¿Qué es un gestor global?

Resumen.

Reimpresión: R0308F

Desgarrado por la ideología, la religión y la desconfianza, el mundo parece más fragmentado que en cualquier otro momento desde, posiblemente, la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, por muy profundas que sean las divisiones políticas, las operaciones comerciales continúan extendiéndose por todo el mundo, y los ejecutivos todavía tienen que averiguar cómo gestionarlas de manera eficiente y adecuada. En «¿Qué es un gestor global?» (publicado por primera vez en septiembre-octubre de 1992), los profesores de negocios Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal establecen un modelo para una estructura de gestión que equilibra las demandas locales, regionales y globales impuestas a las empresas que operan a través de las múltiples fronteras del mundo.

En el volátil mundo de las empresas transnacionales, no existe un gestor global «universal», dicen los autores. Más bien, hay tres grupos de especialistas: gerentes de negocios, gerentes de país y gerentes funcionales. Y hay altos ejecutivos en las sedes corporativas que gestionan las complejas interacciones entre los tres y pueden identificar y desarrollar a los ejecutivos talentosos que requiere una transnacional exitosa. Este tipo de estructura organizativa caracteriza a una empresa transnacional, más que a una multinacional de línea antigua, internacional o global. Las transnacionales integran activos, recursos y personas diversas en unidades operativas de todo el mundo. Mediante un proceso de gestión flexible, en el que los gerentes empresariales, nacionales y funcionales forman una tríada de perspectivas diferentes que se equilibran entre sí, las empresas transnacionales pueden desarrollar tres capacidades estratégicas: eficiencia y competitividad a escala mundial; capacidad de respuesta y flexibilidad a nivel nacional; y capacidad intersectorial para aprovechar el aprendizaje a nivel mundial.

A través de una mirada de cerca a las exitosas carreras de Leif Johansson de Electrolux, Howard Gottlieb de NEC y Wahib Zaki de Procter & Gamble, los autores ilustran las habilidades que requiere cada especialista en gestión.

Hoy en día es difícil usar la palabra «globalización» sin un cierto sentido de ironía, lamentable o de otro tipo. Agarrado por la ideología, la religión y la desconfianza, el mundo parece más fragmentado, más reñido, que en cualquier otro momento desde, posiblemente, la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, por muy profundas que sean las divisiones políticas, las operaciones comerciales continúan extendiéndose por todo el mundo, y los ejecutivos todavía tienen que averiguar cómo gestionarlas de manera eficiente y adecuada. La pregunta que plantean Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal: «¿Qué es un gestor global?» —parece por lo tanto incluso más urgente que cuando su artículo apareció originalmente en estas páginas hace 11 años. Su respuesta, también, parece particularmente oportuna. «No existe tal cosa», escriben, «como gestor global universal». En cambio, las empresas multinacionales necesitan tres tipos de especialistas (gerentes de negocios, gerentes de país y gerentes funcionales) y un conjunto de altos ejecutivos para nutrir a los especialistas y coordinar sus esfuerzos. Bartlett y Ghoshal proporcionan ejemplos exhaustivamente investigados de los cuatro tipos de gerentes, explorando las diferentes habilidades y perspectivas que requieren para tener éxito. Su artículo establece un modelo para una estructura de gestión que equilibra las demandas locales, regionales y globales impuestas a las empresas que operan a través de las diversas fronteras del mundo.

En las primeras etapas de su viaje al extranjero, Corning Glass contrató a un ex embajador estadounidense para dirigir su división internacional. Tenía excelentes contactos en los gobiernos de muchas naciones y podía conversar en varios idiomas, pero estaba menos familiarizado con Corning y sus negocios. En cambio, ITT decidió establecer un programa educativo masivo para «globalizar» a todos los gerentes responsables de su negocio de telecomunicaciones en todo el mundo, en esencia, para reemplazar a los especialistas nacionales de la empresa por generalistas globales.

Corning e ITT finalmente se dieron cuenta de que habían tomado turnos equivocados. Al igual que muchas otras empresas que se han organizado para operaciones en todo el mundo en los últimos años, descubrieron que a menudo era difícil integrar a una élite de jet-setters en la corriente principal de la empresa; tampoco necesitaban un equipo internacional de supervisores de gran alcance, con exclusión de expertos especializados.

El éxito en el clima internacional actual, muy lejos del de hace solo una década, exige grupos altamente especializados pero estrechamente vinculados de gerentes de negocios globales, gerentes nacionales o regionales y gerentes funcionales de todo el mundo. Este tipo de organización caracteriza a un transnacional en lugar de ser una empresa multinacional, internacional o global de la vieja línea. Las transnacionales integran activos, recursos y personas diversas en unidades operativas de todo el mundo. Mediante un proceso de gestión flexible, en el que los gerentes empresariales, nacionales y funcionales forman una tríada de perspectivas diferentes que se equilibran entre sí, las empresas transnacionales pueden desarrollar tres capacidades estratégicas: eficiencia y competitividad a escala mundial; capacidad de respuesta y flexibilidad a nivel nacional; y capacidad intersectorial para aprovechar el aprendizaje a nivel mundial.

