Qué deben hacer las firmas de servicios profesionales para prosperar

Durante las desaceleraciones económicas, las firmas de consultoría, derecho y contabilidad suelen empezar a ofrecer servicios y a contratar clientes que realmente no deberían, solo para mantener las luces encendidas. Este camino es peligroso. Si las prácticas de una empresa tienen una mezcla difusa de clientes y un posicionamiento estratégico poco claro, debilitará el perfil de la empresa en el mercado y provocará conflictos internos, especialmente en relación con la dirección futura de la organización.

Este artículo presenta dos herramientas que las firmas de servicios profesionales pueden utilizar para gestionar su cartera de clientes y optimizar su posición estratégica. La primera es la espectro de práctica. Todas las prácticas se basan en un continuo de sofisticación que va desde la «materia prima» hasta la «ciencia espacial». Cualquier posición en este espectro puede ser rentable, aunque las fuerzas que impulsan las ganancias cambian a medida que se avanza, al igual que las capacidades y habilidades necesarias. Los consultorios que tienen éxito entienden su verdadera posición en el espectro y saben qué palancas de rendimiento utilizar.

La segunda herramienta es el matriz de cartera de clientes, que divide a los clientes en cuatro categorías según el coste del servicio y la disposición a pagar. En lugar de repartir los clientes entre los cuatro, las firmas deberían centrar sus esfuerzos de adquisición y seguir diferentes estrategias de relación para cada tipo de cliente.

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Resumen de la idea

El desafío

En medio de la pandemia y la crisis económica, las firmas de servicios profesionales ofrecen servicios y contratan clientes que nunca deberían haber considerado, solo para apuntalar la facturación.

El problema

Cuando las prácticas de una empresa tienen una mezcla difusa de clientes y un posicionamiento estratégico poco claro, se debilita el perfil de la empresa en el mercado y se provocan conflictos internos, en particular en relación con la dirección futura de la empresa.

La solución

Los líderes del consultorio pueden utilizar dos herramientas: la espectro de práctica y el matriz de cartera de clientes—para tomar decisiones sensatas con respecto a los clientes y garantizar que su empresa ha desarrollado el talento y las capacidades adecuados para atenderlos.

Cuando las cosas se ponen difíciles, las empresas suelen desesperarse. Así que no debería sorprender que durante la pandemia de coronavirus y la consiguiente crisis económica, las firmas de servicios profesionales (PSF) hayan estado persiguiendo todo tipo de negocios solo para mantener las luces encendidas. Lo vemos una y otra vez: consultorías, bufetes de abogados, despachos de contabilidad y similares que ofrecen servicios y contratan clientes que nunca deberían haber considerado. Este enfoque para apuntalar la facturación es peligroso. Si las prácticas constitutivas de una PSF son difusas en su posicionamiento estratégico o en su mezcla de clientes, la empresa acaba con un perfil de mercado débil, conflictos internos y disensiones entre los líderes sobre la dirección futura de la empresa. Por el contrario, si las prácticas son disciplinadas en cuanto a su posicionamiento y su cartera de clientes, la empresa se hace más fuerte que la suma de sus partes. En este artículo proporcionaremos un marco que muestra cómo los líderes de PSF pueden posicionar sus prácticas y gestionar su cartera de clientes de forma proactiva. ## La relación entre los clientes, las capacidades y la estrategia En las empresas industriales o comerciales, los altos directivos pueden esbozar una estrategia para una división y conseguir apoyo para ejecutarla. Pero ese enfoque de arriba hacia abajo no funciona en una PSF, debido a la naturaleza fluida y en constante evolución de los dos activos estratégicos de la PSF: sus profesionales y sus clientes. La capacidad de un consultorio para ofrecer valor a los clientes se basa en las habilidades de sus profesionales, y el conjunto de habilidades de esos profesionales afecta a la elección de los clientes. A su vez, los clientes atendidos afectan al desarrollo de las habilidades de los profesionales. Por lo tanto, la estrategia de un consultorio está estrechamente vinculada a sus clientes y a los profesionales que los atienden. La persona que contrata un consultorio afecta a los clientes a los que puede atender, los clientes a los que atiende afectan a la evolución de las habilidades de sus