¿Qué es un gestor de éxito de clientes?

Resumen.

A medida que más empresas pasan de vender productos a servicios, han pasado de vendedores a «gerentes de éxito de clientes», quienes ayudan a los clientes de B2B a entender cómo maximizar el valor de las compras, como software o servicios en la nube. Pero para que los CSM tengan éxito, necesitan una misión, perfil, métricas de rendimiento e incentivos diferentes. Es un acto de equilibrio.

Cuando un comprador comercial realiza una compra inicial a un vendedor, es solo el comienzo del intercambio de valor entre ambos. La mayor parte del valor mutuo se acumula con el tiempo a medida que el cliente se beneficia y continúa y amplía las compras.

En consecuencia, más empresas están cambiando la responsabilidad de la atención continua al cliente y el crecimiento de un gestor de cuentas a un gestor de éxito del cliente (CSM). El título de CSM era casi inaudito hace una década. Sin embargo, en una encuesta realizada en 2019 a empresas de alta tecnología realizada por nuestra firma de consultoría, ZS, más del 40% de los 109 encuestados reportaron tener CSM. Y a Encuesta de LinkedIn identificó al gerente de éxito del cliente como el segundo trabajo de ventas más prometedor para 2019, detrás del ejecutivo de cuentas empresariales.

A medida que sus filas se hinchan, los CSM se enfrentan a un acto de equilibrio multifacético. Atraviesan la brecha entre el servicio y las ventas, entre el interés de la empresa y el interés del cliente, y entre la experiencia del producto y la visión del cliente. Cuando se hace bien, los CSM son un poderoso motor de crecimiento. Con demasiada frecuencia, sin embargo, los clientes perciben que los CSM están más interesados en hacer ventas que en impulsar su éxito. La inconsistencia con el título del rol crea disonancia y desconfianza de los clientes, amenazando la renovación y la expansión de la relación.

Por qué los rangos CSM están creciendo

En los sectores de alta tecnología, las proporciones cada vez mayores de ventas se basan en suscripciones (como los productos SaaS) o basados en el consumo (como los servicios en la nube). En los últimos tres años, el gasto de nuestra empresa de consultoría por empleado en productos de tecnología de ingresos recurrentes se ha triplicado. Esperamos que el crecimiento continúe, y que los CSM de nuestros proveedores nos ayuden a obtener más valor de la inversión. Las ventas de hardware, que van desde el almacenamiento de datos hasta los motores de reacción hasta los ascensores, también están pasando a modelos de precios basados en el uso y el tiempo de actividad. La tendencia no se detiene allí. Los clientes empresariales están recurriendo a la entrega de bienes basada en suscripciones con servicios como el programa KeepStock de W.W. Grainger, que permite a las grandes empresas externalizar el mantenimiento, la reparación y la gestión de inventario de operaciones de suministro.

Las empresas de ingresos recurrentes no son nuevas. En productos de consumo, productos químicos y productos farmacéuticos, por ejemplo, los ingresos se obtienen de manera constante a lo largo del tiempo, en lugar de como ventas puntuales. Los vendedores reconocen que en estos negocios, el uso por parte de los clientes es el mejor predictor de renovación y crecimiento. Y el uso depende de la facilidad de adopción y del valor para el cliente.

Con productos tecnológicos complejos y en evolución, los clientes necesitan ayuda continua para adaptarse y obtener valor. La realización del valor del cliente es el volante que mantiene a los clientes regresando. El CSM puede ser la potencia que acelera el volante.

¿Es CSM un paquete antiguo con nuevo envoltorio?

El título «administrador de éxito del cliente» se utiliza para una variedad de roles de ventas, algunos antiguos y otros nuevos. Algunos CSM son gerentes de servicio al cliente de renombre que se ocupan de cuestiones de higiene como la solución de problemas y la logística. Otros CSM son gestores de cuentas que antes se centraban en la renovación y expansión («agricultores»). Un comprador de IT de nuestra empresa de consultoría que se ocupa de numerosos proveedores posicionó astutamente el rol de CSM. «Aunque Alice tiene el título CSM, intenta derribar mi puerta cada vez que huele una oportunidad de expansión. Ella es sólo una vendedora agresiva. Pero Susan es diferente. Ella trae ideas sobre cómo podemos usar mejor sus productos. Ella aboga por nosotros en la hoja de ruta de mejora de productos de su empresa. Nos mantiene informados de lo que viene. Cada mes, ella pasa un día completo en el lugar con nosotros. Cada trimestre, revisamos nuestros gastos y analizamos otras cuestiones que son importantes para nosotros. Estos incluyen la reducción de costos, la velocidad de manejo de problemas críticos, la seguridad y el camino a seguir».