Si bien las organizaciones tradicionales, estructuradas según líneas geográficas o de productos, pueden perfeccionar una u otra de estas capacidades, no pueden hacer frente al desafío de las tres a la vez. Pero un grupo emergente de empresas transnacionales ha empezado a transformar la jerarquía clásica de las relaciones entre la sede y las filiales en una red integrada de unidades especializadas pero interdependientes. Para muchos, la mayor limitación para crear una organización de este tipo es la grave escasez de ejecutivos con las habilidades, los conocimientos y la sofisticación necesarios para operar en una red más estrechamente vinculada y menos jerárquica clásica.

De hecho, en el volátil mundo de las empresas transnacionales, no existe un gestor global universal. Más bien, hay tres grupos de especialistas: gerentes de negocios, gerentes de país y gerentes funcionales. Y están los altos ejecutivos de las sedes corporativas, los líderes que gestionan las complejas interacciones entre los tres y que pueden identificar y desarrollar a los ejecutivos talentosos que requiere una transnacional exitosa.

Para desarrollar este talento, la alta dirección debe comprender la importancia estratégica de cada especialista. Las carreras de Leif Johansson de Electrolux, Howard Gottlieb de NEC y Wahib Zaki de Procter & Gamble ejemplifican claramente las funciones especializadas pero interdependientes que desempeñan los tres tipos de directivos globales.

El gerente de negocios

Estratega + Arquitecto + Coordinador

Los gerentes de división de productos o negocios globales tienen una responsabilidad primordial: promover la eficiencia y la competitividad a escala mundial de la empresa. Esta tarea requiere no solo la perspectiva para reconocer las oportunidades y los riesgos a través de las fronteras nacionales y funcionales, sino también la habilidad para coordinar actividades y vincular capacidades a través de esas barreras. El objetivo general del gerente de negocios global es capturar todos los beneficios de las operaciones integradas en todo el mundo.

Para ser eficaz, las tres funciones principales del trabajo de un gerente de negocios son servir como estratega de su organización, arquitecto de su configuración de activos y recursos en todo el mundo y coordinador de transacciones a través de las fronteras nacionales. Leif Johansson, ahora presidente de Electrolux, la empresa con sede en Suecia, desempeñó los tres papeles con éxito en su anterior cargo como jefe de la división de electrodomésticos de la compañía.

En 1983, cuando Johansson, de 32 años, asumió la responsabilidad de la división, se hizo cargo de un negocio que se había construido a través de más de 100 adquisiciones en los ocho años anteriores. A finales de la década de 1980, la cartera de Electrolux incluía más de 20 marcas vendidas en unos 40 países, y las adquisiciones continuaron a lo largo de la década. Zanussi, por ejemplo, el gran fabricante italiano adquirido por Electrolux en 1984, había construido una fuerte presencia en el mercado gracias a su reputación de innovación en electrodomésticos y electrodomésticos. Además, Arthur Martin en Francia y Zoppas en Noruega tenían fuertes posiciones de marca local pero una capacidad innovadora limitada.

Como resultado de estas adquisiciones, Electrolux había acumulado una colcha de patchwork de empresas, cada una con una cartera de productos, una posición en el mercado y una situación competitiva diferentes. Johansson pronto reconoció la necesidad de una estrategia global para coordinar e integrar sus operaciones dispersas.

Las conversaciones con los gerentes de marketing nacionales lo convencieron rápidamente de que sería imprudente dejar caer las marcas locales y estandarizar unos cuantos productos regionales y globales de gran volumen. Coincidió con los gerentes locales en que sus marcas nacionales eran vitales para mantener la lealtad de los consumidores, el apalancamiento de la distribución y la flexibilidad competitiva en los mercados que veían fragmentarse en cada vez más segmentos. Pero Johansson también entendió las opiniones de los miembros del personal de su división, que señalaron las muchas similitudes en las características de los productos y las necesidades de los consumidores en los diversos mercados. El personal de la división estaba seguro de que Electrolux podría aprovechar esta ventaja para atravesar los mercados y aumentar la competitividad.

Johansson dirigió una revisión de la estrategia con un grupo de trabajo de personal de división de productos y gerentes nacionales de marketing. Si bien el grupo de trabajo confirmó la noción de los directores de marketing de una segmentación creciente, su perspectiva más amplia permitió a Johansson ver una convergencia de segmentos en los mercados nacionales. Su análisis más detallado también mejoró la comprensión de la dirección de las necesidades del mercado local, concluyendo que los consumidores percibían la «localidad» principalmente en términos de cómo se vendía un producto (distribución a través de canales locales, promoción en medios locales, uso de marcas locales) en lugar de cómo se diseñó o qué características ofreció.

A partir de este análisis, Johansson diseñó una estrategia de mercado de productos que identificó dos marcas regionales de línea completa que se promocionarán y apoyarán en todos los mercados europeos. Posicionó a la marca Electrolux para responder al segmento de mercado cruzado de alto prestigio (clientes caracterizados por conservadores), mientras que la marca Zanussi llenaría el segmento en el que los productos innovadores eran clave (para los creadores de tendencias).

El gerente de negocios global debe lograr una distribución eficiente de los activos y los recursos a la vez que protege la competencia en cuestión.

Las marcas locales se agruparon en los otros dos segmentos de mercado señalados en el análisis: yuppies (profesionales urbanos «jóvenes y agresivos») y ecologistas (personas «cálidas y amigables» interesadas en productos de valor básico). La nueva estrategia proporcionó a Electrolux marcas localizadas que respondían a las necesidades de estos grupos de consumidores. Al mismo tiempo, la empresa captó las eficiencias posibles estandarizando el chasis básico y los componentes de estos productos de marca local, convirtiéndolos en un gran volumen en plantas regionales especializadas.