profesionales, la forma en que evoluciona el conjunto de habilidades afecta a los clientes que el consultorio puede adquirir en el futuro y el ciclo se repite. Los líderes del consultorio pueden utilizar dos herramientas: la _espectro de práctica_ y el _matriz de cartera de clientes_ —para evaluar, hacer un seguimiento y realizar ajustes en el desarrollo y el despliegue de los profesionales y en la gestión de la cartera de clientes y, así, lograr un rendimiento superior y duradero. Estas herramientas se basan en nuestras investigaciones de las últimas dos décadas, en más de dos docenas de casos de PSF que hemos escrito y en nuestras conversaciones con varios miles de líderes de la PSF. ## El espectro de práctica Según nuestro colega Jack Gabarro (que se basó en las ideas del exprofesor de la HBS David Maister), las prácticas de la PSF caen en un espectro de sofisticación que va desde la «mercancía» hasta el «procedimiento», las «canas» y la «ciencia espacial». Las prácticas que tienen éxito tienen clara su posición en este espectro.  - UN _práctica de productos básicos_ ayuda a los clientes con problemas relativamente simples y rutinarios al ofrecer un servicio económico, rápido y sin errores. Los tres grandes gigantes de la subcontratación de la India, Wipro, TCS e Infosys, han ganado escala y reconocimiento al operar en este extremo del espectro. - UN _práctica procedimental_ ofrece un enfoque sistemático para problemas grandes y complicados que pueden no ser de vanguardia, pero que requieren atención a una plétora de consideraciones. El consultorio de consultoría tecnológica de Accenture ha sido durante mucho tiempo un ejemplo arquetípico de ello. - UN _práctica de cabellos grises_ ofrece consejos experimentados basados en la experiencia. Las firmas consultoras como McKinsey, por ejemplo, suelen promocionar sus consejos de desarrollo de estrategias a los clientes al señalar que han guiado a empresas similares a través de ejercicios de estrategia. - UN _práctica de ciencia espacial_ aborda problemas idiosincrásicos de apostar a la empresa que requieren una gran experiencia y una resolución creativa de problemas. Un ejemplo es la práctica de fusiones y adquisiciones del bufete de abogados boutique Wachtell Lipton, famoso por su labor de vanguardia para las empresas que luchan contra las ofertas de adquisición hostiles. Si bien el perfil de un consultorio puede abarcar más de un tipo, hemos descubierto que los consultorios con mejores resultados tienen un enfoque nítido. Los clientes saben qué servicios ofrecen esos consultorios, los líderes de la práctica qué palancas de rendimiento utilizar y los reclutas qué tipo de trabajo van a realizar. Un perfil difuso diluye la identidad de un consultorio y lo convierte en un experto en todos los oficios y en un maestro de nada. Trazar el perfil de un consultorio en el espectro permite a sus líderes entender cómo gestionar el consultorio, diagnosticar cualquier desalineación y cambiar su posición si es necesario. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los perfiles de los consultorios cambian a medida que cambian las exigencias de la empresa y el entorno. Durante la década de 1970, la recién creada consultora de estrategia Boston Consulting Group, que no quería competir de frente con empresas tradicionales como McKinsey, optó por posicionarse más como una ciencia espacial que como un estudio canoso. A diferencia de McKinsey, que ofrecía consejos basados en la experiencia y en el juicio, BCG ofrecía consejos que se basaban en modelos empíricos innovadores, como su matriz de cuotas de crecimiento y su curva de experiencia. En la década de 1980, BCG se había convertido más en un consultorio de cabellos grises. La transición se debió en parte al reconocimiento de sus líderes de que las prácticas de ciencia espacial, por muy exitosas que fueran, tienden a seguir siendo pequeñas; BCG aspiraba a una tasa de crecimiento y un tamaño que ofrecieran amplias oportunidades profesionales a sus profesionales. Las capacidades organizativas, las habilidades profesionales y el impacto de las palancas de rentabilidad relevantes varían según las categorías. Los líderes del consultorio deben asegurarse de que todos esos elementos estén alineados con la posición del consultorio en el espectro. ### Reclutamiento y desarrollo. Los activos estratégicos de un estudio de ciencia espacial son profesionales brillantes y creativos que ofrecen soluciones innovadoras. ¿A sus líderes les importa que el intelecto de sus reclutas se complemente con la gracia social? No necesariamente. El