Qué deben hacer los equipos de ventas para prepararse para la próxima recesión

La expansión económica actual es larga según los estándares históricos, y por lo tanto el riesgo de recesión aumenta con cada mes que pasa. Las recesiones atrapan a muchas empresas por sorpresa, con resultados predecibles. En la recesión de 2001, las ventas totales del S&P 500 disminuyeron un 9% desde su pico anterior a la recesión hasta su punto máximo 18 meses después, casi un año después de que la recesión terminara oficialmente. Pero estos períodos también ofrecen oportunidades para que las empresas bien preparadas aprovechen la agitación y obtengan participación.

El mejor momento para emprender cambios importantes que fortalezcan a una empresa durante la recesión es antes de que llegue. Antes de la recesión pasada, tanto los posibles ganadores como los eventuales perdedores de un grupo de 3.500 empresas en todo el mundo experimentaron tasas de crecimiento de dos dígitos. Sin embargo, una vez que se produjo la recesión, el rendimiento comenzó a divergir bruscamente: los ganadores siguieron creciendo mientras que los perdedores se quedaron estancados. La brecha de rendimiento se amplió durante la recuperación (consulte el gráfico a continuación). ¿Qué hicieron los ganadores que los perdedores no hicieron? Persiguieron una variedad de tácticas ante la recesión que se diseñaron para fortalecer a la empresa cuando la recesión afectó, se mueve tanto dentro de las ventas como más allá, como añadir un canal de bajo costo para atender cuentas pequeñas o simplificar el surtido de productos.

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Nos centraremos aquí en lo que la organización de ventas debería estar haciendo ahora para prepararse para la próxima recesión, con el objetivo de utilizar nuevas herramientas digitales. El punto de partida, por supuesto, debe ser asegurarse de que tiene los conceptos básicos a la vista: alinear la capacidad de ventas con la oportunidad del mercado (la capacidad tiende a oxidarse en su lugar, dejando a las empresas por encima o por debajo de los recursos); sudar los detalles de la ejecución diaria (cosas como poner controles en torno al descuento); y conseguir la parte trasera de la casa en orden (un grupo de operaciones comerciales ágiles es crítico).

Las herramientas digitales y las técnicas analíticas que han florecido en los últimos años pueden ayudar a garantizar que se tengan en cuenta esos conceptos básicos. Nuestra reciente evaluación comparativa de cerca de 900 empresas B2B subraya la importancia de estas herramientas. En promedio, aproximadamente cuatro veces más ganadores —definidos en este caso como aquellas empresas que crecieron los ingresos absolutos a un ritmo significativo y ganaron cuota de mercado dentro de su industria durante los dos años anteriores— como perdedores tienen herramientas digitales integradas en sus principales capacidades comerciales. Las herramientas digitales también pueden abrir nuevos enfoques de salida al mercado.

Capacidad de ventas de base cero. Demasiados equipos de ventas utilizan prácticas obsoletas para realizar asignaciones de cuentas y territorios. Se basan en datos de ventas retrocedidos e informes detallados para calcular el tamaño general del mercado y medir cuántos representantes necesitan y dónde asignarlos. Las herramientas digitales pueden ayudar a hacer coincidencias más precisas. Un ejemplo: Vertiv, proveedor de infraestructura digital para empresas de centros de datos y redes de comunicaciones, ha construido una calculadora de oportunidades utilizando un modelo heurístico impulsado por algunos puntos de datos sobresalientes, como el número de racks de servidores que una instalación puede contener. La calculadora cuantifica el gasto total de tres líneas principales de productos dentro de cada una de las 100 principales cuentas y calcula el mercado para cuentas más pequeñas en cada territorio. Con este nuevo proceso, Vertiv volvió a calcular el mercado potencial de sus cinco principales clientes, descubriendo que el mercado potencial era un 50% más grande de lo que había estimado anteriormente ($1.8 mil millones frente a $1.2 mil millones). Armado con la estimación revisada, Vertiv revisó su cobertura de cuenta para capturar la oportunidad recién descubierta.