Por lo tanto, al realizar un seguimiento de las tendencias de los productos y del mercado a través de las fronteras, Leif Johansson capturó valiosas eficiencias a escala mundial y, al mismo tiempo, cosechó los beneficios de una respuesta flexible a la fragmentación del mercado nacional. Es más, aunque asumió el papel de liderazgo como estratega, Johansson nunca asumió que él solo tenía la comprensión o la capacidad de formar una estrategia global de electrodomésticos; confiaba en gran medida en los gerentes corporativos y locales. De hecho, Johansson continuó solicitando orientación sobre estrategia a través de un consejo de gestores nacionales llamado Grupo 1992 y a través de consejos de productos formados por gerentes funcionales.

De hecho, la responsabilidad del gerente de negocios global en la distribución de activos y recursos cruciales está estrechamente ligada a la configuración de una estrategia integrada. Aunque a menudo confía en las aportaciones de los directores regionales y funcionales, el gerente de negocios sigue siendo el arquitecto que suele iniciar y liderar el debate sobre dónde deben ubicarse las principales plantas, centros técnicos y oficinas de ventas, y qué instalaciones deben cerrarse.

La evidente delicadeza política de estos debates no es el único factor que hace que el simple análisis económico sea inadecuado. Dentro de cada unidad operativa existe un conjunto de habilidades y capacidades que pueden haber llevado mucho tiempo e inversión acumular. El gerente de negocios global debe lograr la distribución más eficiente de los activos y los recursos a la vez que protege y aprovecha la competencia disponible. La división de electrodomésticos de Electrolux tenía más de 200 plantas y una desconcertante variedad de centros técnicos y grupos de desarrollo en muchos países. Johansson tenía claro que tenía que racionalizar esta infraestructura.

Comenzó estableciendo una política para la división de electrodomésticos que evitaría la concentración de instalaciones en un país o región, incluso en su base escandinava. Al mismo tiempo, Johansson quería especializarse en la infraestructura de desarrollo y fabricación de la división sobre la base de «un producto, una instalación». Estaba decidido a asignar importantes tareas de desarrollo y fabricación a cada uno de los principales mercados de la empresa. Al intentar optimizar la robustez y la flexibilidad a largo plazo en lugar de minimizar los costos a corto plazo, Johansson reconoció que un sistema especializado pero disperso sería menos vulnerable a las fluctuaciones del tipo de cambio y a las incertidumbres políticas. Esta configuración también aprovechó los recursos administrativos y técnicos locales, lo que redujo la dependencia del pequeño grupo de mano de obra calificada y de gestión en Suecia.

En lugar de cerrar las plantas antiguas, Johansson insistió en mejorar y adaptar las instalaciones existentes siempre que fuera posible. Además de evitar las consecuencias políticas y el trauma organizacional, Electrolux conservaría conocimientos valiosos y evitaría los problemas de creación de edificios desde cero. Un ejemplo sobresaliente de este enfoque es la planta de Porcia de Zanussi en Italia, que Electrolux convirtió en la mayor planta de lavadoras del mundo. Tras una inversión masiva de 150 millones de dólares, la planta de Porcia produce 1,5 millones de unidades al año.

Aunque el crecimiento impulsado por las adquisiciones a menudo conduce a redundancia y exceso de capacidad, también puede aportar nuevos recursos y fortalezas. En lugar de eliminar la diversidad de la división mediante la homogeneización o la centralización, Johansson decidió aprovecharla haciendo coincidir las responsabilidades de cada unidad con su competencia particular. Debido al estilo escandinavo del diseño modular, asignó el negocio de sistemas de cocina integrados a las unidades sueca y finlandesa de Electrolux. Reconoció la experiencia de Porcia en la producción de componentes mediante la consolidación del diseño y la producción de compresores allí. La remodelación de activos y recursos de Johansson no solo mejoró las economías de escala y la flexibilidad operativa, sino que también elevó la moral al dar a las unidades operativas la oportunidad de aprovechar sus competencias distintivas más allá de sus mercados locales.

Obviamente, las nuevas estrategias empresariales desarrolladas necesitan coordinación. En la práctica, la especialización de activos y recursos hace que aumentes el flujo de productos y componentes entre las unidades nacionales, lo que requiere una mano firme para sincronizar y controlar ese flujo. Para las organizaciones cuyas operaciones se han vuelto más dispersas y especializadas al mismo tiempo que sus estrategias se han vuelto más conectadas e integradas, la coordinación transfronteriza es un desafío difícil. Los gerentes de negocios deben moda, un repertorio de enfoques y herramientas, desde el control centralizado hasta la gestión de excepciones identificadas a través de políticas formales y la gestión indirecta a través de la comunicación informal.

Leif Johansson coordinó el flujo de productos (en sus 35 unidades de ventas nacionales y 29 centros de abastecimiento regionales) mediante el establecimiento de amplias políticas de abastecimiento y rangos de precios de transferencia que establecen límites pero dejan las negociaciones en manos de proveedores y clientes internos. Por ejemplo, cada unidad de venta podía negociar un precio de transferencia con su fuente interna para un determinado producto en un rango determinado que normalmente tenía una validez de un año. Si las negociaciones se desplazaban fuera de ese rango, las empresas tenían que consultar con la sede. Como coordinador, Johansson dirigió las deliberaciones que definieron la lógica y la filosofía de los parámetros; pero dio un paso atrás y dejó que los directores de unidad individuales dirigieran sus propias organizaciones, excepto cuando un asunto iba más allá de los límites de las políticas.

