Qué es lo que las empresas aún se equivocan con respecto a los despidos

Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que los despidos tienen un efecto perjudicial en las personas y en el desempeño empresarial. Los ahorros de costes a corto plazo que supone un despido suelen verse ensombrecidos por la mala publicidad, la pérdida de conocimientos, el debilitamiento de la participación, el aumento de la rotación voluntaria y la disminución de la innovación, todo lo cual perjudica a los beneficios a largo plazo. Para tomar decisiones de personal inteligentes y humanas en la actual crisis económica, los líderes deben entender qué es diferente en el panorama social más amplio de hoy en día. Los autores también comparten estrategias para un enfoque más inteligente del cambio en la fuerza laboral.

••• Hoy es difícil leer las noticias sin ver un anuncio de despidos. Justo esta semana, Morgan Stanley anunció que[reducir su fuerza laboral en un 2%](https://www.nytimes.com/2022/12/06/business/morgan-stanley-layoffs.html), Buzzfeed dijo que lo haría [redujo la plantilla un 12%](https://www.cnn.com/2022/12/06/media/buzzfeed-job-cuts/index.html), y PepsiCo dijo que planea recortar [«cientos» de puestos de trabajo](https://www.wsj.com/articles/pepsico-to-lay-off-hundreds-of-workers-in-headquarters-roles-11670276051). Lo mismo ocurre en Redfin ([13%](https://www.cnn.com/2022/11/09/homes/redfin-job-cuts-home-flipping-shutdown)), Lyft ([13%](https://www.cnn.com/2022/11/03/tech/lyft-layoffs/index.html)), Stripe ([14%](https://www.cnbc.com/2022/11/03/stripe-plans-to-lay-off-14percent-of-workers.html)), Snap ([20%](https://www.theverge.com/2022/8/30/23329301/snap-layoffs-20-percent-employees-snapchat)), Puerta abierta ([18%](https://techcrunch.com/2022/11/02/opendoor-lays-off-about-550-employees-or-18-of-its-workforce/?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAADwWBd9CU1UU3VnWlS8O08dRSo6Kp9HXbmb_HKUXt0ZbKTGWuSquNTJDKNiTjAfspZHllXqJCbqsX4bi9PbmUIKhmlvQlQdjA6d67QXPFeIXBjIZKl884OOMVwA12K1u5uLg_vDF1Mi4mhEQBupkM_A5vj0nsxPDSYn3J6aMFbkj)), Meta ([13%](https://www.wired.com/story/meta-layoffs-overhiring/)) y Twitter ([50%](https://www.cnn.com/2022/11/03/tech/twitter-layoffs)). Tantas empresas han iniciado despidos recientemente que emprendedores de tecnología y recursos humanos lanzaron rastreadores como[Tecnología TrueUp](https://www.trueup.io/layoffs) y para[Despidos. Para su información](https://layoffs.fyi/) dedicada a supervisar las reducciones de personal en el sector tecnológico. Tradicionalmente, los empleadores recurren a los despidos durante las recesiones para ahorrar dinero. Las empresas siguen aferrándose a la idea de que reducir el personal proporcionará la mejor, más rápida o más fácil solución a los problemas financieros. Estudio los despidos desde 2009. En 2018, escribí[un artículo para HBR](/2018/05/layoffs-that-dont-break-your-company) que exploró cómo los ahorros de costes a corto plazo que supone un despido se ven ensombrecidos por la mala publicidad, la pérdida de conocimiento, el debilitamiento de la participación, el aumento de la rotación voluntaria y la disminución de la innovación, todo lo cual perjudica a los beneficios a largo plazo. ## **Qué tienen de diferente los despidos en la actualidad** Esas conclusiones no han cambiado en los últimos cuatro años. Lo que es diferente ahora es el panorama social más amplio en el que se están desarrollando los despidos actuales. Para tomar decisiones de personal inteligentes y humanas en la crisis económica actual, los líderes deben entender primero tres tendencias recientes. ### **La palabra viaja más rápido.** En el entorno de oficina tradicional anterior a la pandemia, la noticia de una reducción de la fuerza podría haberse difundido cuando los trabajadores vieron las caras molestas de sus colegas al salir de una reunión inesperada con su jefe. Hoy en día, los colegas pueden estar dispersos, pero un solo mensaje de Slack o Teams puede alertar simultánea e instantáneamente a decenas de miles de empleados de todo el mundo de la noticia de un despido. Tanto si las empresas lo quieren como si no, la comunicación es interna y externa a la vez, y se extiende desde los empleados a las redes sociales, los periodistas y los medios comerciales que sirven a sectores específicos y a las personas que trabajan en ellos. ### **La toma de decisiones corporativas está bajo el microscopio.