¿Qué está esperando?
El viaje de regreso al aeropuerto desde el retiro anual de Captiva Corporation para la junta directiva y la alta dirección avanzaba lentamente. Cynthia Speedwell y Ben Esperanza se sentaron tristes en el asiento trasero de su limusina, revisando sus relojes y haciendo planes de contingencia en caso de que perdieran sus vuelos a casa. Ben se quejó a su amigo y compañero presidente de la división de Captiva: «A este paso, para cuando lleguemos al aeropuerto, Doug Yacubian podría haber descubierto lo que se supone que debe hacer como director de operaciones de Captiva».
Cynthia respondió con un simulacro de horror: «¿De verdad crees que llevará más de un año llegar al aeropuerto?» Se reían. Pero entonces Cynthia se puso seria. Después de una pausa, ella dijo: «Sabes, soy sorprendido que Yacubian no se haya hecho cargo de nada todavía. Supongo que la junta también se está poniendo incómoda. ¿Por qué demonios Peter no le ha descargado nada?»
Había pasado casi un año desde que Doug Yacubian fue nombrado COO de Captiva. Doug, contratado como complemento práctico del CEO orientado a la estrategia de la empresa, y como fuente de nueva energía empresarial, parecía haber logrado poco ese año. Las grandes expectativas que habían acompañado a su llegada se habían desvanecido como el burbujeo de un refresco. Los miembros de la junta directiva y otros miembros de Captiva estaban cada vez más impacientes con él.
Contratada como complemento práctico del CEO orientado a la estrategia de Captiva Corporation y como fuente de nueva energía empresarial, el Coo Doug Yacubian parecía haber logrado poco en su primer año.
Antes de ser reclutado por Captiva, Doug había sido una estrella en ascenso en Marcella International, donde en menos de cinco años había ayudado a Jack Marcella a construir el exitoso negocio de bebidas BrewhEaven desde un concepto vago hasta una presencia global sólidamente rentable. En Marcella, Doug había dirigido equipos, divisiones e instalaciones. Había consolidado con éxito funciones internas dispares en un todo bien coordinado a medida que BrewhEaven crecía. Sin embargo, después de que la familia Marcella anunciara la inminente venta de su empresa a Drinkmasters, un conglomerado con sede en el Reino Unido, comenzó a buscar en otra parte. Era muy apreciado en toda la industria de alimentos y bebidas: conocía las complejidades del desarrollo de marcas globales y se le consideraba un experto jugador interno. Según todas las medidas externas, estaba bien adaptado al puesto número dos en Captiva.
Después de que la empresa de búsqueda se acercó a él en nombre de Captiva, mantuvo varias conversaciones en profundidad con el presidente y CEO Peter Tyler y los demás miembros del comité de búsqueda. En última instancia, la decisión fue fácil para ambas partes: la oportunidad en Captiva parecía ideal para Doug, y Doug parecía ideal para el comité de búsqueda.
Captiva Corporation bajo el mando de Peter Tyler
Tyler, aunque no era un líder extravagante, era visto como otro de los directores ejecutivos transformadores por los que se conocía a Captiva desde su fundación como productor de queso hace casi un siglo. Todos los directores ejecutivos de Captiva habían creído que lo que había funcionado bien para la empresa en el pasado era poco probable que funcionara bien en el futuro y habían considerado que era su responsabilidad fomentar el cambio. Como resultado, Captiva desarrolló la habilidad de reinventarse a sí misma, tanto internamente como ante los ojos de sus clientes.
Bajo el liderazgo de Tyler, la transformación de Captiva significó la incorporación de varias marcas destacadas que se prestaban bien a la globalización. En los primeros años de su mandato, Captiva constaba de tres divisiones principales: productos lácteos, aves de corral y alimentos preparados. Captiva comenzó entonces a expandirse agresivamente, adquiriendo marcas destacadas en alimentos congelados, jugos y productos de panadería. Mientras la gente bromeaba diciendo que el moderado CEO «nunca conoció una marca que no le gustara», tenían un gran respeto por su juicio al elegir marcas que serían exitosas y complementarían las otras líneas de Captiva.