En cambio, la coordinación de la estrategia empresarial en la división de Johansson se gestionaba a través de equipos que abarcan toda la jerarquía formal. En lugar de centralizar, confió en que los gerentes compartieran la responsabilidad de supervisar la implementación y resolver los problemas a través de los equipos. Para proteger la imagen y el posicionamiento de sus marcas regionales, Electrolux y Zanussi, creó un grupo de coordinación de marca para cada una de ellas. Los miembros del grupo provenían de las empresas de ventas de países clave y el presidente era un ejecutivo de marketing corporativo. Ambos grupos fueron responsables de desarrollar una estrategia paneuropea coherente para la marca que representaban.

Para racionalizar las distintas estrategias de productos en toda Europa, Johansson creó tableros de línea de productos para supervisar estas estrategias y aprovechar cualquier sinergia. Cada línea de productos tenía su propio consejo de administración compuesto por el gerente de línea de productos corporativos, que era presidente, y sus gerentes de producto. El frigorífico-congelador Quattro 500, diseñado en Italia, construido en Finlandia y comercializado en Suecia, fue un ejemplo de cómo estas placas podían integrar con éxito la estrategia de producto.

Además, el Grupo de 1992 revisó periódicamente los resultados generales de la división, vigiló su infraestructura de fabricación y marketing y supervisó los principales programas de desarrollo y proyectos de inversión. Capturando el valor simbólico de 1992 en su nombre, el grupo fue presidido por el propio Johansson e incluía gerentes de negocios de Italia, Reino Unido, España, Estados Unidos, Francia, Suiza y Suecia.

De hecho, la coordinación probablemente ocupa más tiempo del gerente de negocios global que cualquier otro aspecto del trabajo. Esta función requiere que un gerente tenga grandes habilidades administrativas e interpersonales para garantizar que la coordinación y la integración no se deterioren y se conviertan en un control de mano dura.

Muchas empresas multinacionales tradicionales han cometido el error de ungir automáticamente a los gerentes de división de productos de su país de origen con el título de gerente de negocios globales. Sin embargo, hace tiempo que las empresas transnacionales sofisticadas han separado las nociones de coordinación y centralización, buscando el liderazgo empresarial de sus mejores unidades, dondequiera que se encuentren. Por ejemplo, Asea Brown Boveri (ABB), la corporación de ingeniería eléctrica con sede en Suiza, ha intentado aprovechar las fortalezas de sus empresas operativas y explotar su ubicación en mercados críticos colocando a sus gerentes comerciales donde coincidan las dimensiones estratégica y organizativa. En el negocio de transmisión de potencia de ABB, el gerente de interruptores se encuentra en Suecia, el gerente de transformadores de potencia está en Alemania, el gerente de transformadores de distribución en Noruega y el gerente de contadores eléctricos en Estados Unidos.

Incluso las multinacionales bien establecidas con una tradición de control central estricto están cambiando de tema. La jefa del negocio de telecomunicaciones de IBM trasladó recientemente la sede de su división a Londres, no solo para situar el centro de mando más cerca del floreciente mercado europeo de redes informáticas sino también «para darnos una perspectiva diferente de todos nuestros mercados».

El Country Manager

Sensor + Builder + Colaborador

Los pilares básicos de la mayoría de las empresas de todo el mundo son sus filiales nacionales. Si el objetivo principal del gerente de negocios global es lograr eficiencia y competitividad a escala mundial, el gerente de la filial nacional debe ser sensible y receptivo al mercado local. Los gerentes nacionales desempeñan un papel fundamental no solo para satisfacer las necesidades de los clientes locales, sino también para satisfacer los requisitos del gobierno anfitrión y defender las posiciones de mercado de su empresa frente a los competidores locales y externos.

La necesidad de flexibilidad local a menudo pone al gerente de país en conflicto con el gerente de negocios global. Pero en una transnacional exitosa como Electrolux, la negociación puede resolver estas diferencias. En esta época de intensa competencia en todo el mundo, las empresas no pueden permitirse que un gerente de filial defienda intereses parroquiales como «rey del país».

Tampoco debería permitir que las filiales nacionales se conviertan en el campo de batalla de las guerras santas corporativas que se libran en nombre de la globalización. En muchas empresas, las filiales nacionales son focos de espíritu empresarial e innovación, hogares de recursos y capacidades valiosos que deben nutrirse, no limitarse ni cortarse. Las filiales de Philips, por ejemplo, han liderado constantemente el desarrollo de productos: en televisión, el primer televisor en color de la compañía se desarrolló en Canadá, el primer modelo estéreo de Australia y el primer teletexto en el Reino Unido.

Las filiales nacionales de Unilever también han sido innovadoras en la estrategia de comercialización de productos: Alemania creó la campaña para Snuggle (un suavizante de telas); Finlandia desarrolló Timotei (un champú a base de hierbas); y Sudáfrica lanzó Impulse (un perfume corporal).

