¿Qué es lo que realmente frena a las mujeres?

Pida a la gente que explique por qué las mujeres siguen estando tan infrarrepresentadas en los puestos directivos de la mayoría de las empresas, y escuchará de la gran mayoría un lamento más o menos así: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la dedicación de las mujeres a la familia hace que sea imposible dedicar esas horas y, por lo tanto, sus carreras se ven inevitablemente afectadas.

No es así, dicen los autores, que pasaron 18 meses trabajando en una consultora global que querían saber por qué tenía tan pocas mujeres en puestos de poder. Aunque prácticamente todos los empleados entrevistados por los autores dijeron alguna forma de explicación estándar, los datos de la empresa contaban una historia diferente. Las mujeres no estaban siendo frenadas por problemas para conciliar el trabajo y la familia; los hombres también sufrían ese problema y, sin embargo, avanzaban. Las mujeres se vieron frenadas porque se las alentaba a hacer adaptaciones, como trabajar a tiempo parcial y pasar a funciones internas, lo que descarriló sus carreras.

La verdadera culpable del estancamiento del avance de las mujeres, concluyen las autoras, es una cultura general de exceso de trabajo que perjudica a ambos sexos y asegura la igualdad de género. Para resolver este problema, sostienen, debemos reconsiderar lo que estamos dispuestos a permitir que el lugar de trabajo exija a todos los empleados.

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Resumen de la idea

El problema

Para explicar por qué las mujeres siguen teniendo problemas para acceder a puestos de poder y autoridad en el lugar de trabajo, muchos observadores señalan el desafío de gestionar las exigencias contrapuestas del trabajo y la familia. Pero los datos no respaldan esa narrativa.

La investigación

Los autores realizaron un estudio a largo plazo sobre las creencias y prácticas en una consultora global. Descubrieron que el problema no era el desafío entre el trabajo y la familia en sí, sino una cultura general de exceso de trabajo en la que se alentaba a las mujeres a tomar medidas que descarrilaban su carrera para cumplir con las exigencias del trabajo y la familia.

El camino a seguir

Esta cultura del exceso de trabajo no solo castiga a las mujeres sino también a los hombres, aunque en menor medida. Solo si reconocemos y abordamos el problema como un problema que afecta a todos los empleados tendremos posibilidades de lograr la igualdad en el lugar de trabajo.

Como estudiosos de la desigualdad de género en el lugar de trabajo, las empresas nos piden habitualmente que investiguemos por qué tienen problemas para retener a las mujeres y ascenderlas a altos cargos. Es un problema generalizado. Las mujeres progresaron notablemente en el acceso a los puestos de poder y autoridad en las décadas de 1970 y 1980, pero ese progreso se ralentizó considerablemente en la década de 1990 y se ha estancado por completo en este siglo. Pregúntele a la gente _por qué_ las mujeres siguen estando dramáticamente infrarrepresentadas, y escuchará de la gran mayoría un lamento —una «verdad» desafortunada pero inevitable— que dice más o menos lo siguiente: los trabajos de alto nivel requieren horas extremadamente largas, la dedicación de las mujeres a la familia les impide dedicar esas horas y, como resultado, sus carreras se ven afectadas. A esta explicación la llamamos narrativa entre el trabajo y la familia. En una encuesta de 2012 realizada a más de 6.500 exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard de diferentes sectores, el 73% de los hombres y el 85% de las mujeres la invocaron para explicar el estancamiento del avance de las mujeres. Sin embargo, creer en esta explicación no significa que sea cierta, y nuestras investigaciones la ponen seriamente en duda. Escuchamos esta explicación hace unos años en una consultora global que, al no tener éxito con las soluciones disponibles, buscó nuestra ayuda para entender cómo su cultura podría estar perjudicando a sus empleadas. La firma contrata personal en universidades y programas de MBA de élite y ocupa uno de los primeros puestos de las listas de consultorías