La calidad llega al Ayuntamiento

Puede que el gobierno sea la industria más grande y antigua del mundo, pero la declaración «Vengo del gobierno y estoy aquí para ayudarlo» se considera en todo el mundo una broma de mal gusto. Cada vez más, la gente no cree que el gobierno sepa cómo ayudar o quiera molestarse. Encuentran que conceptos como «calidad total», «orientado al cliente» y «mejora continua» son ajenos a todo lo que saben sobre lo que hace el gobierno y su funcionamiento. Ojalá el gobierno se pareciera más a un negocio bien gestionado, pero la mayoría ha dejado de esperar que lo sea alguna vez.

Afortunadamente, hoy se ha abierto un nuevo canal a través del cual las prácticas empresariales y empresariales progresistas pueden repercutir en los costes, la eficiencia y la calidad general del gobierno. Este canal es el movimiento de la calidad: la creciente aceptación de las prácticas de gestión que W. Edwards Deming desarrolló y persuadió a la industria japonesa de que implementara tras el final de la Segunda Guerra Mundial. A medida que más industrias estadounidenses trabajan con las técnicas de Deming y se benefician de ellas, nos preguntamos si no es posible desarrollar un sector público que ofrezca a los contribuyentes y a los ciudadanos la misma calidad de servicios que esperan de empresas progresistas como Motorola y Westinghouse.

Mi respuesta a esa pregunta es sí, es posible. Además, cuando fui alcalde de Madison (Wisconsin) de 1983 a 1989, tomé varias medidas para hacerlo realidad.

Actué en respuesta al cambio climático. Así como las grandes empresas como Ford y Harley-Davidson han tenido que mejorar o perecer, el mercado ahora también se enfrenta a los gobiernos con la reducción de los ingresos, las revueltas de los contribuyentes y una nueva insistencia en una mayor productividad y mejores servicios

«La gente hace comparaciones», afirma un experto en calidad. «Pueden llamar a American Express los lunes y recibir una tarjeta de crédito por correo al final de la semana, pero se necesitan seis semanas para renovar un pésimo carné de conducir. Puede que piense que la división de vehículos motorizados compite con American Express, pero sí en la mente del cliente».

Bienvenido a Madison

Estos problemas se hicieron realidad cuando me eligieron alcalde de Madison para el primero de tres mandatos de dos años en 1983. Como capital del estado y sede de la Universidad de Wisconsin, Madison arde políticamente incluso en tiempos de tranquilidad. Aunque la vida había vuelto a una relativa normalidad tras los trastornos de la guerra de Vietnam, el gobierno seguía a la defensiva. La revolución de Reagan estaba reduciendo drásticamente los ingresos (la ciudad perdió 11% de los ingresos totales entre 1983 y 1989), a pesar de que nuestra área de servicio seguía creciendo y los costes seguían aumentando.

La base impositiva sobre la propiedad de Madison está limitada de dos maneras: naturalmente, por la ubicación de la ciudad en un istmo estrecho y artificialmente por el volumen de terrenos y edificios dedicados a la universidad y al gobierno del condado y del estado. Para 1983, gravábamos los bienes imponibles casi hasta su límite y empezamos a recurrir a medidas controvertidas, como las tasas de ambulancia, para compensar la diferencia.

Las audiencias sobre el presupuesto se estaban convirtiendo en una pesadilla anual. La gente de Madison no quería que se redujeran sus servicios ni que se les aumentaran los impuestos. En su opinión, los servicios municipales ya estaban disminuyendo de manera constante, a pesar de que pagaban más por ellos. Por lo que pude ver, en muchos casos tenían razón.

Pero me sentía encerrado. Mi experiencia gerencial anterior —como jefe de gabinete del gobernador y como fiscal general adjunto del estado— fue casi inútil para entender las operaciones mixtas del gobierno municipal. Como fiscal general adjunto del estado, dirigía una oficina en la que era experto en todos los aspectos del trabajo y practicaba una buena toma de decisiones participativa. Como alcalde, no podría dirigir un cargo ejecutivo, tratar con el ayuntamiento y también ser experto en cortar césped, quitar nieve y mantenimiento de vehículos motorizados. Y fue en primera línea donde los sistemas se estropeaban.