director de un bufete legal de ciencia espacial describió su enfoque de contratación de esta manera: «No buscamos 'guijarros pulidos' que parezcan completos y sofisticados. Buscamos contratar «picos espléndidos», personas que tengan habilidades extraordinarias en las dimensiones que nos importan». Los consultorios canosos buscan consejeros sabios cuyo buen juicio y consejos personalizados reflejen la sabiduría extraída de la experiencia. ¿Dónde se recluta a esos profesionales? Por lo general, no de forma lateral con respecto a otras firmas, ya que pueden traer consigo enfoques y actitudes contrarios a la cultura del consultorio. En cambio, estas prácticas suelen reclutar a personas con aptitudes para «dejarse crecer las canas rápidamente», como nos dijo el director de una consultora de estrategia. McKinsey, por ejemplo, suele contratar a los mejores graduados de las principales escuelas profesionales. El éxito académico demuestra la capacidad de absorber y analizar la información, considerarla desde diferentes perspectivas y articular los puntos de vista de manera convincente. Predice que alguien puede aprender rápidamente de las experiencias con socios y clientes principales y desarrollar un juicio que pueda aplicar en los trabajos de consultoría. Los reclutas no solo están formados en los aspectos básicos del trabajo de consultoría, sino que también se les inculcan las costumbres de la empresa, especialmente las relacionadas con el servicio al cliente. El objetivo es que los consultores se presenten como asesores sabios tanto en el contenido de sus consejos como en su entrega. Un consultorio de procedimientos busca personas con «fuego en la barriga», un deseo de triunfar a través del trabajo duro y la empresa. Esto es evidente en la razón por la que una consultora de procesos empresariales rechazó a un candidato reciente para un puesto de asociado. Cuando le preguntó cómo mejorar sus perspectivas en firmas similares, el entrevistador le dijo: «Su currículum y su entrevista transmitían una sensación de privilegio. Se reflejó en su educación, su elección de especialidad en la universidad y sus aficiones. Nos preocupa contratar profesionales que, si se les pide que trabajen una hora más en una tarea, conviertan la conversación en un debate filosófico. Buscamos personas que hayan demostrado, en sus antecedentes, actividades e intereses, su voluntad de trabajar duro y luchar contra la adversidad y la capacidad de dedicar las horas que el trabajo exija». Mientras que el procedimiento practica el impulso de valores y la tenacidad, las prácticas de productos básicos prefieren la confiabilidad. Reclutan a personas estables que producen productos regulares a un ritmo y una calidad confiables. Un ejecutivo de recursos humanos de un consultorio de productos básicos explicó: «Queremos contratar personas que tengan un nivel mínimo de habilidad, que estén dispuestas a recibir formación para alcanzar el dominio y que sean confiables. No se ausentan sin previo aviso y no están abriéndose paso rápidamente en las organizaciones. Básicamente, buscamos personas cualificadas que se aleguen de tener el trabajo y que sepan sinceramente hacerlo bien». Un perfil difuso diluye la identidad de un consultorio y lo convierte en un experto en todos los oficios y en un maestro de nada. Las habilidades que los profesionales necesitan cultivar también varían a lo largo del continuo. En las prácticas de productos básicos, deben aprender a cumplir de manera eficiente en comparación con los estándares establecidos; en las prácticas procedimentales, a entender y aplicar las metodologías con rigor; en las prácticas canosas, a aplicar el aprendizaje experiencial a proyectos futuros; y en las prácticas de ciencia espacial, a mantenerse a la vanguardia de su campo de especialización. Los incentivos para el personal subalterno también son diferentes. En las prácticas de ciencia espacial, a los jóvenes profesionales les motiva el desafío intrínseco, la cultura de la innovación y la oportunidad de desarrollar habilidades de vanguardia. En los consultorios canosos, los motiva la tutoría, la experiencia que desarrolla el juicio y la oportunidad de hacer pareja. En las prácticas procedimentales, valoran la paga por el desempeño, las bonificaciones por los logros y la formación y la experiencia que desarrollan habilidades generalizadas que se pueden utilizar en todas las organizaciones. En las prácticas básicas, los jóvenes profesionales valoran la seguridad laboral, las recompensas por dedicarse de manera constante a las tareas en cuestión