Pero a medida que la cartera de marcas de Captiva se expandió, Tyler se interesó mucho menos por las operaciones cotidianas de la corporación. Su enfoque de manos libres creó la necesidad de un nuevo puesto ejecutivo a un nivel corporativo senior. Los poderosos presidentes de división, que informaron a Tyler, fueron de los que más expresaron la necesidad de un par que gestionara las operaciones internas. Los consultores de diseño organizacional elaboraron una descripción del trabajo para el COO operaciones con la ayuda de los altos directivos, la junta directiva y Tyler.
La descripción, escrita en lenguaje amplio, indica que el COO asume gradualmente la gestión de funciones corporativas como recursos humanos y finanzas y administración, y que eventualmente supervisará algunas de las marcas. También dijo que el COO racionalizaría la capacidad de fabricación interna y supervisaría la instalación de un sistema de información en toda la empresa. La descripción del puesto no sugería de ninguna manera que el COO pudiera suceder a Tyler, cuya jubilación tenía al menos 15 años de descanso.
Después de que quedó claro que no había candidatos internos adecuados, una firma de búsqueda de ejecutivos ayudó a reclutar a Doug. Se encontró bien en las entrevistas, dando respuestas decisivas a preguntas sobre cómo abordaría el trabajo de COO y sobre el ritmo de cambio que consideraba apropiado. Doug respondió a muchas preguntas con un comentario prefatorio: «Esto me recuerda a una situación que tuvimos en BrewhEaven». El comité de búsqueda observó en privado que las situaciones no eran análogas (Marcella no se parecía mucho a Captiva), pero los miembros del comité sintieron que sus respuestas eran conceptualmente sólidas. Les pareció que aportaría algo del estilo empresarial de BrewhEaven a la organización interna de Captiva.
La descripción del puesto de Tyler no cambió cuando se creó el puesto de director de operaciones, pero muchos altos directivos, la junta directiva y el propio Tyler asumieron que delegaría una responsabilidad sustancial a Doug. Durante la reunión en la que el comité de búsqueda decidió hacerle una oferta a Doug, Peter dijo: «La transición debería ser bastante fluida, dado el afán de este tipo por marcar la diferencia y hacerlo más pronto que tarde».
Un comienzo difícil
Así que fue con grandes esperanzas que Captiva llevó a Doug a bordo en la tercera semana de junio. Lamentablemente, durante esa semana, la mayor crisis en la historia de la compañía estalló en los titulares. Debido a un error de formulación en una de las plantas de fabricación de Captiva, varios clientes sufrieron una intoxicación alimentaria grave. Captiva retiró inmediatamente toda una línea de productos y montó una enorme campaña de RR.PP. destinada a salvar la marca. Como esto ocurrió durante la primera semana de trabajo de Doug, no pudo hacer mucho para ayudar a manejar la crisis. Además, el de Peter era la cara pública de Captiva; habría sido inapropiado que nadie más que Peter Tyler hubiera tenido el control.
«El momento no fue bueno para Yacubian, con la retirada del producto y todo», dijo Ben Esperanza mientras la limusina salía poco a poco de la interestatal y se subía a la carretera del aeropuerto. «Pero podría haber sido más activo aun así. ¿Recuerdas cuando se ofreció a hacer entrevistas con la prensa profesional? Entonces, ¿visitar a los distribuidores estadounidenses en un esfuerzo por mantenerlos contentos? Eran buenas ideas, pero una vez que estaban sobre la mesa, parecía que Peter debía hacerlas. Después de eso, Yacubian dobló su tienda».
«No lo sé», dijo Cynthia. «No es que hubiera podido hacer un 'Estoy a cargo aquí' en su primera semana. Demonios, él y Peter probablemente no se habían sentado ni una sola vez antes de que estallara la crisis. Llevó la mayor parte de cuatro meses llevarlo a su conclusión. Y el resto del año también ha sido un poco peludo. Sin embargo, no parecen estar progresando mucho, ¿verdad?»