** Las empresas siempre han tenido que justificar sus acciones, pero hoy en día el razonamiento corporativo está sujeto a un escrutinio más amplio tanto en las redes tradicionales como en las redes sociales. Esto es especialmente cierto en el caso de la tecnología, cuyos productos y servicios están muy arraigados en nuestra vida diaria y cuyos líderes han alcanzado el estatus de celebridades. Un vistazo rápido a cualquier plataforma de redes sociales revelará que los clientes comparten rápidamente sus opiniones firmes sobre las estrategias que siguen las empresas. Las historias sobre despidos terribles siempre han sido desalentadoramente fáciles de encontrar. Una vez oí hablar de una empresa que dividía a los empleados en dos grupos. Una habitación estaba llena de personas a las que les dijeron que iban a perder sus trabajos. Justo al lado —y tan fuerte que se podía escuchar— estaban los supervivientes, a quienes les decían: «¡Son ganadores! ¡Usted es la razón por la que podemos hacerlo aún mejor!» Hoy en día, el mal trato a los empleados parece miope y es contrario a los intereses de las propias empresas. En el pasado, un pequeño grupo de defensores de los derechos laborales pudo haber protestado por la decisión de una empresa de eliminar puestos. Hoy, gracias a las redes sociales, cualquiera puede impugnar las decisiones de reducción de la plantilla y preguntarse: «¿No se dan cuenta de que nadie querrá trabajar para una empresa que hace eso?» ### **La pandemia ha demostrado que las empresas tienen otras opciones.** En los primeros meses de la pandemia, algunas empresas anunciaron despidos masivos. Pero no todo el mundo: Marc Benioff en público[prometido](https://techcrunch.com/2020/03/26/salesforces-benioff-pledges-no-significant-layoffs-for-90s-days/) que Salesforce no realizaría despidos «significativos» durante 90 días y pidió a otras empresas que se comprometieran a hacer lo mismo. Muchas empresas, incluidas Starbucks, Bank of America y Morgan Stanley, aseguraron a sus empleados que, salvo por una cuestión de rendimiento,[los trabajos estaban asegurados hasta finales de 2020](https://www.cnbc.com/2020/03/26/morgan-stanley-ceo-gorman-tells-employees-your-jobs-are-secure.html). Otros directores ejecutivos hicieron algo similar [promesas temporales de no despidos](https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2020/03/27/prominent-ceos-promise-that-they-will-not-layoff-workers-in-2020/?sh=521697c89a61) para ayudar a detener la ansiedad de los trabajadores. Estas empresas anunciaron un enfoque diferente, que incluía reducciones salariales para los ejecutivos, la suspensión de los empleados en lugar de su despido e incluso a veces[renunciar por completo a los salarios base](https://www.cnn.com/2020/03/26/investing/ceo-giving-up-pay-coronavirus/index.html) para ciertos ejecutivos. Algunos directores ejecutivos ofrecían subvenciones a los empleados que se enfrentaban a dificultades financieras o concedían a los trabajadores una PTO adicional para ayudar a reducir la creciente demanda de cuidados. Al tomar estas medidas, los directores ejecutivos comunicaron que los empleados importaban. Pero estas declaraciones también dejaron a los líderes expuestos a acusaciones de hipocresía cuando muchos de ellos[recurrió a reducciones de personal más adelante en 2020](https://www.washingtonpost.com/graphics/2020/business/50-biggest-companies-coronavirus-layoffs/), a pesar de los beneficios récord y las recompras de acciones. ## **Qué no ha cambiado A** **sobre los despidos** Las investigaciones muestran que los despidos siguen teniendo efectos perjudiciales a largo plazo en las personas y las empresas. ### **Los despidos destruyen la confianza.** El ochenta y cinco por ciento de los encuestados calificó la pérdida de empleo como su principal preocupación en[El barómetro de confianza de Edelman para 2022](https://www.edelman.com/trust/2022-trust-barometer). Los despidos rompen la confianza al cortar la conexión entre el esfuerzo y la recompensa. La premisa de un despido es que si no fuera por las condiciones económicas a las que se enfrenta la empresa, los empleados conservarían sus puestos de trabajo mientras los desempeñen bien. El hecho de que se trate de un contrato psicológico y no, en la mayoría de los casos, legal no viene al caso. En el ámbito de la confianza, lo que importa es que se pida a los empleados que sean vulnerables voluntariamente al poder que tiene su empresa como empleador y que confíen en que la empresa actuará de manera que no viole su confianza. La investigación revela que, una vez traicionado, esto[la confianza es difícil de recuperar](/2019/07/the-elements-of-a-good-company-apology). ### **Los despidos tienen un impacto a largo plazo en la salud y las finanzas de las personas.