Por ejemplo, una auditoría de 1983 reveló grandes problemas en el garaje municipal: grandes retrasos en las reparaciones y equipos importantes no estaban disponibles para las numerosas agencias que utilizaban la flota de 765 unidades de coches patrulla, volquetes, empacadores de basura y raspadores de carreteras de Madison.

La auditoría ofreció una imagen deprimente, vívida y completa de los síntomas del problema (por ejemplo, los vehículos pasaban una media de nueve días en el garaje cada vez que necesitaban trabajar), pero no ofreció una explicación clara de por qué las cosas estaban tan mal. Como otros gerentes en situaciones similares, me inclinaba a llamar al jefe de la tienda, leerle la ley antidisturbios y decirle que tomara el látigo y pusiera en forma su departamento.

Justo entonces, un asistente de mi oficina me sugirió que asistiera a una presentación de W. Edwards Deming, el entonces estadístico de 82 años y gurú del milagro industrial japonés.

El enfoque de Deming es sin duda familiar para muchos empresarios, pero no se parece a nada que haya oído en mi vida. Parecía sentido común, pero fue revolucionario. La industria estadounidense, dijo, había estado viviendo en un paraíso de tontos. En un mercado en constante expansión, incluso la peor dirección parece buena porque sus defectos están ocultos. Pero en condiciones competitivas esos defectos se vuelven mortales, y eso es lo que estamos presenciando a medida que las empresas estadounidenses pierden cuota de mercado en un área tras otra.

Si había un diablo en la pieza, dijo Deming, era nuestro sistema de hacer e inspeccionar, que si se aplicara a la elaboración de tostadas se expresaría: «Si se quema, yo rasparé». Es una locura corregir los defectos «aguas abajo»; la cuestión fundamental, según él, es controlar sus procesos «iniciales» para poder garantizar el resultado en todo momento. Para ello, una organización debe crear una cultura de calidad; debe dominar técnicas de calidad comprobadas. Lo más importante es que debe definir la calidad: primero, como una mejora continua para complacer a los clientes y, segundo, como reducir la variación en cualquier servicio o producto que ofrezca.

Mientras Deming describía los cambios organizativos necesarios para crear su cultura de calidad, me di cuenta de que esto era, quizás, lo que estaba buscando. También se me ocurrió que se necesitaría una revolución para conseguirlo. Los departamentos autónomos son la esencia virtual de la burocracia gubernamental, entonces, ¿cómo iba a implementar la orden de Deming de derribar barreras? «Cúbrase el trasero» y «adelante para llevarse bien» son principios antiguos de la administración pública, entonces, ¿cómo iba a seguir la advertencia de Deming de expulsar el miedo y licenciar a más trabajadores para que resolvieran problemas? Lo más abrumador de todo fue su mandato de instalar la mejora continua no solo como un objetivo sino como una tarea diaria del gobierno. ¡Dios mío, el gobierno inventó el status quo! ¿Y qué iban a pensar los votantes de la «calidad» como elemento de coste en el presupuesto municipal?

El garaje de First Street

Estas fueron algunas de mis ideas cuando regresaba al ayuntamiento. Pero tenía otro: no había otro lugar adonde ir. Ya había visto que la gestión por objetivos y las amenazas de auditorías no iban a producir cambios. Pensé que también podría probarlo. Y el garaje de la ciudad, donde la goma llegó a la carretera, parecía un buen punto de partida.

El gerente y los mecánicos del garaje de First Street se sorprendieron al ver al alcalde y a un asistente superior presentarse para investigar sus problemas; la mayoría de los alcaldes anteriores solo habían dado la cara cuando necesitaban un tanque lleno de gasolina. Durante los años siguientes, aprendí una y otra vez la importancia crucial de que el alto ejecutivo participe personal y visiblemente en el campo de batalla del cambio básico.