Ben negó con la cabeza. Y agregó: «Sabes, Cynthia, eres una de las pocas personas que en realidad podrían empujar a Tyler y Yacubian a actuar juntos. Apuesto a que los dos te escucharían. Llevas tanto tiempo por aquí y jugaste un papel decisivo en la contratación de Doug».
Mientras tanto...
En la parte trasera de otro coche con destino al aeropuerto, Doug Yacubian estaba hablando por teléfono celular con su padre, un abogado corporativo retirado. «No sé qué esperaban. Uno de los miembros de la junta se metió en mi caso en el retiro. Dijo que pensaba que ya estaría jugando un papel más activo. Dije que pensaba que se había asentado suficiente polvo para que eso sucediera, finalmente. Miré a Peter Tyler, que parecía totalmente avergonzado, y asintió. El miembro de la junta negó con la cabeza y dijo: 'Bueno, ¿por qué tardas tanto?'
«Le recordé, con la mayor suavidad que pude, que después de la crisis del retiro, Peter se tomó tres semanas libres. Luego vino el simulacro de incendio del cuarto trimestre, que ocupó la atención de todos, especialmente porque el retiro amenazó las ganancias de todo el año. Luego vino la oferta hostil. Peter y yo no podríamos decir muy bien: «Hey, hagamos todos los cambios organizativos aunque estemos en medio de una oferta tierna», ¿verdad? Eso llevó otros seis meses más o menos».
Su padre lo interrumpió. «¿Le recordaste que no solo estabas tocándote los pulgares? Intentaste asumir algunas responsabilidades de extinción de incendios en la crisis de retirada, pero Tyler decidió que era más su papel desempeñar. Y hace unas semanas me dijiste que te sentías bien acerca de cómo iba la instalación del ERP. Además, ha estado cerrando plantas de fabricación, ¿verdad? ¿Lo señalaste?»
«No», respondió Doug. «El tipo ya me miraba como si estuviera poniendo excusas, así que me quedé callado».
El padre de Doug se rió sardónicamente. «Supongo que parecerías lloriquear si les dijeras lo difícil que hicieron para que te pusieras en marcha al principio. ¿Recuerdas los problemas que tuviste con tu correo electrónico y tu ordenador? El soporte de integración fue pésimo. Tu asistente sabía menos que tú del lugar».
Doug se rió entre dientes. «Peter sabe todo eso. Cuando me incorporé por primera vez, me dijo que no esperara demasiado el primer año: se trataba de construir relaciones, aprender las cuerdas, ¡incluso comprar una casa! Y parece cómodo con mi actuación cuando hablamos. Pero la gente que me rodea, y la junta, no parecen tener esa impresión de él.
«Lo frustrante es que había planeado hablar con Tyler sobre la reorganización de las responsabilidades corporativas justo después de que regresáramos. De hecho, había redactado una propuesta justo antes de irnos para este bendito fuera de sitio. Debería haberlo hablado con él antes de llegar aquí. Hoy nos habría ahorrado algo de vergüenza a ambos. Ahora va a parecer que escribí el plan en respuesta a la queja del director».
Ambos se quedaron callados por un momento. Entonces el padre de Doug dijo: «Mira, no puedes dejar que te depriva».
«Lo sé», respondió Doug. «Pero ha pasado mucho tiempo desde que me sentía tan incompetente. Y no me lo estoy imaginando todo, créeme. Cynthia Speedwell, la presidenta de división que estaba en el comité de contratación, me miró muy extraña cuando salíamos de la reunión. Ojalá supiera lo que estaba pensando».
El único comentario del padre de Doug fue: «Bueno, ¿por qué no se lo preguntas, por el amor de Dios?»
En el aire
Doug llegó al aeropuerto casi al mismo tiempo que Cynthia y Ben, y, por suerte, Doug y Cynthia se sentaron uno al lado del otro en el avión. Hablaron sobre las alegrías de estar atrapados en el tráfico. Entonces la conversación se estancó. Finalmente, Cynthia se volvió hacia Doug. «¿Puedo hacerte una pregunta impertinente?» preguntó ella.
Doug sonrió. «Absolutamente».
