¿Qué es el lujo sin variedad?
Las casas de verano son más deseables que los pasteles de merienda en todos los aspectos menos en uno: Muchas personas podrían, si lo desean, comprar 100 tipos diferentes de pasteles de merienda, mientras que sólo los superafluentes pueden permitirse más de una casa de verano. En una época en que los consumidores anhelan variedad, los artículos de lujo plantean un poco de problema. ¿Cómo satisface el yen de los ricos para una gama de productos que son simplemente demasiado caros para comprar en múltiplos?
El Banco de la Reserva Federal de Nueva York informó en 2004 de que la variedad de bienes disponibles para la venta en los Estados Unidos se cuadruplicó entre 1972 y 2001 y que la compra de bienes en múltiples repeticiones durante ese período representó gastos de consumo por valor de 280.000 millones de dólares. Las empresas que venden todo, desde café hasta teléfonos celulares hasta cómics, han encontrado maneras de beneficiarse del deseo de los consumidores de elegir no uno sino ambos, o, idealmente, todo. Ahora los proveedores de los artículos más grandes están descubriendo cómo hacerlo también.
Por ejemplo, en 1998, el empresario Rob McGrath creó una nueva categoría de negocio, el club de destino, para satisfacer a los compradores de segunda casa que temen pasar semanas mirando las paredes de la misma finca de $2 millones. Un giro en el clásico modelo de tiempo compartido, los clubes de destino como Tanner & Haley Resorts de McGrath (anteriormente Abercrombie & Kent Destination Clubs) adquieren propiedades de lujo utilizando las contribuciones combinadas de sus miembros y permiten que los miembros vivan en ellos hasta 60 días al año. Las tarifas iniciales suelen oscilar entre $300,000 y $500,000 para una membresía de 30 años y son parcialmente reembolsables, con cuotas anuales de $5,000 a $20,000 y pagos por noche de $200 a $400.
La economía tiene sentido en ambos lados. Los miembros evitan las molestias de la propiedad, pero lo más importante es que ganan variedad, la oportunidad de poseer una casa en París, Londres y Río, liberándolos para pasar los veranos en un lugar diferente cada año. Las empresas, por su parte, construyen carteras inmobiliarias de valor significativo utilizando el dinero de los socios, mientras generan ingresos de explotación. Es un negocio complicado: la falta de capacidad puede perjudicar gravemente las ganancias, porque cuando varios miembros solicitan la misma manse al mismo tiempo, la compañía puede verse obligada a alquilar otra propiedad a un proveedor externo. (El exceso de capacidad no suele ser un problema, ya que las propiedades solo se adquieren cuando se han unido suficientes miembros nuevos). Pero los buscadores de variedades bien educados son un mercado tan atractivo que un número de grandes corporaciones inmobiliarias y hoteleras están experimentando con este modelo.
El enfoque variety-in-luxury no se limita a las casas. En Europa, los clubes de automóviles de lujo como Revo250 y P1 International satisfacen la misma población, ofreciendo a los miembros su elección de Bentleys, Ferraris, Lamborghinis y Rolls-Royces durante un cierto número de días cada año. Una compañía similar está a punto de lanzarse en Nueva York.
Estas ofertas no son ejemplos de propiedad fraccional, en la que el acceso a un elemento es más importante que la variedad. Incluso los ricos encuentran que operar sus propios jets privados es caro y por lo tanto pueden querer compartir ese costo, pero relativamente pocos verían mucho valor en poder volar alrededor en más de un avión. En otras palabras, los jets privados son en general una mercancía de lujo. El modelo de variedad sólo funciona cuando un producto en una línea no es lo mismo que otro a los ojos del consumidor. Sin embargo, hay que hacer heno para las empresas dispuestas a llegar a un determinado grupo demográfico muy deseable y profundamente embolsado que sólo quiere lo que todos los consumidores quieren: libertad ilimitada para elegir.
A version of this article appeared in the April 2006 issue of Harvard Business Review. — Milton Pedraza Eric Bonabeau Via HBR.org