prestigiosas, pero como la mayoría de las firmas de servicios profesionales, tiene pocas socias mujeres. Trabajamos en la firma durante 18 meses, tiempo durante el cual entrevistamos a 107 consultores (mujeres y hombres, socios y asociados). Prácticamente todo el mundo recurrió a alguna versión de la narrativa del trabajo y la familia para explicar la escasez de parejas femeninas. Pero como[denunciamos](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0001839219832310) el año pasado con nuestra colega Erin Reid, cuanto más tiempo pasábamos con la gente de la empresa, más descubríamos que sus explicaciones no se correspondían con los datos. Las mujeres no se vieron frenadas por problemas para equilibrar las exigencias contrapuestas del trabajo y la familia; los hombres también sufrieron el problema del equilibrio y, sin embargo, avanzaron. Las mujeres se vieron frenadas porque, a diferencia de los hombres, se les animaba a hacer adaptaciones, como trabajar a tiempo parcial y pasar a funciones internas, lo que descarriló sus carreras. El verdadero culpable fue una cultura general de exceso de trabajo que perjudicó tanto a hombres como a mujeres y frenó la desigualdad de género. ## Lo que nos dijo la gente y lo que mostraron los datos En varios aspectos, los datos de la empresa revelaron una realidad muy diferente a la historia que nos contaban los empleados y que se contaban a sí mismos. Las desconexiones que observamos nos hicieron preguntarnos por qué la historia tenía un control tan poderoso, incluso entre los analistas de la empresa preocupados por los datos, que deberían haberla reconocido como una ficción. Considere la posibilidad de retener. Aunque uno de los motivos de la empresa para ponerse en contacto con nosotros era que quería ayuda para abordar la «mayor tasa de rotación de las mujeres», cuando analizamos detenidamente sus datos de los tres años anteriores, no descubrimos prácticamente ninguna diferencia en las tasas de rotación de mujeres y hombres. Otra desconexión: mientras que los miembros de la empresa atribuían la angustia por los conflictos laborales y familiares principalmente a las mujeres, descubrimos que muchos hombres también la sufrían. «Viajaba tres días a la semana y veía a mis hijos una o dos veces por semana durante 45 minutos antes de que se fueran a dormir», nos dijo uno. Recordó un sábado particularmente doloroso cuando le dijo a su hijo que no podía ir a su partido de fútbol. «Se echó a llorar», dijo el hombre. «Quería dejar de fumar en ese momento». Dos tercios de los socios con los que hablamos que eran padres informaron de este tipo de conflictos entre el trabajo y la familia, pero solo uno estaba haciendo adaptaciones para aliviarlos.  Anthony Gerace Los alojamientos eran otro área en la que la narrativa de la empresa y sus datos no coincidían. Los empleados que se aprovecharon de ellas —prácticamente todos eran mujeres— fueron estigmatizados y vieron cómo sus carreras se descarrilaban. El resultado para las mujeres a nivel individual fueron sacrificios en el poder, el estatus y los ingresos; a nivel colectivo, significó la continuación de un patrón en el que los puestos de poder seguían siendo competencia de los hombres. De manera perversa, en su intento de resolver el problema del estancamiento del adelanto de las mujeres, la empresa lo perpetuó. También encontramos incongruencias en la propia retórica del trabajo y la familia. Tomemos la forma en que este hombre resumió el problema: «Las mujeres van a tener hijos y no quieren trabajar, o van a tener hijos y tal vez quieran trabajar, pero no querrán viajar todas las semanas y vivir el estilo de vida que exige la consultoría, de 60 o 70 horas a la semana». Resuelto en su convicción de que las preferencias personales de las mujeres eran el obstáculo para su éxito, no pudo explicar anomalías como las mujeres sin hijos, cuyo historial de ascensos no era mejor que el de las madres. En su cálculo _todos_ las mujeres eran madres, una combinación que era común en nuestras entrevistas. Las mujeres sin hijos no figuraban en los comentarios de la gente, tal vez porque contradicen la narrativa del trabajo y la familia. En una última