«¿Por qué Peter y tú tienen tantos problemas para actuar juntos?»
¿Qué salió mal en Captiva y qué debería pasar después?
Miki Tsusaka es vicepresidente y director de Boston Consulting Group. Dirige la Práctica de Bienes de Consumo y Venta Minorista de la firma, así como su área de comercio electrónico en Nueva York.
Hay mucha culpa por ahí en este caso. Empecemos con Doug Yacubian. Debería haber sabido que no existe tal cosa como una luna de miel de transición para un COO contratado. (Las empresas sanas rara vez salen a buscar talento senior). Nadie esperaba que entrara en su primer día y tocara las riendas del liderazgo. Pero debería haber estado acercándose y vendiendo sus ideas a todos sus nuevos electores: sus informes directos, los presidentes de división, el consejo de administración, el CEO y la empresa en su conjunto. Las situaciones de crisis fueron, de hecho, buenas oportunidades para reunirse con clientes y distribuidores para establecer un nuevo rol de liderazgo. En lugar de lamentar a su padre, debe tomar medidas.
No existe una luna de miel para un COO contratado. Doug debería haber estado vendiendo sus ideas a sus nuevos electores: sus informes directos, los presidentes de división, la junta directiva, el CEO y la compañía en su conjunto.
Peter Tyler también comparte la responsabilidad de las quejaduras de la junta. Está claro que le está costando entregar a su bebé al cuidado de un desconocido. Si realmente hubiera estado interesado en hacer que la transición funcionara, debería haber comunicado y aclarado el papel del nuevo COO a la empresa tan pronto como incorporó a Doug. Ahora que Captiva ha resistido sus crisis, Peter puede estar listo para ceder el control. Pero la transición no será automática; tendrá que tomar la iniciativa para disipar las frustraciones de la gente sobre Doug.
Peter y Doug han cometido errores, pero el equipo directivo y la junta directiva no son irreprochas. Es una parodia que los miembros del equipo no hayan hablado entre sí sobre esta situación. Desafortunadamente, las crisis y la mala retroalimentación suelen ser la norma en la dirección, pero eso no excusa la inacción del equipo. Todos los miembros del equipo sénior, incluida Cynthia Speedwell, podrían haber trabajado agresivamente desde el principio para definir y discutir el papel del nuevo director de operaciones y su integración en el puesto de liderazgo, pero no lo hicieron.
Ahora que el daño ha sido hecho, Cynthia puede ayudar a volver a encarrilar las cosas. Necesita escuchar a Doug primero, y luego necesita escuchar a Peter. Después de esas conversaciones, ella puede elaborar una «lista del lunes por la mañana» de qué hacer a continuación. Debería verse así:
1. Explique al CEO y al director COO operaciones de forma directa y sin prejuicios cómo ven la situación las personas de la empresa y por qué. Ella debería tener claro sus propios errores en el proceso: «Soy culpable de no sacar esto a relucir antes».
2. Recibe reacciones de Peter y Doug. ¿Entiende Doug por qué la gente no aprecia sus esfuerzos? ¿Entiende Peter por qué la gente no está contenta con su elección de COO? ¿Quiere que funcione la cita de Doug? ¿Cree que puede funcionar?
3. Reúnase con ellos y cree una breve lista de pasos de acción para Peter y Doug. El primero debe ser comunicar a la empresa los acontecimientos del año, los logros y el proceso hasta el momento, y cuáles son los imperativos que se avanza. La lista debe enfatizar los objetivos tangibles y el compromiso con la comunicación y la retroalimentación. Si Peter y Doug no pueden ponerse de acuerdo sobre cómo proceder, o si parece que Peter ha perdido la fe en las habilidades de Doug, es posible que Cynthia quiera ayudar al CEO a elegir entre darle al director de operaciones un período limitado para ejercer su liderazgo y reducir sus pérdidas inmediatamente separándose de él.