y las horas extras en el caso de jornadas prolongadas. ### Capacidades estratégicas. La entrega eficiente, si bien es buena para cualquier práctica, es un requisito crucial para las prácticas de productos básicos. La aplicación de los conocimientos más avanzados es fundamental para las prácticas de ciencia espacial. La gestión del conocimiento es fundamental tanto para los procedimientos como para las prácticas canosas, aunque su naturaleza es diferente en cada una de ellas. Los sistemas de las prácticas de procedimiento capturan y codifican las experiencias de los equipos de proyectos para ponerlas a disposición de otros equipos. Los profesionales que realicen una auditoría externa de un cliente importante, por ejemplo, seguirán y perfeccionarán una metodología establecida. La gestión del conocimiento en este contexto implica desarrollar y mejorar un proceso eficaz. Los sistemas de gestión del conocimiento en los consultorios canosos, por el contrario, se parecen más a las Páginas Amarillas que a un almacén de información. Conectan a profesionales con experiencia entre sí y promueven una cultura de desarrollo y intercambio de herramientas, enfoques y conocimientos comprobados en la práctica. Un socio consultor de estrategia que trabaje con un cliente del sector de la automoción, por ejemplo, podría ponerse en contacto con otro socio de la empresa que haya trabajado en ese sector para entender la dinámica del sector sin infringir la confidencialidad del cliente. ### Impulsores de la rentabilidad. En una asociación de servicios profesionales, la rentabilidad, que es el beneficio por socio, depende de cuatro factores, según la siguiente fórmula: Beneficio/socio = beneficios/ingresos x ingresos/tiempo facturado x tiempo facturado/número de profesionales x número de profesionales/número de socios Esto se simplifica a: rentabilidad = margen x tasa x utilización x apalancamiento La rentabilidad de las empresas de servicios profesionales de propiedad pública se ve impulsada por estos cuatro factores más dos adicionales: la ratio deuda-capital, también conocida como apalancamiento financiero, y la intensidad de capital, que es el capital empleado por profesional sénior. Es importante no usar _tarifa facturada_ en los cálculos de rentabilidad, pero para tener en cuenta los descuentos concedidos y utilizados únicamente _tasa realizada._ Además, algunos consultorios «facturan» a sus clientes y cobran una comisión fija o una comisión en función de los resultados obtenidos. Aunque no facturan explícitamente por horas, pueden calcular las tarifas implícitas utilizando estimaciones del tiempo necesario para prestar los servicios en el caso de los contratos de cuota fija y, en el caso de los contratos con comisiones de contingencia, la probabilidad de lograr los resultados deseados. Los cuatro impulsores de la rentabilidad: _margen, tasa, utilización,_ y _apalancamiento_—varían según el espectro de práctica. _Márgenes_ suelen ser del 50 por ciento o más en los consultorios de ciencia espacial, del 35 al 50% en los consultorios de pelo gris, del 20 al 35% en los consultorios de procedimientos y, a menudo, de un solo dígito en los consultorios de productos básicos. _Tarifa_ también es el más alto en los consultorios de ciencia espacial; dado que sus servicios son tan valiosos para los clientes, cobran grandes comisiones. En el otro extremo están las prácticas de productos básicos que garantizan la participación de los competidores que subpujan, a menudo en respuesta a solicitudes de propuestas exigentes. _Utilización,_ por el contrario, es más bajo en las prácticas de ciencia espacial y sube a medida que se mueve hacia el otro extremo del espectro. Los profesionales de la ciencia espacial deben mantenerse en las fronteras de sus especialidades asistiendo a conferencias y talleres, realizando investigaciones, etc. Como resultado, dedican menos tiempo directamente a los asuntos de los clientes. En una práctica de productos básicos, los costes fijos son altos y los márgenes reducidos, por lo que una utilización elevada es esencial para el éxito económico. _Apalancamiento_ es poco para la ciencia espacial y los consultorios canosos, ya que sus clientes esperan que los profesionales sénior contribuyan de manera significativa a la prestación de los servicios. Los clientes de los consultorios de procedimientos y productos básicos, por otro lado, esperan que los profesionales jóvenes realicen la mayor parte del trabajo bajo la supervisión de los sénior. No se puede predecir cómo cambiará la rentabilidad a lo largo del