desconexión, muchas de las personas con las que hablamos describieron experiencias que pusieron en tela de juicio la premisa fundamental de la narrativa entre el trabajo y la familia: que los horarios de trabajo 24 horas al día, 7 días a la semana, son inevitables. Hablaron de dedicar largas horas a prácticas que eran costosas e innecesarias, entre las que destacan la sobreventa y la sobreentrega. Hemos escuchado muchas historias de socios que, como dijo un asociado, «le prometen la luna al cliente» sin pensar en el tiempo y la energía que se necesitan para cumplir esas promesas. La presentación es así, explicó: «Haremos X, Y y Z, y lo haremos todo en la mitad del tiempo que cree que debería llevar». Los clientes están impresionados y ansiosos por apuntarse, nos dijo. Los asociados se sintieron presionados a aceptar estas exigencias de exceso de trabajo porque querían destacar como estrellas entre sus colegas altamente cualificados. «Hacemos esas alocadas presentaciones de diapositivas que requieren horas y horas de trabajo», decía uno. «Es la actitud de: 'Voy a matar al cliente con una baraja de 100 diapositivas'. ¡Pero el cliente no puede usar todo eso!» Otra asociada describió con tristeza todos los fines de semana que había dedicado a este tipo de tareas. «Acabo de trabajar muy, muy duro», nos dijo, «y sacrifiqué las cosas de la familia, sacrifiqué mi salud por ello y, al final del día, recuerdo: 'Bueno, ¿de verdad teníamos que hacerlo? Probablemente no. '» Señalamos estas desconexiones con los líderes de la empresa, desafiamos la narrativa entre el trabajo y la familia por considerarla demasiado simplificada y ofrecimos una explicación más amplia, matizada y basada en datos: lo que realmente frenó a las mujeres fue la aplastante cultura del exceso de trabajo en la empresa. Las jornadas innecesariamente largas eran perjudiciales para todos, explicamos, pero penalizaban desproporcionadamente a las mujeres porque, a diferencia de los hombres, muchas de ellas aceptan adaptaciones, lo que supone un precio profesional elevado. Todo esto nos llevó a lo que nos pareció una conclusión ineludible: para que la empresa abordara su problema de género, tendría que abordar su problema de largas jornadas. Y la forma de empezar sería dejar de vender y entregar en exceso. Los líderes reaccionaron negativamente a estos comentarios. Siguieron sosteniendo que las mujeres no lograban avanzar porque tenían dificultades para conciliar el trabajo y la familia, e insistieron en que cualquier solución tenía que centrarse específicamente en las mujeres. Al no poder convencerlos de lo contrario, no sabíamos cómo ayudar y el compromiso terminó efectivamente. Para abordar su cuestión de género, la empresa tendría que abordar su tema de largas jornadas. Pero no dejábamos de pensar en la situación. Los líderes de la empresa eran inteligentes, con una mentalidad empírica y bien intencionados y, sin embargo, habían descartado los datos y se habían aferrado por reflejo a una creencia empíricamente dudosa en la narrativa del trabajo y la familia. Por muy reflexivos que fueran, era un rompecabezas por qué seguían confiando en una «solución» que no hacía más que perpetuar el problema. La empresa no era atípica en este sentido. Las investigaciones muestran que una cultura de 24 horas al día, 7 días a la semana, crea descontento tanto para mujeres como para hombres y que la solución de «adaptaciones», irónicamente, tiende a descarrilar las carreras de mujeres altamente cualificadas, lo que deja a los altos cargos de las empresas sin algunas de sus estrellas femeninas más brillantes. Los estudios muestran una ironía adicional: las largas jornadas no aumentan la productividad. De hecho, se han asociado con una disminución del rendimiento y un aumento de los costes de las licencias por enfermedad. Teniendo en cuenta esas desventajas, nos preguntamos: ¿Por qué las empresas siguen el mismo camino de conciliar la vida laboral y personal e ignoran la posibilidad de instituir horarios de trabajo más humanos? Sospechábamos que en la respuesta había algo profundo pero oculto, no solo en nuestra firma de clientes, sino en la cultura corporativa en general. Quizás la