¿Qué es un gestor de satisfacción del cliente?

A medida que más empresas pasan de vender productos a servicios, han pasado de ser vendedores a «gestores de satisfacción del cliente», que ayudan a los clientes B2B a entender cómo maximizar el valor de las compras, como el software o los servicios en la nube. Pero para que los CSM tengan éxito, necesitan una misión, un perfil, métricas de rendimiento e incentivos diferentes. Es un acto de equilibrio.

••• Cuando un comprador empresarial hace una compra inicial a un vendedor, solo es el comienzo del cambio de valor entre los dos. La mayor parte del valor mutuo se acumula con el tiempo, a medida que el cliente se beneficia y continúa y amplía las compras. En consecuencia, cada vez más empresas están transfiriendo la responsabilidad de la atención al cliente y el crecimiento continuos de un gerente de cuentas a un gerente de éxito del cliente (CSM). El título de CSM era casi inaudito hace una década. Sin embargo, en una encuesta de 2019 sobre empresas de alta tecnología realizada por nuestra consultora ZS, más del 40% de los 109 encuestados declararon tener CSM. Y un[Encuesta de LinkedIn](https://blog.linkedin.com/2019/january/10/linkedins-most-promising-jobs-of-2019) identificó a Customer Success Manager como el segundo puesto de ventas más prometedor de 2019, por detrás de ejecutivo de cuentas empresariales. A medida que sus filas aumentan, los CSM se enfrentan a un acto de equilibrio multifacético. Se extienden a ambos lados de la brecha entre el servicio y las ventas, entre el interés de la empresa y el interés de los clientes y entre la experiencia en los productos y la visión del cliente. Cuando se hacen bien, los CSM son un poderoso motor de crecimiento. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los clientes perciben que los CSM están más interesados en vender que en impulsar su éxito. La incoherencia con el título del puesto crea disonancia y desconfianza en los clientes, lo que amenaza con la renovación y la expansión de la relación. #### Por qué aumentan las filas de los CSM En los sectores de alta tecnología, una proporción cada vez mayor de las ventas se basa en suscripciones (como los productos SaaS) o en el consumo (como los servicios en la nube). Durante los últimos tres años, el gasto por empleado de nuestra consultora en productos tecnológicos de ingresos recurrentes se ha triplicado. Esperamos que ese crecimiento continúe y que los CSM de nuestros proveedores nos ayuden a sacar más provecho de la inversión. Las ventas de hardware, que van desde el almacenamiento de datos hasta los motores a reacción y los ascensores, también están pasando a modelos de precios basados en el uso y el tiempo de actividad. La tendencia no se detiene ahí. Los clientes empresariales están optando por la entrega de productos por suscripción con servicios como el programa KeepStock de W.W. Grainger, que permite a las grandes empresas subcontratar la gestión del inventario de suministros de mantenimiento, reparación y operaciones. Los negocios con ingresos recurrentes no son nuevos. En los productos de consumo, los productos químicos y los productos farmacéuticos, por ejemplo, los ingresos se obtienen de manera constante a lo largo del tiempo, y no como ventas únicas. Los vendedores reconocen que en estos negocios, el uso por parte de los clientes es el mejor indicador de la renovación y el crecimiento. Y el uso depende de la facilidad de adopción y de la relación calidad-precio para el cliente. Con productos tecnológicos complejos y en evolución, los clientes necesitan ayuda continua para adaptarse y obtener valor. La realización del valor para el cliente es el volante que hace que los clientes regresen. El CSM puede ser la potencia que acelera el volante. #### ¿El CSM es un paquete antiguo con un envoltorio nuevo? El título de «director de atención al cliente» se utiliza para diversas funciones de ventas, algunas antiguas y otras nuevas. Algunos CSM son directores de servicio al cliente rebautizados que se ocupan de cuestiones de higiene, como la solución de problemas y la logística. Otros CSM son antiguos directores de cuentas que se centran en la renovación y la expansión («agricultores»). Un comprador de TI en nuestra empresa de consultoría que trata con numerosos proveedores posicionó astutamente el puesto de CSM. «Aunque Alice tiene el título de CSM, trata de derribar mi puerta cada vez que huele a una oportunidad de expansión. No es más que una vendedora agresiva. Pero Susan es diferente. Ella aporta ideas sobre cómo podemos utilizar mejor sus productos. Aboga por nosotros en la hoja de ruta de mejora de los productos de su