4. Amplíe el debate para incluir al equipo directivo. Cynthia debería trabajar con Doug y Peter para crear un foro franco de conversación. El equipo debe responder a varias preguntas: ¿Cuál será la relación entre el director COO y el CEO? ¿Cómo trabajará el COO operaciones con los presidentes de división? ¿Cómo evolucionará el equipo directivo? ¿Quién arbitrará si las opiniones difieren? ¿Cómo se dividirán las responsabilidades de las iniciativas de cambio de Captiva? Después, el equipo debe entregar un mensaje claro y positivo a la junta directiva.
5. Señale a Peter que el CEO es el responsable en última instancia de garantizar que el próximo año no sea una repetición del anterior. Necesita expresar confianza ante la junta para que él y los otros altos directivos no sean cegados en otra reunión.
Si los líderes de Captiva pueden llevar a cabo estos pasos, aclararán la confusión y la desconfianza que han crecido constantemente durante el último año. También pondrán a la empresa en una buena posición para transformarse una vez más.
Mark Smith es director general de Korn/Ferry International, una firma global de contratación de ejecutivos. Dirige la oficina de Boston.
En este caso, ni el consejo ni la alta dirección tenían claros los objetivos o en qué se estaban metiendo. El CEO le dijo a Doug que el primer año se trataría de aprender las cuerdas y construir relaciones. Mientras tanto, la junta directiva y otros altos directivos querían resultados. Pero, ¿sabían de qué tipo? Captiva nunca ha tenido un COO. Algunas personas pensaban que Doug traería consigo un poco de estilo emprendedor de sus días en BrewhEaven. Pero los directores ejecutivos que están incorporando un segundo al mando tienden a querer a alguien con los pies en el suelo, alguien que ralentice un poco el negocio y sepa cómo colocar los ladrillos y extender el mortero. No quieren a alguien demasiado astuto o demasiado rápido.
El punto es que las principales partes interesadas de Captiva (el CEO, la junta directiva y el equipo directivo) no estaban de acuerdo sobre lo que esperaban del nuevo director COO.
Por su parte, Doug puede haber hecho un serio error en su carrera. Me parece que ha sido seducido por la grandeza y la complejidad y tiene delirios de grandeza.
El éxito de Doug en Marcella fue probablemente el resultado de las habilidades empresariales de su antiguo CEO. Supongo que Jack Marcella fue la fuerza impulsora del negocio y que Doug fue el ejecutor, no el creador. Debido a que Captiva es un negocio más complejo que involucra más líneas de productos, ahora tiene que hacer algo más que seguir el plan de otra persona.
Las dos empresas son muy diferentes. Supongo que BrewhEaven se parece un poco a los néctares de Nantucket: encontró un mercado, creó un producto de marca y construyó un negocio. Es probable que la empresa haya avanzado rápidamente sin desviarse de su rumbo. Captiva, por otro lado, es una antigua empresa de líneas establecidas pero variadas que tiene que reinventarse constantemente en lugar de construirse desde cero. Doug probablemente no estaba familiarizado con el nivel de complejidad que encontró en Captiva.
Este caso también tiene que ver con el poder. Incluso si tienes el título de COO, no puedes funcionar sin poder, y solo hay tres formas de conseguirlo: te lo dan y tu mandato está claramente definido; lo aprovechas con agresividad o un golpe de palacio; o tienes suerte y alguien muere o se va. Nada de esto ocurrió en el caso de Doug.
Solo hay tres formas de obtener el poder: te lo dan, lo tomas, o tienes suerte y alguien muere o se va. Nada de esto ha ocurrido.
Después de un año inestable y una dura reunión de la junta directiva, Doug se siente a la defensiva. Está perdiendo la confianza en sí mismo, y cuanto más haga eso, más sentirá que está bajo ataque.
¿Cuál es el siguiente paso? La carga debe recaer sobre Doug. Dar la vuelta a las cosas probablemente sea una posibilidad remota, pero Doug debería intentarlo. Puede empezar por conseguir el apoyo de Cynthia para algunos de sus proyectos como parte de un plan general para fidelizar a algunas personas clave. Es posible que pueda hacerlo acercarse a ellos y averiguar cómo puede ayudarlos.