espectro, dado que dos de sus impulsores (el margen y el tipo) aumentan y los otros dos (la utilización y el apalancamiento) disminuyen a medida que se mueve de izquierda a derecha en el espectro, desde los productos básicos hasta los servicios de primera calidad. La buena noticia es que un consultorio puede ser muy rentable en cualquier parte del espectro, siempre que utilice adecuadamente sus palancas de rentabilidad. ## Desalineación de las prácticas En nuestros talleres, la mayoría de los líderes de PSF sitúan sus consultorios en la parte más alta del espectro, independientemente del lugar al que sus márgenes sugieran que pertenecen. El desajuste se hace evidente cuando el director de un consultorio dice algo como: «Sé que somos un consultorio fantástico que ofrece un servicio excelente a nuestros clientes. Sin embargo, nuestros clientes no aprecian el valor que aportamos y nos están ejerciendo presión sobre los precios». La posición de un consultorio en el espectro no viene determinada por las presunciones del líder del consultorio sino por la valoración de los clientes. Cuando un líder no reconoce que un consultorio está en el extremo menos premium del espectro, surgen problemas. El líder puede dirigir el consultorio con poco apalancamiento y promete reclutar un trabajo emocionante y desafiante que produce soluciones innovadoras. Pero los clientes se preocuparán más por la entrega eficiente de soluciones relativamente rutinarias. Ejercerán presión sobre los precios, lo que obligará a la práctica a centrarse en las métricas más apropiadas para los servicios básicos, como la utilización. Los profesionales se sentirán frustrados entonces por la naturaleza del trabajo y la forma en que se gestionan. Como resultado, la práctica fracasará.  Kirsten Ulve Hay dos razones para esa desalineación. Una es el orgullo, que a veces raya en la arrogancia. Los profesionales suelen sobreestimar el carácter distintivo de sus ofertas. La otra es que, con el tiempo, un consultorio se desvía hacia la izquierda en el espectro. Puede que haya empezado como especializado, pero se convierte en mercancía a medida que la competencia copia sus ofertas, los clientes internalizan algunos elementos del servicio, la tecnología ayuda a difundir el conocimiento y las personas se mudan y llevan su experiencia a otras firmas. Lo que ayer era ciencia espacial se convierte en canas hoy, mañana en procedimiento y en mercancía al día siguiente. Las prácticas pueden contrarrestar esta deriva de varias maneras. Pueden tratar de proteger las características distintivas de su servicio limitando las filtraciones de conocimiento, impidiendo el acceso de la competencia a la información, minimizando la rotación de profesionales y estableciendo barreras tecnológicas. Los asesores científicos de los servicios financieros, por ejemplo, mantienen el secreto sobre la forma precisa en que llegan a sus recomendaciones, y las prácticas de consultoría canosas fomentan una mística que protege su propiedad intelectual a la vez que mejora su imagen de marca. Sin embargo, luchar a la deriva únicamente esforzándose por mantener el status quo puede ser una batalla perdida. Un consultorio debe innovar, lanzar nuevas ofertas únicas y renunciar a las que se han convertido en productos básicos. Tampoco es fácil de hacer. La innovación es schumpeteriana por naturaleza: a medida que crea nuevas soluciones, destruye el orden existente. Los profesionales se resistirán con fuerza a la innovación si esta amenaza con hacer que sus habilidades queden obsoletas. Dejar los negocios actuales también es un desafío. Las justificaciones para seguir con las ofertas de productos básicos suelen ser que cualquier ingreso por encima del coste marginal aumentará los resultados y que la continuación del servicio ahuyentará a la competencia. Esta línea de razonamiento se promueve con más vigor mediante prácticas que miden el rendimiento en función de los ingresos o que operan por debajo de su capacidad. Pero no tiene en cuenta el hecho de que, una vez que un consultorio se ha convertido en mercancía, en opinión del mercado, es extremadamente difícil que vuelva a la gama premium del espectro, y el daño a largo plazo al consultorio puede ser devastador. ## Gestión de la cartera de clientes Para lograr un rendimiento superior, un consultorio tiene que gestionar sus capacidades y su cartera de clientes de forma sistemática. Una forma útil de examinar las carteras es determinar en qué lugar se encuentran los clientes en los cuatro cuadrantes formados comparando el coste de servicio a los clientes (CTS) con la disposición a pagar de los clientes (WTP). Esta matriz es similar a la utilizada en el artículo de 1987 de HBR «Manage Customers for Profits (Not Just Sales)», de Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Moriarty y Elliot B. Ross. El CTS no incluye los costes directos del servicio (como las horas y los gastos facturables). Más bien, incluye todos los costes indirectos incurridos, incluidos los esfuerzos de adquisición y gestión y retención de las relaciones con los clientes.  