empresa. Nos mantiene informados de lo que viene. Cada mes, pasa un día completo in situ con nosotros. Cada trimestre, revisamos nuestros gastos y analizamos otros temas que son importantes para nosotros. Estos incluyen la reducción de costes, la rapidez en la gestión de los problemas críticos, la seguridad y el camino a seguir». El alcance de la responsabilidad de un CSM depende de la oportunidad de creación de valor mutuo, determinada por la complejidad de la solución y el tamaño del cliente. Para soluciones más sencillas y clientes más pequeños, un CSM puede gestionar 50 cuentas de forma remota. En el otro extremo del espectro, para las cuentas clave con necesidades complejas, puede haber un CSM dedicado, principalmente in situ. Esta persona actúa como asesora de la relación con el cliente y contrata a expertos técnicos, formadores y otras personas según sea necesario. #### Actas de equilibrio de CSM Como dijimos anteriormente, los CSM deben navegar por intereses contrapuestos en tres categorías. **Misión: ¿El éxito de los clientes o el éxito de la empresa?** El puesto de CSM refleja un cambio en la mentalidad de los vendedores. En lugar de «ganar al cliente», se ha centrado en «mostrarle al cliente el camino hacia el valor». Esto no siempre es fácil, especialmente en las empresas con una cultura de ventas impulsada y orientada a los resultados. A menos que los líderes actúen a propósito para cambiar las actitudes y el comportamiento, los clientes verán a los CSM como cómplices de la consecución de los objetivos de ventas trimestrales de la empresa, no como verdaderos asesores de confianza. La misión y la cultura correctas deben reforzarse en el perfil de contratación, las métricas de éxito y el plan de incentivos del CSM. **Perfil: ¿Vendedor o consultor?** El perfil de éxito de CSM se parece más a un perfil de consultoría que a uno de ventas. Como asesores, los CSM deben aprovechar sus conocimientos sobre las ofertas de la empresa y el negocio del cliente y sus habilidades para resolver problemas de forma estructurada y creativa. Los CSM suelen contratarse con una experiencia específica en el sector o el contexto del cliente. **Métricas e incentivos: ¿satisfacción de los clientes o ingresos de la empresa? ¿Bonificación o salario?** Hacer demasiado hincapié en las métricas de rendimiento e incentivos a corto plazo y centrados en los ingresos puede hacer que el CSM centre su atención en el logro de los objetivos de ventas de la empresa a expensas del éxito de los clientes, lo que disminuye la relación empresarial y reduce el impacto en la CSM. Al mismo tiempo, sin una cierta responsabilidad en materia de ingresos, es posible que los CSM dediquen demasiado tiempo a abordar las necesidades urgentes de soporte de los clientes amistosos y, al mismo tiempo, a ignorar las oportunidades de crecimiento. Las métricas de rendimiento del CSM pueden incluir el uso de los clientes (por ejemplo, la retención, las renovaciones, el consumo) y la satisfacción (por ejemplo, la puntuación neta de los promotores y otros comentarios de los clientes). Las métricas de resultados a lo largo de plazos más largos (por ejemplo, anuales en lugar de trimestrales) y los salarios de incentivos más bajos también se adaptan mejor a la función de CSM. La encuesta de ZS indica que el 80% de las empresas utilizan sus CSM en un plan de incentivos de venta con una combinación salarial media de 75 o 25. Las mismas empresas utilizan una combinación salarial media de 55 a 45 para los puestos de ventas tradicionales (por ejemplo, desarrollo empresarial o cazadores). #### Fomentar la confianza de los clientes Para sacar el máximo provecho de los proveedores y sus CSM, los compradores tienen que hacer su parte. Los compradores pueden mostrarse reacios a compartir los desafíos y las estrategias futuras con un CSM, en parte porque les preocupa que les siga un argumento de venta. Sin embargo, esta transparencia es fundamental para que un CSM tenga impacto. A medida que los CSM se ganan la confianza, los clientes los invitan a participar en más conversaciones internas. Esto les da información para recomendar una ruta hacia la creación de valor, independientemente de si esa ruta incluye ingresos adicionales. Darse cuenta del poder del CSM es un buen acto de equilibrio. Algunas empresas lo hacen bien, pero muchas no. Al alinear la cultura corporativa y los perfiles de éxito, los incentivos y las métricas de la CSM con el objetivo del éxito de los clientes, las empresas se aseguran de que los compradores confíen en sus CSM. Esto permite a los CSM ofrecer más valor a sus clientes y crear un círculo virtuoso que garantiza el éxito mutuo.