Doug realmente necesita unas cuantas victorias claras, limpias e inmediatas para poder decirle a toda la compañía: «Mira lo que he hecho». Tiene que estar dispuesto a correr algunos riesgos: pedir perdón, no permiso. Puede que le cueste su trabajo, pero es la única forma en que puede ganarse mucho respeto rápidamente, y no correr riesgos es igual de probable que le cueste su trabajo.
Es crucial que Doug obtenga resultados medibles. Ambas partes deben entender cómo y cuándo se medirá su actuación. En este caso, el acuerdo podría haber sido: «Dentro de los 12 meses de incorporarme a Captiva como COO, lograré las siguientes cinco cosas [las cinco aparecerían en la lista]...; tendré los recursos, el presupuesto y las personas que necesito para llevarlas a cabo; y 50% de mi compensación dependerá de que logre esos objetivos».
Doug puede salvarse a sí mismo si puede llevarse el crédito por importantes victorias. Pero será una batalla cuesta arriba. Mientras tanto, le aconsejaría que empezara a pensar en alternativas de carrera.
Fred K. Faltas es profesor de política de gestión y director del Instituto de Políticas de Recursos Humanos de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston.
El problema aquí es que no está claro qué quiere realmente ninguna de las partes. Y debido a que el tiempo ha estado corriendo durante un año, le corresponde a Doug averiguar, rápidamente, qué quiere el CEO, qué esperan los presidentes de división y qué puede ofrecer.
Empieza con Peter Tyler. No sabemos qué piensa realmente. Puede sentir que Doug está haciendo un gran trabajo mientras aprende lentamente las cuerdas. O puede estar esperando pacientemente a que muestre más iniciativa. Otra posibilidad es que no quiera un COO cerca. La junta puede haber ejercido presión sobre él para que contratara a alguien, y puede haber acordado sólo mantener contento a la junta. En realidad, puede que quiera involucrarse en cada decisión y puede que quiera que todos le informen.
La respuesta de los jefes de división al nuevo director COO operaciones también ha sido ambigua. Ben Esperanza y Cynthia Speedwell critican a Doug por «doblar su tienda de campaña» demasiado pronto. Pero parecen verlo como un par, no como su jefe. Y como no parece tener autoridad de mando, los jefes de división van a decir: «No sé de dónde viene este tipo, pero sus sugerencias no funcionarán en mi división. ¡Así que déjalo andar por ahí en otro lugar!» Pero es posible que realmente necesiten a alguien que pueda influir en el CEO en su nombre.
Doug es quizás el personaje más curioso de todos. No está claro cómo el trabajo de COO encaja con sus intereses. Tiene pocas posibilidades de suceder a Peter, así que, ¿a dónde va desde aquí? ¿Es este el final de su carrera? Es poco probable que quiera convertirse en presidente de división.
Un coach puede ser muy útil cuando una empresa trae a una persona de alto nivel del exterior. Una persona así, contratada por recursos humanos pero seleccionada por la persona a la que se está ayudando, puede proporcionar comentarios al nuevo empleado y ayudarlo a trabajar más eficazmente con su jefe, sus compañeros y sus subordinados. En el pasado, las empresas contrataban consultores independientes para entrenar a ejecutivos cuyas carreras estaban en problemas. Pero en los últimos años, muchas organizaciones han comenzado a emplear entrenadores externos para ayudar a que las transiciones de alto nivel se desarrollen con mayor fluidez.
Cuando una empresa trae a una persona de alto nivel del exterior, un entrenador puede ayudar al nuevo empleado a trabajar más eficazmente con su jefe y sus colegas.
Doug comparte su frustración con su padre. También debería escuchar y hablar con Cynthia, los otros presidentes de división, y el CEO. Un corazón a corazón con su jefe es crítico en este punto. Otra vía sería hablar con algunos de los impacientes miembros de la junta directiva. Pero eso sería muy arriesgado porque podría reflejar negativamente en Peter. Es realmente un último recurso.