De hecho, los administradores nacionales eficaces desempeñan tres papeles vitales: el sensor e intérprete de las oportunidades y amenazas locales, el constructor de recursos y capacidades locales, y el contribuyente y participante activo en la estrategia global. La experiencia de Howard Gottlieb como director general de la filial de sistemas de conmutación de NEC en Estados Unidos ilustra la importancia de estas tres tareas.

Como sensor, el administrador del país debe ser bueno recopilando y tamizando información, interpretando las implicaciones y prediciendo una serie de resultados factibles. Más importante aún, este gestor tiene la difícil tarea de transmitir la importancia de esa inteligencia a las personas de más arriba, especialmente a aquellas cuyas percepciones pueden verse atenuadas por la distancia o incluso por un sesgo etnocéntrico. Hoy en día, cuando la información recopilada localmente se aplica cada vez más a otras regiones o incluso a nivel mundial, la comunicación eficaz es crucial. Las tendencias de los consumidores de un país a menudo se extienden a otro; las tecnologías desarrolladas en un entorno de vanguardia pueden tener importancia mundial; las pruebas del mercado local de un competidor pueden indicar una estrategia más amplia; y las iniciativas legislativas nacionales en ámbitos como la desregulación y la protección del medio ambiente tienden a derramarse transfronterizas.

La contribución de Gottlieb a la comprensión de NEC de los cambios en el mercado de las telecomunicaciones demuestra cómo un buen sensor puede conectar la inteligencia local con la estrategia global. A finales de la década de 1980, Gottlieb se encargó de construir el mercado estadounidense de NEAX 61, un conmutador digital de telecomunicaciones ampliamente aclamado que fue diseñado por la compañía madre en Japón. Aunque era tecnológicamente sofisticado, las primeras ventas no cumplieron con las expectativas.

Su experiencia en el mercado local y sus contactos llevaron a Gottlieb a un diagnóstico rápido del problema. NEC había diseñado el switch para satisfacer las necesidades de NTT, el monopolio telefónico japonés, y carecía de muchas características que los clientes de Estados Unidos querían. Por un lado, su software no incorporaba las conversiones de protocolo necesarias para distribuir los ingresos entre las muchas empresas estadounidenses que podrían manejar una sola llamada telefónica de larga distancia. El switch tampoco podía manejar funciones que mejoraban los ingresos, como llamadas en espera y desvío de llamadas, que eran elementos vitales de alto margen en el competitivo y desregulado mercado estadounidense.

A veces, un gerente de país debe llevar a cabo una estrategia que entra en conflicto directo con lo que ha cabildeado en vano.

Al traducir las necesidades de su división estadounidense a la compañía madre, Gottlieb tuvo una tarea formidable. Para convencer a sus superiores en Japón de que era necesario rediseñar NEAX 61, tuvo que unir dos culturas y penetrar en las sutilezas de los procesos de gestión dominados por los japoneses de la empresa matriz. Tuvo que inculcar un sentido de urgencia en varios grupos de gestión corporativa, variando sus lanzamientos para apelar a los intereses de cada uno. Por ejemplo, Gottlieb convenció al departamento de ingeniería de que el conmutador NEAX 61 había sido subdiseñado para el mercado estadounidense y para el departamento de marketing de que el tiempo era corto porque las empresas operadoras de Bell pedían cotizaciones.

El mayor acceso de una transnacional al más escaso de todos los recursos corporativos, la capacidad humana, es una ventaja definitiva en comparación con las empresas estrictamente locales, o con las multinacionales antiguas, para el caso. Decenas de empresas como IBM, Merck y Procter & Gamble han reconocido el valor de obtener conocimientos científicos avanzados (y a menudo menos costosos) mediante la actualización de los laboratorios de desarrollo local en centros globales de excelencia técnica.

Otras empresas han creado y aprovechado sus recursos humanos en el extranjero de diferentes maneras. Cummins Engine, por ejemplo, ha establecido su grupo de ingenieros indios altamente cualificado pero sorprendentemente de bajo costo como recurso de redacción mundial; la operación de American Airlines en Barbados se encarga de gran parte del trabajo administrativo corporativo; y Becton Dickinson, una gran empresa de suministros hospitalarios, ha dado su responsabilidad paneuropea subsidiaria de gestión de la distribución y la logística.

De hecho, la carga de identificar, desarrollar y aprovechar esos recursos y capacidades nacionales recae en los administradores de los países. Howard Gottlieb, tras convencer a Tokio de que Estados Unidos sería un mercado importante para el diseño global de conmutadores digitales de NEC, convenció a la sede central de que permitiera a su nuevo grupo de ingenieros participar desde el principio en el desarrollo del producto del conmutador de próxima generación: el NEAX 61E. Envió equipos de ingenieros a Japón para trabajar con los diseñadores originales y, para verificar los juicios de sus ingenieros, Gottlieb invitó a los diseñadores a visitar a sus clientes en Estados Unidos. Estos intercambios no solo aumentaron la sensibilidad de los ingenieros de NEC con sede en Japón a las necesidades del mercado estadounidense, sino que también aumentaron significativamente su respeto por sus colegas estadounidenses. Igualmente importante, la moral de la unidad estadounidense subió.