** Un estudio encontró que ser despedido clasificaba[séptima de las experiencias de vida más estresantes](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11463874/) — por el divorcio, una discapacidad repentina y grave de la audición o la visión o la muerte de un amigo cercano. Los expertos recomiendan que se necesite, de media, [dos años para recuperarse](https://www.wsj.com/articles/SB10001424127887324354704578635900864791348) por el trauma psicológico de perder un trabajo. Para los empleados sanos sin problemas de salud preexistentes, el[las probabilidades de desarrollar un nuevo problema de salud aumentan un 83%](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2831278/) en los primeros 15 a 18 meses después de un despido, y las afecciones más comunes son las enfermedades relacionadas con el estrés, como la hipertensión, las enfermedades cardíacas y la artritis. El[La presión psicológica y financiera de ser despedido puede aumentar el riesgo de suicidio](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.2753/IMH0020-7411390201) de 1,3 a 3 veces. Los trabajadores desplazados corren el doble de riesgo de desarrollar depresión, cuatro veces más de abuso de sustancias y seis veces más de cometer actos violentos, incluido el abuso de pareja y de menores. El estrés inducido por un despido puede incluso[perjudicar el desarrollo fetal](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25795321/). Los trabajadores desplazados, como grupo, sufren pérdidas de ingresos que pueden durar el resto de sus carreras: los trabajadores que perdieron sus empleos durante la recesión de 1981 vieron una caída del 30% en sus ingresos en el momento del despido.[Veinte años después, la mayoría seguía ganando un 20% menos](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5648004/) que los trabajadores que conservaron sus empleos: el efecto acumulativo del desempleo, el subempleo y la incapacidad de encontrar un trabajo acorde con sus habilidades. ### **Los despidos tienen un impacto negativo en las empresas de formas reales, pero difíciles de medir.** Desde 1990, los investigadores han estudiado los efectos de los despidos en el rendimiento de la empresa para entender si las mejoras planificadas se llevan a cabo en la práctica. Los resultados son menos claros de lo que cabría esperar. El[hallazgos](https://www.researchgate.net/publication/306222588_Employee_downsizing_and_organizational_performance_What_do_we_know) de dos décadas de estudios de rentabilidad son equívocos: la mayoría de las empresas que realizan despidos no ven una mejora de la rentabilidad, ya sea que se mida por la rentabilidad de los activos, la rentabilidad del capital o la rentabilidad de las ventas. Los despidos perjudican especialmente el desempeño de las empresas, que dependen en gran medida de la I+D, una baja intensidad de capital y un alto crecimiento.[La respuesta del mercado a los despidos también fue menos positiva](https://www.researchgate.net/publication/306222588_Employee_downsizing_and_organizational_performance_What_do_we_know) de lo que cabría esperar, ya que las cotizaciones de las acciones a tres días de las empresas que realizan despidos son generalmente neutrales. Se dieron valoraciones más altas a los despidos que se percibía que ayudaban a las empresas con dificultades financieras a recuperar la rentabilidad, así como a los que tenían una visión estratégica y prospectiva. Los despidos realizados únicamente con el propósito de reducir los costes solían provocar caídas en las cotizaciones de las acciones. Otro[estudio](https://www.jstor.org/stable/43489371) se centró en las empresas de la lista Fortune 1000 entre 2003 y 2007, un período de prosperidad económica, para tratar de minimizar los efectos confusos de los despidos realizados en diferentes condiciones económicas. Al replicar estudios longitudinales anteriores, descubrió que los despidos, en general, no ofrecen mejoras financieras inmediatas. Las empresas que realizaron despidos tuvieron un rendimiento inferior al de las que no realizaron despidos durante los dos primeros años y lograron un rendimiento comparable en el tercer año en cuanto a la rentabilidad de los activos, el margen de beneficio y el crecimiento económico. Los autores concluyen: «Para que las empresas que están reduciendo su tamaño obtengan una ventaja competitiva que les permita superar a sus competidores, probablemente lleve