Toda persona en la situación de Doug tiene una luna de miel que dura de tres a seis meses. Entonces la gente empieza a preguntar: «¿Qué está haciendo realmente? ¿Cómo está contribuyendo?» Después de un año a 18 meses, a menudo concluyen: «Bueno, no fue un buen partido; no funcionó. La persona no encajaba con nuestra cultura». Y tienen que deshacerse de la persona. Doug corre el peligro de encontrarse con ese destino. Para evitarlo, tendrá que averiguar lo que Peter está pensando realmente, y tendrá que construir relaciones sólidas con los jefes de división. Necesitará obtener resultados: mostrar a la gente que tiene algo de valor que agregar a la empresa. Y tendrá que mirarse al espejo y decidir qué quiere realmente y por qué aceptó el trabajo en Captiva en primer lugar.
George Hornig es un inversor privado. Más recientemente fue vicepresidente ejecutivo de Deutsche Bank Americas Holding Corporation. Está radicado en Nueva York.
Cuando un tipo como Doug aparece como el número dos, tiene que centrarse en una cosa: construir una relación con el CEO. Eso es un arte. El CEO tiene que sentirse cómodo con el nuevo, pero también tiene que entender que, te guste o no, tiene que permitir que el director de COO tome iniciativas y corra con ellas.
Peter y Doug perdieron una oportunidad durante la retirada del producto. A Doug se le ocurrieron muy buenas ideas, y Peter debería haberlo dejado perseguirlas. Quizás Peter tenía razón al ser el que hacía entrevistas con la prensa profesional, porque el CEO es la cara pública más visible de la mayoría de las empresas. Pero Peter podría haber dado luz verde COO director de operaciones para visitar a los distribuidores estadounidenses. Eso le habría dado a Doug una contribución a la que señalar. Cuando no apareció luz verde, Doug cometió el error de decidir no impulsar el asunto.
También perdió otras oportunidades. Podría haber asumido más responsabilidad durante el pánico que rodea a los números del cuarto trimestre. Podría haber ido a Peter y decirle: «Mira, déjame averiguar cómo lidiar con el impacto del retiro y qué tenemos que hacer para alcanzar los objetivos de ganancias. Esto es algo que puedo y debo manejar». Esa habría sido una gran manera de que Doug trabajara con gente de toda la empresa y se estableciera a través de las divisiones.
Ese es exactamente el papel que debería desempeñar el COO. Lo que necesitan los líderes de división es un director COO operaciones que pueda resolver los problemas, alguien que tenga suficiente influencia sobre el jefe para hacer las cosas. Y necesitan a alguien que pueda actuar como filtro entre ellos y el CEO. En este momento, los jefes de división no ven ningún valor en tener a Doug a bordo. Está a su última oportunidad de meterse profundamente en algo o encontrar un problema que es claramente suyo.
Ese problema podría ser la reestructuración. Al CEO probablemente no le importaría entregar a Doug este desagradable trabajo. Si Doug se hace cargo y se gana una reputación entre los presidentes de división como alguien justo y eficaz, ganará nuevos aliados. Por otro lado, si no logra ganárselos, y ciertamente no ha sido lo suficientemente agresivo en la construcción de relaciones, simplemente lo ignorarán e irán directamente al CEO, y Doug seguirá a la deriva como una boya sin amarre.
El dilema de Doug me recuerda algo que Lawrence Taylor dijo cuando estaba siendo incluido en el Salón de la Fama del Fútbol Profesional: «El crimen no se está cayendo, no se está levantando después de que te hayan derribado». El COO ha sido derribado, y queda por ver si será capaz de levantarse.
A Doug le vendría bien la ayuda de Peter. El director ejecutivo parece reacio a comprometerse con el nuevo tipo; tal vez tenga miedo de renunciar al poder.
Definitivamente le vendría bien la ayuda de Peter. El CEO parece reacio a comprometerse con el nuevo tipo; tal vez tenga miedo de renunciar al poder. Pero Peter tiene que meterse en la cabeza que todavía puede ser la cara pública de Captiva mientras deja que otra persona se encargue de las cosas del día a día. Eso es lo que necesita la empresa, y para eso contrataron a Doug. Peter tiene que decirle a la compañía: «Este es mi hombre; escúchalo y trabaja con él».
— Escrito por Robert M. Galford