Hemos descubierto que los PSF prestan mucha atención a los costes directos, ya que, además de medirse y gestionarse fácilmente, se capturan como ingresos y son el sustento de los consultorios. Por lo general, las empresas no son tan diligentes a la hora de monitorear los costes indirectos, que se consideran gastos generales. De hecho, los costes indirectos representan una parte sustancial de la estructura general de costes de un consultorio y pueden variar significativamente de un cliente a otro. Si bien son difíciles de medir, estos costes pueden tener un impacto considerable en la verdadera rentabilidad de la relación con el cliente. Se podría suponer que lo ideal es que todos los clientes estén en el cuadrante de CTS bajos/WTP alto. Algunos consultorios han empleado esta estrategia con éxito, pero suelen ser negocios boutique. Por ejemplo, Wachtell Lipton se centra principalmente en las transacciones de fusiones y adquisiciones de alto riesgo, pero como no tiene otros consultorios importantes, es el más pequeño de los 100 principales bufetes de abogados con sede en EE. UU. Un consultorio también puede intentar agrupar los clientes en los cuadrantes de alto CT/WTP alto o de CT/WTP bajo. (Tenga en cuenta que los clientes de esos dos cuadrantes pueden ser igual de rentables.) Las prácticas que se centran en entablar relaciones en la primera suelen ser las líderes del mercado, mientras que las que se centran en la segunda tienen la intención de ser los proveedores con los costes más bajos. Cualquiera de los dos enfoques exige una disciplina extrema. Cuando las empresas se ven obligadas a jugar en ambos cuadrantes a la vez (como suele ser el caso de los líderes en cuota de mercado), las cosas se complican aún más porque la naturaleza de la gestión de las relaciones con los clientes difiere drásticamente en cada cuadrante. La mayoría de los consultorios descubren que sus clientes están repartidos en los cuatro cuadrantes. Eso indica que no tienen una estrategia clara y que están intentando serlo todo para todo el mundo. Esto ocurre principalmente porque no pueden decir no a los clientes. La confianza irracional en poder cambiar cualquier situación hace que sea difícil dejar pasar las oportunidades. Y muchos consultorios emprenden cualquier tarea que un cliente proponga en lugar de permitir que la competencia desarrolle una relación con él. Además, la tendencia a obsesionarse con los ingresos más que con las ganancias fomenta la mentalidad de «cualquier negocio es un buen negocio». Pocos consultorios recopilan todos los datos necesarios para tener una imagen completa de sus relaciones con los clientes. Y aunque cada socio trata de optimizar la rentabilidad de su cartera de clientes, eso no se traduce necesariamente en maximizar los beneficios del consultorio, lo que podría requerir la pérdida de algunos clientes de socios individuales. ## Estrategias de relación para cada cuadrante Ahora veamos cómo abordar la gestión de las relaciones con los cuatro tipos de clientes. ### 1. CTS/WTP alto. Los clientes de este cuadrante suelen ver el consultorio como un socio que añade valor y buscan un compromiso a largo plazo. Eligen conscientemente no desarrollar experiencia interna ni realizar inversiones que puedan reducir su necesidad de los servicios del consultorio. Una de las razones por las que existen consultoras de estrategia, por ejemplo, es que los clientes han optado por no desarrollar capacidades de estrategia internas. Contratar y mantener habilidades de desarrollo empresarial de primer nivel les resulta mucho más caro que pagar periódicamente a una empresa externa para que desarrolle planes estratégicos. Estos clientes suelen exigir soluciones llave en mano y esperan que se les dé la mano. En nuestro análisis de los consultorios de PSF, descubrimos que entre el 15 y el 20% de los clientes de un consultorio suelen estar en este cuadrante. ### 2. CTS bajos/WTP alto. En términos generales, hay dos segmentos de clientes en este cuadrante. Las primeras son _inquebrantablemente leal_ clientes. Valoran