narrativa entre el trabajo y la familia sea tan generalizada y tenaz porque alimenta un elaborado sistema de defensas sociales y psicológicas que protegen tanto a las mujeres como a los hombres de las inquietantes emociones que surgen de la demanda de largas jornadas de trabajo. Decidimos investigar. ## Defensas psicológicas inconscientes y creencias universales Volvimos a nuestras entrevistas, esta vez prestando especial atención no solo a _qué_ los entrevistados habían dicho (o no) pero también _cómo_ lo habían dicho. El ejercicio fue esclarecedor. Consciente o inconscientemente, prácticamente todos los empleados con los que hablamos revelaron que tenían un conflicto emocional por la incesante demanda de la empresa de disponibilidad las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y las decisiones diarias que esa demanda los obligaba a tomar entre la familia y el trabajo. El malestar que se creó así preparó el terreno para que entraran en vigor las medidas de protección, medidas que evitarían que los líderes de la empresa tuvieran que enfrentarse a la mala elección que estaban dando a sus empleados y que los empleados tuvieran que enfrentarse al precio de cualquier elección que tomaran.  Anthony Gerace Acerca del arte: Anthony Gerace, fotógrafo y artista afincado en Londres, trabaja principalmente con collages, retratos y paisajes. Sus imágenes exploran los efectos del tiempo en los objetos y la naturaleza transitoria de la memoria y la experiencia. El eje de esas medidas de protección era creer en la aptitud natural de las mujeres para la familia y en la de los hombres para el trabajo. A nivel de los empleados, aparecían como mecanismos de defensa psicológica inconscientes que reforzaban la división entre el trabajo y la familia por motivos de género. A nivel organizacional, surgieron como la creencia universal en la narrativa entre el trabajo y la familia y en forma de políticas que, al igual que con las adaptaciones, alejaban eficazmente a las mujeres del camino de la asociación. Estas dinámicas a nivel de empleado y de empresa funcionaron juntas para crear el sistema de defensa social de la empresa. Todas las partes se beneficiaron de estas medidas a corto plazo. Los líderes de la empresa podrían desviar la responsabilidad por la falta de mujeres parejas con el argumento de que era ineludible. Los empleados podrían hacer una apariencia de paz con sus decisiones: los hombres podrían justificar como inevitables los sacrificios que habían hecho al aumentar sus fuerzas en el trabajo, y las mujeres podrían justificar como naturales los sacrificios que habían hecho al reducir la presión. Y mientras tanto, la cultura de largas jornadas de la empresa permaneció indiscutible. Pero como ocurre con todas las maniobras defensivas, este sistema de defensa social no funcionó del todo. El conflicto relegado al inconsciente simplemente se esconde; no se resuelve y la ansiedad se apodera continuamente de la conciencia, que se experimenta de manera diferente entre las mujeres que entre los hombres. ## El problema de los hombres En una cultura laboral de largas jornadas, los hombres tienen una identidad principal: la de un trabajador ideal, totalmente comprometido y totalmente disponible. Para adaptarse a esta imagen, deben adoptar la postura psicológica de «mi trabajo lo más importante». Las identidades no laborales, por muy significativas que sean desde el punto de vista personal, pasan a ser contingentes y secundarias. Naturalmente, este imperativo de ser un trabajador ideal genera conflictos internos, especialmente para los padres. Los hombres con los que hablamos claramente se sentían culpables por el poco tiempo que pasaban con sus familias. Hablaron de manera conmovedora sobre su profundo apego emocional hacia ellos, nos dijeron lo mucho que lamentaban el tiempo que habían pasado lejos de ellos y describieron con detalles desgarradores sus interacciones con niños decepcionados. Los hombres emplearon una táctica psicológica clave para gestionar estas emociones: separaban la culpa de la tristeza, proyectaban esos sentimientos en las mujeres de la empresa y allí se identificaban con ellas, de forma un poco lejana. Pensemos