Sepa cuándo marcharse. Muchos equipos de ventas pierden la noción de qué cuentas consumen la mayor parte de su tiempo y cómo pasan el tiempo que tienen con los clientes. Peor aún, la mayoría no tiene una visión cuantificada de la rentabilidad por cliente, línea de producto y transacción.

Para contrarrestar este problema, un proveedor de servicios en la nube realizó un esfuerzo intensivo de datos para cuantificar la rentabilidad a nivel de transacción y concluyó que, independientemente de cómo cortara los datos, las transacciones por debajo de $2,000 no eran rentables. Este análisis dio a los ejecutivos una justificación para prohibir los acuerdos más pequeños, y, con el equipo de ventas centrado en cerrar acuerdos más grandes, la compañía alcanzó su plan de ventas un trimestre más tarde, después de varios cuartos de fallas.

Amplificar los canales de venta de bajo costo. En otras situaciones, en lugar de alejarse de fuentes de ingresos más pequeñas, algunas empresas diseñan un canal que puede cerrar negocios de manera rentable. Es un mito que un representante de ventas de campo siempre necesita tocar al cliente para realizar una venta; en algunos casos, un grupo de ventas interno es la forma rentable de realizar una venta.

Considere el caso de una empresa de publicidad en línea y software que sirve a los concesionarios de automóviles. Después de una serie de adquisiciones, la fuerza de ventas de la compañía tuvo un rendimiento inferior. En particular, vender y dar servicio a distribuidores más pequeños se volvió tan costoso que dio lugar a márgenes bajos o negativos para esos clientes, y consumió demasiado tiempo de representación de ventas. Para los distribuidores más pequeños, la empresa se trasladó a un centro de ventas interno que no sólo redujo los costos, sino que también mejoró la experiencia del distribuidor al aumentar la atención prestada a un segmento típicamente subatendido. Entretanto, los representantes de ventas fueron liberados para dedicar más tiempo a las ventas de proyectos más grandes. Como resultado, la empresa aumentó su adquisición de nuevos clientes triplicó con respecto al año anterior y redujo su desgaste por un margen saludable.

Un cambio a las ventas internas generalmente requiere mejores capacidades de marketing digital. Las nuevas fuentes de datos y el software de análisis predictivo pueden ayudar dentro de las organizaciones de ventas a identificar cuentas objetivo y asignar recursos de marketing y ventas en tiempo real. Por ejemplo, una empresa de servicios de IT utiliza DiscoverOrg para extraer datos organizativos que podrían indicar intención de compra, como las publicaciones de puestos de un vicepresidente de red. Después de implementar esta y otras herramientas digitales, el equipo de ventas de la compañía duplicó su tasa de programación de una primera reunión con un cliente potencial.

Detectar y reforzar comportamientos efectivos. Para entender lo que separa a los representantes de ventas de alto rendimiento del resto, las empresas han recurrido cada vez más a motores de análisis que minan calendarios en línea y tráfico de correo electrónico con el fin de ayudar a identificar exactamente qué comportamientos se correlacionan con un rendimiento superior. Esos comportamientos pueden servir de base para la capacitación, reforzada diariamente por gerentes de primera línea.

Un proveedor de tecnología B2B utilizó Microsoft Workplace Analytics y otras herramientas digitales para realizar un seguimiento de los comportamientos de sus representantes de ventas. Los datos resaltaron que los mejores resultados tenían tres veces más probabilidades de interactuar con varios grupos dentro de la empresa, dos veces más probabilidades de colaborar con representantes de pares, y un 50% más de probabilidades de tener revisiones semanales de canalización con gerentes directos. La capacitación sobre tales comportamientos, reforzada constantemente por los gerentes, puede elevar la productividad de los menores actores.

Automatizar la administración de cuentas. Los administradores de cuentas fuertes mantienen una visión actualizada de la oportunidad, la parte de la cartera, los encargados de tomar decisiones e influencers, y las acciones necesarias en cada cuenta. Las aplicaciones de software como Revegy y Altify automatizan este proceso y se conectan a la plataforma de gestión de relaciones con los clientes de una empresa, convirtiendo una herramienta táctica de seguimiento de oportunidades en una poderosa herramienta de planificación estratégica.

