus compromisos profesionales. Cuando se enfrentan al problema de las largas horas, se encuentran en los cuernos de un dilema: si responden a la atracción de la familia aceptando acomodaciones, socavan su estatus en el trabajo, pero si rechazan acomodaciones a favor de sus ambiciones profesionales, socavan su condición de buenas madres. Por lo tanto, están posicionadas para ser vistas como ejecutantes de mala calidad o madres de mala calidad, o ambas cosas. Este dilema deja intacta la cultura del exceso de trabajo, permite a las empresas desviar la responsabilidad por el estancado avance de las mujeres y bloquea la desigualdad de género. Las mujeres son las que tienen un problema familiar o laboral que resolver, dice la historia, y así son las cosas.

CONCLUSIÓN

Los sistemas de defensa social son insidiosos. Desvían la atención de un problema central que provoca ansiedad introduciendo uno que provoca menos ansiedad y que puede servir como un enfoque sustituto. En nuestra empresa cliente, el problema principal eran las horas de trabajo increíblemente largas, y el problema sustitutivo era la incapacidad de la firma para ascender a las mujeres. Al presentar las adaptaciones laborales y familiares como la solución al problema sustituto, la firma se sumó a un sistema de defensa social invisible y autoreforzado, que ocultaba las prácticas laborales ineficientes en la retórica de la necesidad mientras perpetuaba las disparidades de género. Esta medida dio a los líderes firmes un problema irresoluble y, por lo tanto, siempre disponible para preocuparse, lo que a su vez permitió a todos evitar enfrentar el problema central. Como resultado, dos ideologías firmemente arraigadas que apoyan el statu quo permanecieron vigentes: se necesitan largas horas de trabajo y el estancado avance de las mujeres es inevitable.

Nuestros hallazgos se alinean con un consenso creciente entre los estudiosos de género: lo que frena a las mujeres en el trabajo no es un desafío único de equilibrar las demandas del trabajo y la familia, sino más bien un problema general de exceso de trabajo que prevalece en la cultura corporativa contemporánea.

Las mujeres y los hombres sufren por igual. Pero las mujeres pagan costos profesionales más elevados. Si queremos resolver este problema, debemos reconsiderar lo que estamos dispuestos a permitir que el lugar de trabajo exija a todos los empleados. Tal reconsideración es posible. A medida que las familias y los empleados luchan contra el exceso de trabajo, allanarán el camino para que otros lo sigan. Y a medida que más investigaciones muestran la ventaja comercial de horas razonables, algunos empleadores cuestionarán la sabiduría de los horarios agotadores. Si esas fuerzas ganan fuerza, ni las mujeres ni los hombres sentirán la necesidad de sacrificar el hogar o el ámbito laboral, la demanda de cambio aumentará y las mujeres podrían empezar a alcanzar la igualdad en el lugar de trabajo con los hombres.

— Escrito por Robin J. Ely Robin J. Ely Irene Padavic