aún más tiempo». Los despidos tienen costes directos, como la indemnización por despido y la continuación de las prestaciones de salud, lo que puede llevar a importantes cargos de reestructuración que repercuten en las esperadas mejoras de los márgenes. Como experimento mental, multiplique el salario de 11 000 empleados de Meta por cuatro meses y auméntelo quizás a cinco para tener en cuenta una semana adicional de despido indefinida por cada año trabajado. Añada a eso el coste de prolongar las prestaciones de salud durante seis meses... puede ver cómo se suman las cifras. Pero esos costes del primer año no explicarían del todo por qué las empresas que realizan despidos tienen un rendimiento inferior durante casi tres años más a las que no lo hacen. Las razones están en los costes ocultos de los despidos, bien investigados. Los empleados que sobreviven al despido pueden tener problemas de ansiedad,[inseguridad, baja moral](https://www.scirp.org/journal/paperinformation.aspx?paperid=99284), tristeza y culpa del superviviente, que llevan a [desconexión y obstaculizar el desempeño laboral](https://www.forbes.com/sites/radhikaphilip/2020/07/23/the-paradox-of-layoffs-engagement-drops-when-you-need-it-most/?sh=3f49614e3fd2). Las investigaciones muestran que [ansiedad por la seguridad laboral](/2022/09/how-to-deal-with-layoff-anxiety), dolor por los compañeros de trabajo a los que despidieron, y el exceso de trabajo puede [reducir la innovación](https://www.jstor.org/stable/256984). La calidad puede disminuir a medida que los empleados se centren en mejorar la productividad para conservar sus puestos de trabajo. Gestionar el talento se hace más difícil a medida que [renuncia del personal actual](/2008/05/halting-the-exodus-after-a-layoff). El daño a la reputación puede dificultar la atracción de nuevas contrataciones de alta calidad. La magnitud de estos efectos explica cómo se produce un rendimiento inferior después del despido y cómo puede pasarse por alto, ya que los impactos se dispersan por toda la empresa en actividades y funciones que a primera vista pueden no parecer relacionados con los despidos. Hay muchas razones importantes para la reestructuración y la reducción de la fuerza laboral, incluidos los cambios de propiedad a través de desinversiones y actividades de fusiones y adquisiciones, las mejoras de la eficiencia, las condiciones a la baja del mercado y los desafíos financieros, y los cambios geográficos y de mercado. Sin embargo, el bajo rendimiento lleva a una conclusión ineludible: los despidos —y los cambios en la fuerza laboral en general— todavía se pueden hacer de manera más inteligente y mejor. ## **Cómo ser más inteligente ante el cambio en la fuerza laboral** Tras la serie de despidos recientes en el sector tecnológico, uno[historiador económico observó](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2022-11-15/mass-layoffs-at-twitter-meta-amazon-an-old-guard-mistake): «Lejos de ser vanguardistas, estos despidos marcan una reactivación de estrategias corporativas desacreditadas desde hace mucho tiempo. Si la tendencia continúa, la historia sugiere que estos líderes tecnológicos dejarán a sus empresas gravemente paralizadas, en el mejor de los casos». Hace poco, varios directores ejecutivos de empresas emergentes en expansión me han pedido consejos sobre cómo mantener la confianza y gestionar los despidos en este panorama cambiante. Estas son algunas estrategias que he compartido con ellos. ### **Examine sus opciones antes de lanzarse a los despidos.** La gestión de la fuerza laboral requiere estrategias simultáneas. Los despidos se utilizan mejor cuando necesita reestructurarse o hacer cambios permanentes. En una recesión temporal, las licencias y las reasignaciones dentro de la empresa, respaldadas por una gestión eficaz del desempeño, pueden ser una mejor opción. Dave Cote, que diseñó la recuperación de Honeywell en la década de 2000, utilizó licencias en lugar de despidos para reducir los costes durante la Gran Recesión. La fuerza laboral intacta de Cote le permitió seguir desarrollando productos, lo que le valió a Honeywell una rentabilidad total de las acciones en tres años entre 2009 y 2012 del 75%, más de 20 puntos más que GE, su competidor más cercano. Cote no dudó en utilizar los despidos masivos al salir de empresas con bajo rendimiento. También hizo contrataciones estratégicas en áreas en las que estaba creciendo y utilizó constantemente la gestión del rendimiento para asegurarse de que las personas que trabajaban en la empresa eran las que querían conservar. ### **Tome decisiones justas.