En su mayor parte, la tripulación del garaje dudaba. Pero cuando conocí a Terry Holmes, el presidente del Local 236 de la Unión Internacional de Trabajadores de Norteamérica, lo miré directamente a los ojos, le prometí mi participación personal y le confirmé el papel central de su membresía. Aceptó participar. Formamos un equipo y recopilamos datos de los mecánicos individuales y del propio proceso de reparación. Descubrimos que muchos retrasos se debieron a que el garaje no tenía las piezas correctas en stock. Llevamos la queja al gerente de piezas, quien dijo que el problema con el almacenamiento de piezas era que la ciudad compraba equipos de muchas marcas y modelos diferentes prácticamente todos los años. Descubrimos que la flota incluía 440 tipos, marcas, modelos y años diferentes de equipamiento. ¿Por qué la desconcertante variedad? Porque, según nos dijo el gerente de piezas, era política municipal comprar cualquier vehículo que tuviera el precio más bajo el día de la compra.

«No tiene ningún sentido», dijo un mecánico. «Si tenemos en cuenta todas las paradas de los equipos, los trabajos de garantía que los proveedores débiles no cubren, la falta de fiabilidad de las máquinas más baratas y el menor valor de reventa, comprar lo que sea más barato no nos ahorra nada».

Nuestro siguiente viaje fue al comprador de piezas. Está de acuerdo con el mecánico. «Sin duda, me facilitaría el trabajo tener menos piezas en stock de unos cuantos proveedores fiables. Pero la central de compras no me deja hacerlo». Pasando a la central de compras, donde escuchamos lo siguiente: «Vaya, entiendo lo que dice porque lo oigo de toda la organización. Pero no hay manera de que podamos cambiar la política. El contralor no nos dejó hacerlo».

Introduzca el contralor. «Usted presenta un argumento muy sólido», admitió. «Pero no puedo dejar que lo haga porque el fiscal municipal no me deja aprobar tal cosa». Pasando al fiscal municipal. «Por qué, por supuesto que puede hacerlo», dijo. «Todo lo que tiene que hacer es escribir las especificaciones para que incluyan la garantía, la facilidad de mantenimiento, la disponibilidad de las piezas y el valor de reventa a lo largo del tiempo. Asegúrese de que queda claro con antelación y no hay problema. De hecho, supuse que lo hacía desde el principio».

Fue una revelación impresionante.

Hubo un fallo importante en un servicio municipal cuyos síntomas, causas y solución eran ampliamente conocidos, pero que se hizo crónico porque el gobierno no estaba organizado para resolverlo. No cabe duda de que hay docenas de grandes empresas que han hecho descubrimientos similares sobre sus propias burocracias. (De hecho, Deming no sería famoso en el mundo empresarial si no fuera así). Pero para mí, y, más tarde me enteré, para los gobiernos locales de todo el país y el mundo, este tipo de descubrimiento fue revelador.

Este primer ejercicio confirmó punto tras punto el paradigma de Deming y sugirió con firmeza que lo que funcionaba para las empresas funcionaría para el gobierno. Para empezar, el origen del problema del tiempo de inactividad estaba aguas arriba en la relación de la ciudad con sus proveedores, no aguas abajo, donde el trabajador no podía encontrar la pieza que faltaba. El problema era un sistema defectuoso, no trabajadores defectuosos.

En segundo lugar, resolver el problema requería trabajo en equipo y derribar las barreras entre los departamentos. Los departamentos eran demasiado autónomos como para ayudarse unos a otros, y la amabilidad en sí misma (tratar a las personas a las que suministraba o atendía como «clientes») era un concepto desconocido.

En tercer lugar, encontrar la solución significaba incluir a los empleados de primera línea en la resolución de problemas. El hecho de que se le consultara y se alistara, en lugar de culparlo e ignorarlo, se tradujo en enormes mejoras en la moral y la productividad. Cuando cambiamos nuestra política de compras y redujimos un proceso de 24 pasos con varios niveles de control a solo 3 pasos, los empleados se quedaron atónitos y encantados de que alguien los escuchara en lugar de simplemente llevarlos a la tarea.