en el jujitsu psicológico que interpretó un hombre cuando se basó en la narrativa del trabajo y la familia para explicar la falta de progreso de las mujeres en la empresa. «Creo profundamente en mi corazón y mi alma que las mujeres se enfrentan a diferentes desafíos», dijo. «Existe la connivencia de la sociedad de que es la mujer la que se toma la licencia de maternidad prolongada, y también hay algunos imperativos biológicos. Cuando nació mi primer hijo, tuve que llevarlo de la sala de partos a la guardería. Es casi como si pudiera sentir las sustancias químicas que se liberan en mi cerebro. Me enamoré tan química y profundamente de mi hija. No podría imaginarme un mundo sin ella. Quiero decir, aquí fue en [solo] los primeros ocho minutos de su vida. Así que puedo entender: '¿Cómo es posible que deje esto y vuelva a trabajar?'» Pero volvió a trabajar. ¿Y qué fue lo que sacó de esta experiencia cargada de emociones? La sensación de que entendía mejor las dificultades _mujeres_ ¡cara al tratar de equilibrar el trabajo y la familia! Para desterrar su culpa y su tristeza por volver a sus exigentes semanas de trabajo, proyectó su intensa experiencia emocional en las mujeres de la firma, una medida que le permitió dejar de lado esos sentimientos y, al mismo tiempo, identificarse con ellos. Analicemos su historia. Comenzó con una distinción entre mujeres y hombres, vinculando la maternidad con la biología. Sugirió que son las mujeres, no los hombres, las que tienen la experiencia de ser padres. Cambió abruptamente de rumbo para hablar de su propia experiencia de crianza, intensamente determinada desde el punto de vista emocional y biológico, pero luego volvió a cambiar de rumbo, distanciándose de esa experiencia y proyectándola en las mujeres. En efecto, decía: «Estaba teniendo una experiencia, pero fue pasajera, y ahora que la he probado, ahora que he sido turista en este mundo emocional, tengo una manera de entender lo que les pasa a las mujeres». Las emociones que había experimentado, en otras palabras, ya no eran suyas. Ahora pertenecían a mujeres. En ese momento, trasladó la conversación al mundo laboral dominado por los hombres. Nos habló de su época en la industria de la cerveza, un dominio que, como él dijo, consiste en «hombres que se dan bofetadas en la espalda y hablan de golf y cosas así». En su narración, no había espacio en este ámbito para la experiencia emocional de ser padre, que él relegó implícitamente al mundo de las mujeres. Los hombres y las mujeres, dijo, simplemente tienen diferentes compromisos con el trabajo y la familia. «No se me ocurre ni un solo caso», nos dijo, «en el que el hombre se haya tomado una licencia de paternidad de seis meses para cuidar al bebé mientras la madre volvía a trabajar». Este hombre no fue el único que creó a las mujeres como portadoras organizativas de la angustia por la reducción del tiempo en familia. Esa defensa psicológica dio a muchos hombres de la empresa la ilusión de una vida plena y les permitió desempeñarse como los trabajadores comprometidos que la empresa valoraba. Pero la defensa no fue más que una curita; la realidad —las incesantes exigencias de la familia sobre el terreno— no se desterró tan fácilmente. ## El problema de las mujeres Las mujeres experimentan una tensión psíquica diferente. Según la narrativa del trabajo y la familia y las nociones culturales más amplias, su compromiso con la familia es primordial por naturaleza, por lo que su compromiso con el trabajo _tiene_ ser secundario. Se espera que adopten un enfoque intensivo de «mi familia es lo más importante» en la crianza de los hijos, una postura que fomentan los alojamientos de fácil acceso de la empresa. Pero una postura que dé prioridad a la familia tiene un coste significativo para sus carreras y va en contra de sus ambiciones profesionales. La mayoría de las mujeres de la firma habían probado el éxito profesional y se habían resistido a la idea de que pertenecían a casa, lo que agudizó esta tensión. Cumplieron voluntariamente con el esquema de devoción a la familia, pero se les ocurrió abiertamente la idea de separar el componente laboral de sus identidades. Un factor de «presión» fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos. Esa ambivalencia queda clara en el relato de una madre, que habló de su incapacidad para eludir las responsabilidades en el ámbito doméstico a pesar de tener un marido orientado a la familia. «Hay una diferencia entre la forma en que una madre y un padre ven a sus hijos y el sentido de la responsabilidad que sienten», nos dijo. «Creo que mis homólogos masculinos pueden desconectarse más fácilmente de lo que sucede en casa... Si me desconectara, las cosas no se derrumbarían, pero no me sentiría bien al respecto, así que simplemente no va a suceder». Sin embargo, su compromiso laboral también era fuerte, lo que la dejaba sin saber si sus responsabilidades familiares le permitirían tener espacio para desarrollarse profesionalmente. «Sé que me caeré de vez en cuando», dijo. «Sé que tengo que aprender... No dudo de mí mismo... Se trata más de un lugar en el que se necesita aprender y crecer. En general, dudo de mí mismo a la hora de poder cumplir con eso y, al mismo tiempo, cumplir con los compromisos que he asumido con mi familia. Es una preocupación constante». La ambivalencia que sentía acerca de su carrera se pone de manifiesto aquí. Adoptó su identidad familiar, pero no estaba dispuesta a renunciar a su identidad laboral, por lo que podría decir que no dudaba de sí misma, pero luego continuar diciendo que sí. Muchas otras mujeres de la firma tuvieron problemas similares con la orden de la narrativa del trabajo y la familia de rechazar el papel de una profesional ambiciosa. Esto significaba que no podían aprovechar todos sus beneficios psicológicos como defensa social. Cumplieron voluntariamente con el dictado cultural de convertirse en el principal cuidador de la familia, lo que permitió a los hombres identificarse indirectamente con ese aspecto separado de sí mismos, pero no se despojaron de su identidad laboral. Por lo tanto, la solución psicológica que encontraron los hombres al tomar la decisión «correcta» al comprometerse plenamente con una identidad laboral, no estaba disponible para las mujeres, que habían tomado la decisión «equivocada» al no comprometerse plenamente con una identidad familiar. Las mujeres trabajadoras en esta situación se quedan con identidades construidas como contradictorias, lo que las obliga a evaluar constantemente si deben reducir sus aspiraciones profesionales. A esta tensión en la empresa se añadían recordatorios periódicos de que las mujeres estaban en el lugar equivocado al estar en el trabajo en lugar de en casa, factores de «presión» que las mujeres tenían que soportar si querían conservar su identidad laboral como profesionales ambiciosas. ## El poder de los factores de «empuje» Un factor de impulso particularmente fuerte que encuentran las mujeres son las adaptaciones entre el trabajo y la familia. Pasar a tiempo parcial o pasar a funciones internas proporciona una atractiva salida del camino del exceso de trabajo, pero esas medidas estigmatizan a las mujeres y descarrilan sus carreras. Las socias de la firma que aceptaban adaptaciones generalmente se desviaban del camino para asociarse; las parejas que se las llevaban se alejaban del camino hacia el poder real. Muchas mujeres de la firma describieron que tuvieron que resistirse a un segundo factor de presión: la presión de dejar lo que consideraban su estilo relacional en favor del duro estilo «masculino» que la firma veneraba en las interacciones con los clientes. Una pareja femenina nos contó que una de las primeras mentoras advirtió que confiar en sus habilidades bien perfeccionadas para construir relaciones comunicaría a los posibles clientes que «no tiene mucho que hacer entre las orejas». En otras palabras, sus habilidades no dieron la talla. Estas evaluaciones relajaron la identificación de las mujeres con el trabajo y, al mismo tiempo, afirmaron un estilo más comúnmente asociado a los hombres, lo que alentó aún más a las mujeres a dar un paso atrás. Un tercer factor de presión fue la mala reputación de las parejas femeninas con hijos, cuya maternidad fue condenada rotundamente. Eran mujeres formidables que se habían aferrado a su identidad profesional y habían logrado