Analytics también puede apoyar los esfuerzos de retención y venta cruzada. Una compañía de distribución de equipos industriales utiliza inteligencia artificial impulsada por Motores de Celosía para identificar los productos adecuados para la venta cruzada a los clientes. En su piloto, los representantes de ventas con las recomendaciones de IA lograron un 3% a 4% más ventas que los que no lo tienen. Desde su adopción, el distribuidor ha visto un aumento de los ingresos en todos sus representantes.

Optimice y digitalice el back office. Los grupos de operaciones comerciales tienden a ser los primeros blancos de los recortes en una recesión. Merece la pena adelantarse a las presiones de costos digitalizando y automatizando grandes porciones del trabajo, lo que reduce la necesidad de que los empleados saquen informes y concilien números manualmente. Los mejores grupos de operaciones comerciales utilizan a su personal para ejecutar análisis que producen información valiosa, como extraer la base de clientes instalada para oportunidades de venta cruzada.

Otra oportunidad digital implica el proceso de puja o «configurar, precio, presupuesto». Por ejemplo, una compañía de telecomunicaciones utiliza una aplicación iPad para apoyar la revisión de los acuerdos por parte de los ejecutivos. La aplicación saca el nivel de riesgo, viabilidad comercial y oportunidad estratégica para ofertas de tamaño similar, además del margen y la tasa de ganancia esperada, lo que facilita el acceso a la información en un solo lugar.

Elevar el juego en los precios. Casi todas las empresas B2B podrían mejorar la fijación de precios. La reciente encuesta de Bain a líderes de ventas y marketing en más de 1.700 empresas encontró que el 85% de las empresas cree que sus decisiones de precios podrían mejorarse, pero sólo el 15% cree que tienen las herramientas y paneles adecuados para hacerlo. Incluso con altos resultados en la fijación de precios ven oportunidades para obtener valor adicional a través de enfoques digitales que incluyen:

• Puntuación dinámica de acuerdo. Mediante la extracción de transacciones pasadas, la segmentación actual de clientes y los datos de preferencias, las tasas de ganancia y los datos de precios competitivos, las nuevas herramientas de software pueden crear pautas de precios derivadas estadísticamente adaptadas a cada acuerdo.
• Precios algorítmicos. Con datos externos de mercado, clientes y macro sobre la oferta y la demanda actuales, los precios de la competencia o el clima, las herramientas analíticas pueden determinar el precio óptimo por un momento.
• Aprendizaje automático iterativo. Las pruebas A/B compatibles con IA en ciclos rápidos pueden determinar los mejores puntos de precio a nivel de SKU para lograr objetivos de margen y volumen.

  Inicio pequeño, falla rápido

La gran cantidad de herramientas de ventas digitales puede ser abrumadora. ¿Dónde deberían comenzar los ejecutivos de ventas?

Hemos visto a organizaciones comerciales trabajar con éxito a través de estas preguntas con pequeños equipos que prueban y aprenden a medida que van. Muchos usan principios ágiles, configurando sprints para producir resultados comerciales reales, no solo un proceso mejorado. Sus únicas medidas de éxito son las ventas incrementales y el margen de beneficio. Empezar de forma pequeña permite al equipo resolver rápidamente las torceduras en el proceso y probar cosas que podrían no funcionar, porque la consecuencia del fracaso también es pequeña. Y los éxitos se pueden ampliar rápidamente.

No tiene sentido intentar predecir una recesión con precisión, porque la mayoría de las veces te equivocas. Pero las empresas ganadoras se centran en controlar lo que pueden controlar mucho antes y durante la recesión, incluyendo su organización de ventas y tácticas de salida al mercado. Y ser más competentes en las tecnologías de ventas digitales da a las empresas una ventaja sobre los competidores que se quedan rezagados en la adopción digital. Armados con las herramientas digitales adecuadas, los equipos de ventas podrían esperar la próxima recesión en lugar de temerla.

— Mark Kovac Jamie Cleghorn Via HBR.org