Como constructor, Gottlieb utilizó esta confianza mutua como base para crear una capacidad de desarrollo de software que se convertiría en un gran activo corporativo. Los ingenieros de software cualificados, muy escasos en Japón, estaban ampliamente disponibles en los Estados Unidos. El primer paso de Gottlieb fue formar un pequeño equipo de software para apoyar proyectos locales. Aunque sus recursos eran limitados, el grupo desarrolló una serie de innovaciones, incluida una capacidad de aplicación remota de parches de software que más tarde pasó a formar parte del diseño del conmutador 61E. La credibilidad que ganó en la sede le permitió a Gottlieb ampliar su grupo de ingeniería de diseño de diez a más de 50 personas en dos años, apoyando desarrollos no solo en Norteamérica sino también en Asia.

En muchas transnacionales, el acceso a información de importancia estratégica —y el control sobre los activos estratégicamente importantes— ha catapultado a los administradores de los países a un papel mucho más central. Como vínculos con los mercados locales, ya no son meros ejecutores de programas y políticas configurados en la sede; muchos han ganado cierta influencia sobre la forma en que sus organizaciones toman decisiones estratégicas y operativas importantes. En la mayoría de las empresas transnacionales actuales, los gerentes nacionales y sus principales subordinados locales suelen participar en comités de desarrollo de productos, grupos de trabajo de comercialización de productos y conferencias de estrategia global. Incluso en las reuniones anuales impenetrables de la alta dirección, los gerentes de las filiales nacionales pueden presentar sus puntos de vista y defender sus intereses ante altos ejecutivos corporativos y nacionales, un escenario que habría sido impensable incluso hace una década.

Por supuesto, la posición histórica de la mayoría de las unidades nacionales de las empresas mundiales ha sido la del implementador de la estrategia desde la sede. Dado que los objetivos aceptados de la empresa matriz son el resultado de discusiones y negociaciones en las que participan numerosas unidades, divisiones y filiales nacionales, a veces un gerente de país debe llevar a cabo una estrategia que entra en conflicto directo con lo que ha cabildeado en vano.

Pero una organización mundial diversa y dispersa, con filiales que controlan muchos de los recursos vitales de desarrollo, producción y marketing, ya no puede permitir que el «rey del país» de larga tradición decida cómo, cuándo e incluso si su unidad nacional implementará una estrategia en particular iniciativa. La decisión tomada por la filial norteamericana de Philips de externalizar sus VCR a un competidor japonés en lugar de a la compañía madre es uno de los ejemplos más notorios de cómo un «rey» local puede socavar la estrategia global.

En NEC, Howard Gottlieb dedicó aproximadamente el 60% de su tiempo a las relaciones con los clientes y a la exploración del mercado y alrededor del 30% a la gestión de la interfaz de Tokio. La capacidad de Gottlieb para comprender e interpretar las implicaciones estratégicas globales de las necesidades del mercado estadounidense, y el grupo de desarrollo de software que creó desde cero, le permitieron participar en el debate estratégico en curso de NEC. Como resultado, cambió el rol de su división de implementador de estrategia corporativa a colaborador activo en el diseño de esa estrategia.

El gerente funcional

Escáner + Polinizador cruzado + Campeón

Si bien los gerentes de negocios globales y los gerentes de país se han hecho suyos, los especialistas funcionales aún no han obtenido el reconocimiento que les corresponde en muchas empresas multinacionales tradicionales. Relegados a roles de personal de apoyo, excluidos de reuniones importantes e incluso despedidos como gastos generales innecesarios, a los gerentes funcionales a menudo se les da pocas oportunidades de participar en la actividad global de la corporación principal, y mucho menos contribuir a ella. En algunos casos, la alta dirección ha permitido que las funciones del personal se conviertan en un almacén para inadaptados corporativos o en un cementerio para los gerenciales. Sin embargo, en un momento en que la información, el conocimiento y la experiencia se han vuelto más especializados, una organización puede obtener enormes beneficios al vincular a sus expertos técnicos, de fabricación, de marketing, de recursos humanos y financieros de todo el mundo.

Dado que las transnacionales de hoy enfrentan el desafío estratégico de resolver los conflictos implícitos en el logro de la competitividad global, la capacidad de respuesta nacional y el aprendizaje mundial, los gerentes de las empresas y los países deben asumir la responsabilidad principal de las dos primeras capacidades. Pero la tercera es la provincia del gerente funcional.

Construir una organización que pueda utilizar el aprendizaje para crear y difundir innovaciones requiere la habilidad necesaria para transferir conocimientos especializados y, al mismo tiempo, conectar recursos y capacidades escasos a través de las fronteras nacionales.

Para lograr este importante objetivo, los gerentes funcionales deben buscar información especializada en todo el mundo, «polinizar de forma cruzada» los conocimientos de vanguardia y las mejores prácticas, y defender las innovaciones que puedan ofrecer oportunidades y aplicaciones transnacionales.

La mayor parte de la innovación comienza, por supuesto, cuando los gerentes perciben una oportunidad particular o una amenaza de mercado, como una tendencia de consumo emergente, un desarrollo tecnológico revolucionario, un movimiento competitivo audaz o una regulación gubernamental pendiente. Cuando alguna de estas banderas aparece en todo el mundo, puede parecer poco importante para las sedes corporativas si se las ve de forma aislada. Pero cuando un gerente funcional actúa como escáner, con la perspectiva y la experiencia necesarias para detectar tendencias y trasladar el conocimiento a través de las fronteras, puede transformar la información fragmentaria en inteligencia estratégica.