mucho reconocimiento y éxito, logros que contradicen la idea de que es imposible cumplir con las exigencias tanto del trabajo como de la familia. Uno podría imaginarse que se les presenta como ejemplos, pero hemos oído que rutinariamente las describen como malas madres, mujeres «horribles» que no eran «modelos positivos de madres trabajadoras». Para las mujeres jóvenes que se enfrentan a la decisión de ser buenas madres y tener carreras exitosas, esa condena implica que el compromiso profesional tiene un precio terrible. Dado que estos factores de presión recuerdan constantemente a las mujeres que en realidad no pertenecen al lugar de trabajo, no es de extrañar que las mujeres a menudo se muestren ambivalentes en cuanto a sus compromisos profesionales. Cuando se enfrentan al problema de las largas jornadas, se encuentran ante un dilema: si responden a la atracción de la familia con adaptaciones, socavan su situación en el trabajo, pero si se niegan a adaptaciones en favor de sus ambiciones profesionales, socavan su condición de buenas madres. Por lo tanto, están en condiciones de ser vistas como malas o madres insatisfactorias, o ambas cosas. Este dilema deja intacta la cultura del exceso de trabajo, permite a las empresas desviar la responsabilidad por el estancamiento del progreso de las mujeres y mantiene la desigualdad de género. Las mujeres son las que tienen un problema laboral y familiar que resolver, según cuenta la historia, y así son las cosas. ### CONCLUSIÓN Los sistemas de defensa social son insidiosos. Desvían la atención de un problema central que provoca ansiedad al introducir uno que provoque menos ansiedad y que puede servir de enfoque sustituto. En nuestra firma de clientes, el problema principal eran las jornadas de trabajo increíblemente largas, y el problema sustituto era la incapacidad de la empresa de ascender a mujeres. Al presentar las adaptaciones entre el trabajo y la familia como la solución al problema de los sustitutos, la empresa contribuyó a un sistema de defensa social invisible y que se reforzaba a sí mismo, uno que ocultaba las prácticas laborales ineficientes con la retórica de la necesidad y, al mismo tiempo, perpetuaba las disparidades de género. Esta medida dio a los líderes de la empresa un problema irresoluble y, por lo tanto, siempre disponible del que preocuparse, lo que a su vez permitió a todos evitar enfrentarse al problema central. Como resultado, se mantuvieron dos ideologías fuertemente arraigadas que apoyaban el status quo: son necesarias largas jornadas de trabajo y el estancamiento del avance de las mujeres es inevitable. Nuestros hallazgos se alinean con el creciente consenso entre los estudiosos del género: lo que frena a las mujeres en el trabajo no es el desafío único de equilibrar las exigencias del trabajo y la familia, sino más bien un problema general de exceso de trabajo que prevalece en la cultura empresarial contemporánea. Como resultado, tanto las mujeres como los hombres sufren. Pero las mujeres pagan costes profesionales más altos. Si queremos resolver este problema, debemos reconsiderar lo que estamos dispuestos a permitir que el lugar de trabajo exija a todos los empleados. Esa reconsideración es posible. A medida que las familias y los empleados se opongan al exceso de trabajo, allanarán el camino para que otros lo sigan. Y a medida que más investigaciones demuestren la ventaja empresarial de un horario razonable, algunos empleadores comenzarán a cuestionar la sensatez de los horarios agotadores. Si esas fuerzas ganen fuerza, ni las mujeres ni los hombres sentirán la necesidad de sacrificar el hogar o el ámbito laboral, la demanda de cambios aumentará y las mujeres podrían empezar a lograr la igualdad laboral con los hombres. Read more on [**Gender**](/topic/subject/gender?ab=articlepage-topic) or related topics [**Careers**](/topic/subject/careers?ab=articlepage-topic), [**Organizational culture**](/topic/subject/organizational-culture?ab=articlepage-topic), [**Human resource management**](/topic/subject/human-resource-management?ab=articlepage-topic) and [**Workplace health and safety**](/topic/subject/workplace-health-and-safety?ab=articlepage-topic)