** [Investigación](https://www.researchgate.net/publication/229795587_The_Perceived_Fairness_of_Layoff_Practices1) descubre que el factor más importante que utilizan los empleados para juzgar la imparcialidad de un despido es la realidad de a quién despiden. Seguir un criterio sencillo, como la antigüedad o «el último en entrar, primero en salir», puede facilitar la explicación de los despidos, pero siendo realistas, nunca es tan sencillo. Puede que quiera conservar a algunos de sus empleados más nuevos y no estar atado a los que llevan más tiempo con usted. El desempeño de los empleados, si bien no es la razón que impulsa un despido, se acepta generalmente como una razón plausible para seleccionar a las personas a las que se va a despedir, pero clasificar a los empleados en función de su desempeño relativo es difícil de hacer de manera justa. Un laboratorio[estudio](https://www.researchgate.net/publication/223029820_Diversity_in_organizations_Where_are_we_now_and_where_are_we_going) ofreció a los participantes los perfiles de 25 empleados y les dio las calificaciones de las evaluaciones del desempeño, los registros de absentismo, el nivel de antigüedad y datos sobre si poseían habilidades que podían transferirse a otro puesto en la empresa, así como datos demográficos como el sexo, la raza y la edad de los empleados. Los expertos «no encontraron ningún apoyo para que el desempeño influya en las decisiones de despido». En cambio, «las características personales de los empleados se utilizan a menudo al tomar decisiones de despido, a pesar de la experiencia, el rendimiento y las habilidades del empleado objetivo». [Estudios de datos posteriores al despido](https://cos.gatech.edu/facultyres/Diversity_Studies/Fiske_Curr.%20Dir.%20Psych.%20Sci.11,123-128.pdf) descubra que las empresas pueden perder los avances logrados con tanto esfuerzo en cuanto al número de mujeres y empleados subrepresentados debido a un sesgo involuntario e inconsciente que puede llevar a los directivos a retener a personas que son como ellos. Y esto va más allá de la demografía: el deseo de retener a la «mejor atleta» también puede reflejarse en el aumento de los despidos entre las personas con problemas de salud crónicos y las que están de baja por maternidad. Las personas que son percibidas como difíciles o que ocupan un lugar bajo en la lista de las favoritas de un entrenador, independientemente de su desempeño, son más fáciles de dejar ir. Si decide seguir adelante con un despido, los estudios muestran que tres prácticas pueden ayudar a garantizar la equidad. En primer lugar, asegúrese de haber presupuestado suficiente tiempo para la deliberación.[Un estudio](https://sloanreview.mit.edu/article/avoiding-layoff-blunders/) de los ejecutivos de recursos humanos descubrieron que dedicaban menos de una hora a cada candidato despedido y, como resultado, creyeron que al menos un 20% de las personas habían sido despedidas injustamente de la empresa. En segundo lugar, considere la posibilidad de utilizar equipos de directivos, junto con representantes de Recursos Humanos, para[revise las listas de candidatos a despidos para garantizar la imparcialidad](https://store.hbr.org/product/global-diversity-and-inclusion-at-royal-dutch-shell-a/613063?sku=613063-PDF-ENG). Una tercera buena práctica es desarrollar un rastreador en tiempo real de los perfiles de los candidatos a los que se les proponía perder su puesto de trabajo. Esto permite la supervisión y proporciona visibilidad a los niveles de los departamentos, divisiones y de la empresa en su conjunto. Los despidos tienen que ver tanto con quién se queda como con quién es despedido, y se debe permitir a los directivos luchar por las personas a las que quieren retener, al tiempo que se aseguran de que la lista final de candidatos a los despidos sea justa, en tantos aspectos como sea posible. ### **Proporcione un aterrizaje suave.** En cuanto a las reducciones de personal, las medidas que los empleados consideran más justas también son las que les dan opciones, como las compras voluntarias con indemnización antes de los despidos y el apoyo a múltiples vías de reempleo. Según una investigación inédita realizada para el informe Trust in the Workplace de 2022 de Edelman, si está en la posición de anunciar despidos, prepárese para utilizar más creatividad y gastar un poco más de dinero del que podría haber tenido antes para ofrecer un aterrizaje suave a los empleados **.