mucho los servicios ofrecidos y pagarán una prima para seguir utilizándolos. Esto puede parecer irracional a nivel de transacción, pero tiene sentido si se ve desde la perspectiva de una relación a largo plazo. Los clientes estarán encantados de recompensar a un consultorio por la asistencia anterior y una garantía de servicio continuo. Los costes de atenderlos pueden disminuir a medida que un consultorio mejora en la adquisición y retención de profesionales que lo apoyen. El otro segmento lo llamamos _espuriamente leal_ clientes. Estos incluyen _clientes desinformados,_ que no saben que están pagando precios altos y a los que se les puede atraer fácilmente; _clientes despreocupados,_ que han llegado a la conclusión de que el coste de negociar reducciones de precios supera con creces los beneficios; y _rehenes,_ que no puede terminar una relación con un consultorio debido a los altos costes de cambio. Un consultorio que quiera ser más estratégico con sus clientes probablemente empezaría por centrarse en los de este cuadrante, especialmente en los más leales. Lamentablemente, según nuestra experiencia, es probable que menos del 10% de los clientes de un consultorio estén en este cuadrante. Cuando los clientes corren el riesgo de quedarse fuera debido a la intensa competencia de precios o a las fuerzas de la mercantilización, un consultorio puede migrarlos de forma proactiva al cuadrante de CT/WTP alto mediante la innovación oportuna o dejar que las relaciones caigan en el cuadrante de CT/WTP bajo. ### 3. CTS bajos/WTP bajo. Este cuadrante también incluye dos tipos de clientes. Uno rechaza todos los servicios de valor añadido y quiere la oferta principal e independiente a un precio reducido. Casi la mitad de los clientes de un consultorio maduro suelen ser de este tipo y, a menudo, se dejan llevar por la menor diferencia de precios. Solo pueden ser rentables si los consultorios formulan estrategias de relación optimizadas (por ejemplo, sustituir los equipos de soporte técnico in situ por la autoayuda en línea). Las firmas que añaden costosos servicios de apoyo y otros detalles y esperan que les paguen por hacerlo es probable que vean a esos clientes marcharse. En el mejor de los casos, estos clientes aceptarán utilizar servicios adicionales de forma gratuita, lo que aumentará el CTS del consultorio. Una táctica que hemos visto utilizar cada vez más prácticas en la última década es trasladar las actividades de gestión de cuentas en el extranjero o digitalizar los servicios de apoyo adicionales para reducir el CTS de los clientes. El segundo tipo de cliente, que normalmente representa entre el 10 y el 15% de la cartera de la empresa, trabaja con el consultorio para reducir los costes mediante inversiones conjuntas y el aprendizaje. Un cliente podría intentar integrar sus sistemas y procesos con los de los PSF, asumir algunas funciones que tradicionalmente proporciona el consultorio o explorar con el consultorio formas de prestar el servicio de manera más eficiente. Estos clientes obligan eficazmente a las prácticas a innovar en la prestación de servicios. Las inversiones en las relaciones con ellos tienden a ser idiosincrásicas y, por lo tanto, tienen poco valor en otros lugares, por lo que los costes de cambio son elevados para ambas partes, lo que fomenta las relaciones a largo plazo. De hecho, las relaciones con este tipo de clientes pueden ser las más duraderas de una cartera. Son comunes en los acuerdos de subcontratación a largo plazo, en los que el equipo del consultorio suele estar ubicado en la organización del cliente y los procesos están tan entremezclados que, con el tiempo, se hace difícil separar las funciones que desempeñan los equipos internos de las que desempeña el consultorio. Hemos visto que esto ocurre a veces con los equipos de auditoría de las firmas de contabilidad que atienden a clientes globales. En algunas partes del mundo, el reglamento ahora exige cambiar de proveedor después de un período específico para evitar los efectos secundarios no deseados de las relaciones cercanas, como la reducción de la independencia y la objetividad de los auditores. ### 4. CTS alta/WTP baja. Los clientes de este cuadrante tienen, en el mejor de los casos, una rentabilidad marginal. Acaban aquí por diversas razones. A menudo son los clientes más importantes del consultorio, en cuanto al volumen. La asimetría de poder en la relación y el deseo del consultorio de conservar al cliente cueste lo que cueste pueden ser una combinación desastrosa, especialmente cuando los servicios del consultorio