En las transnacionales sofisticadas, los altos ejecutivos funcionales sirven como ejes y conectan sus áreas de especialización en toda la organización. Mediante redes informales, crean canales para comunicar información especializada y repositorios de conocimiento propietario. A través de estos enlaces, los directores de marketing de Electrolux identificaron por primera vez la aparición de segmentos entre mercados y se alertó a los directores técnicos de NEC sobre el cambio de la tecnología de conmutación analógica a la digital.

Del mismo modo, Wahib Zaki, de las operaciones europeas de Procter & Gamble, desaprobó las estructuras organizativas de paredes altas de P&G, que aislaban y aislaban el desarrollo técnico llevado a cabo en el laboratorio de cada filial. Cuando Zaki se convirtió en director de I+D en Europa, decidió derribar algunos muros. En su nuevo trabajo, estaba en una posición ideal para convertirse en escáner y polinizador cruzado. Formó equipos técnicos europeos y organizó una serie de conferencias en las que expertos afines de varios países pudieron intercambiar información y construir redes informales de comunicación.

Sin embargo, Zaki necesitaba más munición para combatir el aislamiento, la actitud defensiva y de «no inventarse aquí» en cada centro de investigación. Distribuyó personal entre el centro técnico europeo de Bruselas y los grupos de desarrollo de las filiales de P&G. Utilizó sus equipos de personal para ayudar a aclarar el papel particular de cada director técnico nacional y para especializarse en actividades que se habían duplicado país por país con poca transferencia de conocimientos acumulados.

El gestor funcional puede transformar la información fragmentaria en inteligencia estratégica.

En respuesta a las amenazas competitivas de sus rivales Unilever, Henkel y Colgate-Palmolive, y a una tendencia de consumo percibida, la sede europea de P&G pidió al centro de investigación con sede en Bruselas que desarrollara un nuevo detergente líquido para ropa. En ese momento, Zaki tenía a mano un equipo técnico que había establecido relaciones entre sus miembros para formar una red muy unida de inteligencia y experiencia en productos.

El equipo trazó el perfil de producto necesario para unas ventas saludables en múltiples mercados con necesidades diversas. En varios mercados europeos, los detergentes en polvo contenían enzimas para descomponer las manchas a base de proteínas, y el nuevo detergente líquido tendría que lograr lo mismo. En algunos mercados, un sustituto de la lejía era importante; en otros, el agua dura representaba el desafío más difícil; mientras que en varios países, las preocupaciones medioambientales limitaban el uso de fosfatos. Además, el nuevo detergente tenía que ser eficaz en máquinas de carga superior de gran capacidad, así como en las máquinas de carga frontal pequeñas comunes en Europa.

El equipo de Zaki desarrolló un método que estabilizaba las enzimas en forma líquida (una nueva técnica que luego se patentó), un sustituto de la lejía eficaz a bajas temperaturas, un ácido graso que producía un buen rendimiento de ablandamiento del agua sin fosfatos y un supresor de la supresión de la grasa que funcionaba en máquinas de carga frontal (por lo que burbujas no saldrían por la puerta). Al integrar recursos y experiencia, Zaki polinizó de forma cruzada las mejores prácticas para un nuevo producto.

El grupo de I+D tuvo tanto éxito que la sede europea adoptó el uso de equipos para su gestión del lanzamiento de la nueva marca. El primer equipo de marca europeo de P&G puso en común los conocimientos y la experiencia de los directores de marca de siete filiales para elaborar un programa de lanzamiento y una estrategia de marketing para el nuevo detergente líquido Vizir, que aseguró su despliegue triunfal en siete países en seis meses. Los deberes de P&G le permitieron crear un producto que respondía a las necesidades europeas, mientras que Colgate-Palmolive se vio obligada a retirar su marca de detergente líquido, Axion, que se había diseñado en Estados Unidos y no estaba adaptada a Europa, tras una prueba de mercado de 18 meses.

Como recompensa por su desempeño en Europa, Wahib Zaki fue trasladado a la sede corporativa de Procter & Gamble en Cincinnati como vicepresidente sénior de I+D. Descubrió que los investigadores estaban trabajando en constructores mejorados (los ingredientes que descomponen la suciedad) para obtener un nuevo detergente líquido para ropa lanzado en los Estados Unidos. Además, el grupo internacional de coordinación tecnológica estaba trabajando con la filial japonesa de P&G para formular un surfactante detergente líquido (el ingrediente que elimina las manchas de grasa) que sería eficaz en los lavados con agua fría comunes en los hogares japoneses, donde la ropa se lava a menudo cuando se usa agua de baño. Ninguno de los dos grupos había compartido sus hallazgos o nuevas ideas con el otro, y ninguno había incorporado los numerosos avances que representaba Vizir, a pesar de la evidencia de que las necesidades de los consumidores, las tendencias del mercado, los desafíos competitivos y los requisitos reglamentarios se estaban extendiendo a través de las fronteras nacionales.

En el papel de campeón, Zaki decidió utilizar este proceso de desarrollo para demostrar los beneficios de coordinar la sensibilidad y la capacidad de respuesta de P&G a las diversas necesidades de los consumidores en todo el mundo. Formó un equipo formado por tres grupos técnicos (uno en Bruselas y dos en Estados Unidos) para elaborar un detergente líquido para ropa mundial. El equipo analizó las tendencias, generó especificaciones de productos y reunió conocimientos técnicos y experiencia dispersos, lo que culminó en uno de los lanzamientos de productos más exitosos de Procter & Gamble. Vendido como Liquid Tide en Estados Unidos, Liquid Cheer en Japón y Liquid Ariel en Europa, el producto fue el primer lanzamiento de P&G a escala global.