** Nokia consiguió que los empleados se quedaran más de un año (algunos hasta dos años) tras anunciar una reestructuración en 2011, al ofrecer tanto vías de empleo en Nokia como apoyo para encontrar trabajo fuera de la empresa. También proporcionaron financiación a personas y equipos pequeños con planes creíbles para crear sus propios negocios (se desarrollaron 1000) y proporcionaron un camino hacia nuevas habilidades mediante la financiación de la educación. Como resultado, el 60% de los 18 000 empleados de 13 países, incluidos EE. UU., Finlandia e India, sabían cuál sería su próximo trabajo antes de que terminara su trabajo en Nokia. La empresa obtuvo el mismo porcentaje de ventas en ingresos por nuevos productos que antes del anuncio y, con 50 millones de euros (2 800 euros por empleado), el coste total del programa gestionado por la empresa supuso menos del 4% de los gastos de reestructuración. ### **No pase por alto al resto del personal.** Muchos empleados abandonan el barco tras un despido:[Un estudio](https://www.jstor.org/stable/20159508) descubrió que un despido que afectaba al 1% de la fuerza laboral provocó un aumento del 31% en la tasa de rotación voluntaria. El sólido mercado laboral actual ofrece amplias alternativas para los empleados supervivientes que cuestionan la imparcialidad de un despido. Los empleados con un bajo compromiso organizacional son[2,5 veces más probabilidades de salir](https://go.gale.com/ps/i.do?id=GALE%7CA218878486&sid=googleScholar&v=2.1⁢=r&linkaccess=abs&issn=19464606&p=AONE&sw=w&userGroupName=mlin_oweb&isGeoAuthType=true) una empresa después de que se produjera un despido. Tendrá que comunicar un argumento convincente de por qué la gente debería quedarse. Los empleados supervivientes y los posibles quieren escuchar tres mensajes: tratamos bien a sus colegas. Tenemos una estrategia creíble para mejorar las perspectivas de la empresa. Tiene un papel claro que desempeñar en el éxito futuro de la empresa. La gente confía en los hechos, no en las palabras, así que la verdadera prueba será asegurarse de que cada una de estas afirmaciones se sincroniza con las cosas que ha hecho y seguirá haciendo. ### **Prepárese para disculparse públicamente.** En el pasado, los líderes corporativos se abstuvieron de pedir disculpas públicas por la reducción de personal. Hoy, por el contrario,[la tendencia es que los directores ejecutivos se disculpen](https://www.latimes.com/business/story/2022-11-11/ceo-apologies-abound-amid-mass-tech-layoffs-and-losses) para eliminar puestos de trabajo. La forma en que se disculpa importa. Al hacer un[disculpa de la empresa](/2019/07/the-elements-of-a-good-company-apology), los investigadores han identificado tres elementos esenciales para restaurar la confianza perdida: 1) Reconocer el daño y decir que se arrepiente; 2) explicar por qué actuó como lo hizo; y 3) hacer una oferta de reparación que realmente ayude a la persona a la que ha hecho daño. La reciente película del CEO de Stripe, Patrick Collison[correo electrónico a los empleados](https://stripe.com/newsroom/news/ceo-patrick-collisons-email-to-stripe-employees) en la que anunciaba una reducción del personal del 14%, comunica sucintamente una disculpa efectiva. El tono de Collison transmitía sinceridad al reconocer los errores: «Lamentamos mucho dar este paso y John y yo somos totalmente responsables... Contratamos de más para el mundo en el que estamos». Es difícil para los líderes pedir este tipo de disculpas públicas sin incitar al cinismo y, hoy en día, las redes sociales y los archivos de noticias en línea facilitan que cualquiera encuentre contradicciones en el mensaje de un director ejecutivo. ### . . . Gestionar con éxito los cambios en la fuerza laboral en el panorama actual requiere, en última instancia, evaluar sus acciones en un contexto de confianza. Su empresa capeará la tormenta de despidos con más éxito si puede mantener la confianza con tres grupos que determinarán su éxito en el futuro: los empleados a los que despide, los empleados a los que retiene y los empleados que aún no trabajan para usted. Tiene una gran oportunidad de ser mejor en esto que otras empresas. Mantener la confianza en el centro de la toma de decisiones puede llevar a un éxito sorprendente y superior a todo pronóstico, como muestran los ejemplos anteriores de Honeywell y Nokia. Centrar la confianza también ofrece a los líderes un recordatorio: sus acciones tendrán consecuencias que son más visibles que en el pasado y se le juzgará confiable (o no) en función de ellas.