llegan a percibirse como productos básicos. Hemos oído a menudo a los equipos de cuentas bromear diciendo que esas cuentas tienen etiquetas internas de «estratégicas» para dificultar su despido o tomar medidas para mejorar su rentabilidad. Las relaciones con los clientes en este cuadrante no siempre son malas. A veces, la ciencia espacial o los consultorios canosos con costes fijos altos se ven obligados a emprender negocios marginalmente rentables para utilizar la capacidad, especialmente durante las recesiones. También es común para _mostrar cuentas_—clientes destacados que mejoran la reputación de los consultorios, estar en este cuadrante. Los consultorios que prestan varios servicios a un cliente suelen utilizar uno como líder de pérdidas para adquirir la cuenta. Algunos servicios se regalan literalmente para proteger los márgenes de otras líneas más rentables. Las relaciones de «aprendizaje» también pueden caer en este cuadrante: un cliente que quiera compartir el riesgo de desarrollar una nueva oferta suele esperar un descuento por tener «piel metida en el juego». Los consultorios suelen utilizar un enfoque de pie en la puerta, adquiriendo clientes a través de ofertas de precios bajos y altos niveles de agarre. El plan consiste en aumentar los precios o realizar ventas cruzadas de otros servicios a lo largo del tiempo, tácticas habituales en los servicios de software y tecnología. Si bien ese enfoque tiene sus méritos, no es efectivo cuando se centra únicamente en subir los precios. Aunque en raras ocasiones los clientes no puedan salir de una relación, la mayoría son lo suficientemente inteligentes como para detectar una subida de precios y no quieren adaptarse a ella. La única solución eficaz es ampliar el alcance de la relación. Sin embargo, una relación en este cuadrante puede volverse peligrosa si la cantidad de cogidos de la mano aumenta con el tiempo. Los aumentos graduales pero constantes de los costes de servicio pueden pasar desapercibidos durante mucho tiempo, y los líderes del consultorio suelen sorprenderse al enterarse de que los clientes que creían que estaban en otros cuadrantes están, de hecho, en este. Hemos observado que los clientes de este cuadrante consumen hasta dos tercios de los recursos de un consultorio y representan alrededor de un tercio de sus ingresos. La manera más fácil de mejorar el rendimiento financiero es eliminarlos o migrarlos a cuadrantes más rentables. Trasladar a estos clientes al cuadrante alto de CT/WTP alto es extremadamente difícil, porque implica hacer que paguen precios más altos, pero una estrategia consiste en introducir innovaciones que cambien las reglas del juego en la relación. Un enfoque más sencillo consiste en informar a los clientes sobre los costes reales del servicio. Ocasionalmente, hemos visto a clientes adaptarse a los cambios en la prestación de los servicios si el alojamiento reduce el CTS sin afectar al valor ofrecido. Pero al final del día, el consultorio debe tener claros los motivos por los que tiene un cliente en este cuadrante y planear dejar cualquier relación que no pueda justificarse económica o estratégicamente. El juego de los servicios profesionales ya no consiste solo en maximizar la cuota de mercado, sino que la calidad de la cuota de mercado también es importante. El análisis de la cartera de clientes puede ayudar a los consultorios a mejorarla. Tendrán que hacerlo con frecuencia para hacer un seguimiento de los cambios en las relaciones individuales a lo largo del tiempo y evaluar si son beneficiosos. Si no, los consultorios pueden hacer ajustes oportunos y tomar medidas correctivas mucho antes de que cualquier relación se salga de control y se convierta en una pérdida de recursos poco rentable. ### . . . Nuestro marco permite a los líderes del ejercicio comprender la interacción entre la oferta y la demanda de su empresa. Por el lado de la oferta, los líderes analizan la ubicación del consultorio en el espectro de consultorios y lo que eso implica en las habilidades y capacidades que se van a desarrollar. Por el lado de la demanda, los líderes desarrollan un perfil de la cartera de clientes y determinan qué cuentas elegir y cómo atender de manera diferente a los distintos clientes. Al utilizar este marco, un consultorio puede desarrollar un perfil claro, tanto entre los clientes como entre los profesionales, y formular una estrategia coherente para sí mismo. Después de todo, una buena estrategia consiste en saber quién es y tomar las decisiones correctas. 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