De hecho, estaban tan entusiasmados que empezaron a investigar los posibles ahorros de un programa de mantenimiento preventivo. Descubrieron, por ejemplo, que los departamentos municipales no utilizaban forros para cajas de camiones cuando transportaban materiales corrosivos como la sal. Los mecánicos también participaron en las patrullas de la policía y aprendieron que los coches patrulla pasan mucho más tiempo al ralentí que en las emergencias a alta velocidad que los mecánicos habían imaginado y previsto al ajustar los motores. Varios departamentos municipales (calles, parques, policía) ayudaron a los mecánicos de First Street a recopilar datos y, finalmente, adoptamos sus propuestas, incluidas las hojas de control de los conductores para comprobar el estado del vehículo, los programas de mantenimiento de cada equipo y un presupuesto de horas extras para reducir el tiempo de inactividad y garantizar que se realizaban las tareas de mantenimiento preventivo.

El resultado de estos cambios fue una reducción del tiempo medio de entrega de los vehículos de nueve a tres días y un ahorro de$ 7.15 en tiempo de inactividad y reparación para cada$ 1 invertido en mantenimiento preventivo, lo que supone un ahorro neto anual para la ciudad de Madison de aproximadamente$700,000.

La segunda ola

A pesar del satisfactorio resultado de esta primera incursión en la calidad del sector público, comprendí que estábamos lejos de tener los conocimientos y la experiencia suficientes para desarrollar un programa para toda la fuerza laboral de la ciudad.

Asistí a un segundo seminario de cuatro días con Deming y conté con el apoyo del profesorado universitario y de consultores de calidad locales y nacionales. También ayudé a fundar la Red de Mejora de la Calidad del Área de Madison y a reclutar miembros académicos, profesionales y corporativos. Hoy en día es el consejo comunitario de calidad más grande y activo del mundo. En los años siguientes, expertos corporativos y académicos proporcionaron a la ciudad servicios en especie por un valor de cientos de miles de dólares.

Me dediqué a crear un programa formal de calidad y productividad (QP) que eventualmente funcionaría en toda la ciudad. Contraté a un administrador de calidad y productividad a tiempo completo, el primer puesto de este tipo en el sector público en el país, a pesar de que eso implicó dejar uno de los cuatro puestos políticos de mi plantilla. También organicé un comité directivo de QP formado por altos directivos para dirigir la iniciativa. En un principio, el comité en sí era un retroceso a una tradición jerárquica más antigua: todos los altos directivos. En dos años, sustituyó a ocho de sus once miembros originales por dos presidentes de sindicatos (los bomberos y la AFSCME), tres directivos intermedios, dos de nuestros trabajadores de primera línea más entusiastas y el presidente del ayuntamiento.

El comité directivo emitió una declaración de objetivos que contemplaba la participación de los empleados, las opiniones de los clientes, la mejora continua, la creatividad, la innovación y la confianza. En un nivel más práctico, decía que las características de la calidad en el gobierno de la ciudad de Madison serían la excelencia «tal como la definen nuestros clientes», el respeto por el valor de los empleados, el trabajo en equipo y la toma de decisiones basada en los datos. A este compromiso cuadrangular lo llamamos Madison Diamond.

Encontrar las palabras nobles era la parte fácil; ahora teníamos que estar a la altura. La primera tarea fue reclutar el cuadro inicial de lo que esperábamos que se convirtiera en un ejército de calidad. Nos propusimos identificar a los pioneros en varios departamentos de la ciudad: gerentes y empleados de primera línea con la imaginación y la motivación necesarias para marcar el camino. Su característica más importante, descubrí, independientemente de la filosofía política o la formación, era un ego fuerte: la capacidad de asumir la responsabilidad de los riesgos, compartir el crédito por el éxito y vigilar el premio. Hemos encontrado a suficientes personas como para empezar una nueva ronda de experimentos, como nuestro exitoso prototipo de First Street.

Esta segunda ola incluyó proyectos en la división de calles, el departamento de salud, la guardería y el procesamiento de datos. Ampliamos la lección que habíamos aprendido sobre las compras en el garaje de First Street para crear un programa municipal de «kit de herramientas» en el que los trabajadores participaran directamente en la elección de las herramientas y los materiales más rentables para sus trabajos. Los pintores urbanos eligieron las pinturas más duraderas y duraderas para proyectos de viviendas urbanas, por ejemplo, y los oficiales de policía eligieron el equipo que utilizarían todos los días en las «oficinas» de sus coches patrulla. Sin embargo, las selecciones tenían que hacerse sobre la base de datos concretos, por lo que hacer las comparaciones se convertía en proyectos de calidad para los empleados.