El alcance de la responsabilidad de un CSM depende de la oportunidad de creación de valor mutuo, determinada por la complejidad de la solución y el tamaño del cliente. Para soluciones más simples y clientes más pequeños, un CSM puede manejar 50 cuentas de forma remota. En el otro extremo del espectro, para cuentas clave con necesidades complejas, puede haber un CSM dedicado principalmente in situ. Este individuo actúa como el entrenador de la relación con el cliente, trayendo expertos técnicos, formadores y otros según sea necesario.

Actos de Equilibrio CSM

Como dijimos anteriormente, los CSM deben navegar por intereses competidores en tres categorías.

Misión: ¿Éxito del cliente o éxito de la empresa? El puesto de trabajo CSM refleja un cambio en la mentalidad de los vendedores. En lugar de «ganar al cliente», el enfoque ha cambiado a «mostrar al cliente el camino hacia el valor». Esto no siempre es fácil, especialmente en empresas con culturas de ventas orientadas hacia los resultados. A menos que los líderes actúen deliberadamente para cambiar actitudes y comportamientos, los clientes verán los CSM como cómplices en la consecución de los objetivos de ventas trimestrales de la compañía, no como verdaderos asesores de confianza. La misión y cultura adecuadas deben reforzarse en el perfil de contratación de CSM, las métricas de éxito y el plan de incentivos.

Perfil: Vendedor o consultor? El perfil de éxito de CSM es más como un perfil de consultoría que un perfil de ventas. Como asesores, los CSM deben aprovechar su conocimiento de las ofertas de la empresa y del negocio del cliente y sus habilidades en la solución de problemas estructurada y creativa. Los CSM a menudo se contratan con experiencia específica en la industria o contexto del cliente.

Métricas e incentivos: ¿Satisfacción del cliente o ingresos de la empresa? ¿Bono o salario? El énfasis excesivo en métricas e incentivos de rendimiento a corto plazo centrados en los ingresos puede cambiar la atención de CSM hacia el logro de los objetivos de ventas de la empresa a expensas del éxito del cliente, lo que disminuye la relación comercial y reduce el impacto de CSM. Al mismo tiempo, sin una cierta rendición de cuentas de ingresos, los CSM pueden dedicar demasiado tiempo a atender las necesidades urgentes de soporte para clientes amigables mientras ignoran las oportunidades de crecimiento. Las métricas de rendimiento de CSM pueden incluir el uso del cliente (por ejemplo, retención, renovación, consumo) y satisfacción (p. ej., puntuación neta del promotor y otros comentarios de clientes). Las métricas de resultados a lo largo de períodos de tiempo más largos (por ejemplo, anualmente en lugar de trimestral) y el salario de incentivo más bajo también se adaptan mejor a la función CSM. La encuesta ZS indica que el 80% de las empresas ponen sus CSM en un plan de incentivos a las ventas con una mezcla media salario/salario de incentivo de 75/25. Las mismas empresas utilizan una mezcla de salarios promedio de 55/45 para las funciones tradicionales de ventas (por ejemplo, desarrollo de negocios/cazadores).

Creación de la confianza del cliente

Para obtener todo el valor de los proveedores y sus CSM, los compradores deben hacer su parte. Los compradores pueden ser reacios a compartir desafíos y estrategias futuras con un CSM, en parte porque les preocupa que el lanzamiento de ventas siga. Sin embargo, esta transparencia es fundamental para que un CSM tenga impacto. A medida que los CSM ganan confianza, los clientes los invitan a participar en más conversaciones internas. Esto les proporciona información sobre cómo recomendar una ruta hacia el valor, independientemente de si esa ruta incluye ingresos adicionales.

Darse cuenta del poder del CSM es un acto de equilibrio fino. Algunas empresas lo están haciendo bien, pero muchas no. Al alinear la cultura corporativa y los perfiles de éxito de CSM, incentivos y métricas con el objetivo del éxito de los clientes, las empresas se aseguran de que los compradores confían en sus CSM. Esto permite a los CSM liberar más valor para sus clientes, creando un círculo virtuoso que asegura el éxito mutuo.

— Escrito por Andris A. Zoltners, Sally E. Lorimer Andris A. Zoltners,