A medida que Zaki continuaba fortaleciendo los vínculos tecnológicos transfronterizos a través de otros proyectos, Procter & Gamble convirtió gradualmente sus vastos recursos de detección y respuesta en una organización de aprendizaje integrada. Mediante la búsqueda de nuevos desarrollos, la polinización cruzada de las mejores prácticas y la defensa de las innovaciones con aplicaciones transnacionales, Wahib Zaki, un gerente funcional superlativo, ayudó a crear una organización que podía desarrollar nuevos productos demostrablemente mejores y desplegarlos rápidamente en todo el mundo.

El gerente corporativo

Líder + Talent Scout + Desarrollador

Claramente, no existe un modelo único para el gestor global. Ni el especialista internacional de la vieja línea ni el generalista global más reciente pueden hacer frente a las complejidades de las estrategias transfronterizas. De hecho, el dinamismo del mercado actual exige directivos con habilidades diversas. La responsabilidad de las operaciones en todo el mundo corresponde a altos ejecutivos empresariales, nacionales y funcionales que se centran en los intensos intercambios y las sutiles negociaciones que se requieren. Por el contrario, quienes ocupan puestos de dirección intermedia y de primera línea necesitan responsabilidades bien definidas, una comprensión clara de la misión transnacional de su organización y un sentido de responsabilidad, pero pocas de las distracciones que deben asumir los negociadores de alto nivel.

Mientras tanto, los gerentes corporativos integran estos múltiples niveles de responsabilidad, desempeñando quizás el papel más vital en la gestión transnacional. El gerente corporativo no solo lidera en el sentido más amplio; también identifica y desarrolla gerentes empresariales, nacionales y funcionales talentosos, y equilibra las negociaciones entre los tres. Es responsabilidad de los gerentes corporativos promover a especialistas gerenciales fuertes como Johansson, Gottlieb y Zaki, aquellas personas que pueden traducir la estrategia de la empresa en operaciones eficaces en todo el mundo.

Los gerentes corporativos exitosos como Floris Maljers, copresidente de Unilever, han hecho de la contratación, la formación y el desarrollo de ejecutivos prometedores una prioridad máxima. En la década de 1980, con Maljers como presidente, Unilever tenía una política clara de rotar a sus gerentes en varios puestos de trabajo y trasladarlos por todo el mundo, especialmente al principio de sus carreras. Unilever fue una de las primeras transnacionales en contar con un sólido grupo de altos directivos especializados pero interdependientes, provenientes de toda su organización diversa.

Sin embargo, si bien la mayoría de las empresas requieren solo unos pocos gestores verdaderamente transnacionales para implementar estrategias transfronterizas, las cualidades particulares necesarias para tales puestos siguen siendo escasas. Según Maljers, es esta limitación de los recursos humanos —no fuentes poco fiables o inadecuadas de capital— la que se ha convertido en la mayor limitación de la mayoría de los esfuerzos de globalización.

Localizar a estas personas es difícil en cualquier circunstancia, pero los gerentes corporativos mejoran enormemente las probabilidades cuando su búsqueda se amplía desde un enfoque en los gerentes de los países de origen para incorporar el grupo mundial de ejecutivos en su organización. Debido a que las transnacionales operan en muchos países, tienen acceso a una amplia gama de talentos gerenciales. Sin embargo, ese acceso, como la información sobre las tendencias del mercado local o las necesidades de los consumidores que deben traspasar las fronteras de la organización, suele ser un activo poco explotado.

Como primer paso, los altos ejecutivos pueden identificar a los miembros de la organización con potencial para desarrollar las habilidades y perspectivas exigidas a los gerentes globales. Estas personas deben tener una visión amplia y no parroquial de la empresa y sus operaciones, pero un profundo conocimiento de su propio negocio, país o tareas funcionales. Obviamente, incluso muchos gerentes talentosos de una organización no son capaces de combinar esa flexibilidad y compromiso con intereses específicos, especialmente cuando se trata de coordinación e integración transfronterizas. Es posible que la alta dirección tenga que hacer un seguimiento de las carreras de los ejecutivos prometedores durante varios años antes de decidir si les asignan responsabilidades superiores. En Unilever, por ejemplo, la empresa mantiene cuatro listas de desarrollo que indican tanto el nivel de cada gerente como su potencial. El Comité Especial de Unilever realiza un seguimiento del progreso de los gerentes en la lista «A1», que incluye a los dos presidentes.

Una vez que los gerentes corporativos identifican el talento, tienen el deber de desarrollarlo. Deben proporcionar oportunidades de logro que permitan a los gerentes empresariales, nacionales y funcionales manejar las negociaciones en un contexto mundial. La capacidad de una empresa para identificar a las personas con potencial, legitimar su diversidad e integrarlas en las decisiones corporativas de la organización es el indicador más claro de que el líder corporativo es un verdadero gestor global y de que la empresa es una verdadera transnacional.

— Escrito por Christopher A. Bartlett Christopher A. Bartlett Sumantra Ghoshal