En el departamento de salud, el desafío consistía simplemente en dar a los ciudadanos respuestas mejores y más rápidas a sus preguntas sobre las clínicas y los programas. Los empleados empezaron a tomar muestras y analizar las preguntas que llegaban y, a partir de esos datos, organizaron sesiones informativas para los recepcionistas de teléfono para que pudieran responder directamente a la mayoría de las preguntas. También crearon un sistema claro de referencias para solicitudes más complicadas. Los estudios de seguimiento mostraron una mejora considerable en el nivel de satisfacción de los «clientes» del departamento.

Al recopilar y analizar los datos, la guardería redujo su lista de espera para recibir ayuda financiera en 200 nombres, mientras que el procesamiento de datos se personalizó y, por lo tanto, mejoró considerablemente sus relaciones con los clientes internos.

Al igual que en nuestros primeros experimentos en el garaje, la segunda ola de iniciativas de calidad hizo pequeñas maravillas en términos de productividad y moral, y encontraron poca resistencia, siempre y cuando los proyectos siguieran siendo pequeños. Pero a medida que el programa creció para incluir a más departamentos y exigir más tiempo a los gerentes, comenzó a surgir oposición. Esperaba problemas de fuentes estructurales: los 14 sindicatos diferentes que representaban a 1650 de los 2300 empleados de Madison; el sólido sistema de administración pública que incluía y protegía a todos los gerentes de nivel medio de la ciudad y a la mayoría de sus jefes de departamento; el consejo municipal no partidista de 22 miembros (lo que significa que no hay un bloque partidista para el programa del alcalde); y el sistema de gobierno de Madison con «alcaldes débiles», que confiere poca autoridad al director ejecutivo.

Pero resultó que el ayuntamiento apoyó el programa y los sindicatos ayudaron cada vez más. La verdadera oposición no era estructural sino burocrática. Había gerentes individuales que no podían tolerar la idea de incluir a sus empleados en las decisiones o a los que les molestaba tomarse tiempo para reevaluar los procedimientos comprobados y verdaderos. Había empleados que despreciaban el programa por caprichoso y que veían a sus colegas entusiastas como fanáticos de la dirección. Había cínicos que trataban de explotar el programa empaquetando sus proyectos favoritos como iniciativas de QP, y yo tenía opositores políticos en algunos departamentos que trataban periódicamente de atraer a algún periodista para que investigara el «despilfarro del QP».

Lo que más me sorprendió y decepcionó fueron las barreras que descubrí entre las unidades de trabajo, incluidas las unidades del mismo departamento. Un jefe de departamento dijo a sus directivos intermedios que esperaba que se ocuparan de los problemas de calidad, mientras que, como él dijo, «protegía» al departamento del resto del gobierno municipal. Difícilmente podría haber ideado una forma mejor de cortar de raíz la cooperación y ayudar a que los problemas se multiplicaran.

El indicio más inquietante de lo lejos que teníamos que llegar llegó al principio del programa, cuando todos los miembros individuales del equipo de nuestra segunda ola de proyectos renunciaron de forma independiente. Pensaban que sus directivos, que deberían haberles dado orientación y apoyo, simplemente los estaban dejando a la deriva y, por lo tanto, preparándolos para el fracaso y la culpa. Por su parte, los directivos creían que lo único que tenían que hacer era hacer una declaración inicial de apoyo e invitar a los subordinados a «llamar si tiene algún problema». Los empleados, por supuesto, interpretaron esto en el sentido de: «Espero que se encargue de ello».

Abordé este problema discutiéndolo directamente con todas las personas involucradas. Luego reestructuré nuestros procedimientos para exigir planes de trabajo específicos y reuniones periódicas y programadas entre los equipos de proyectos de primera línea y sus directores. Los contactos tenían que dejar de ser intrusiones en la agenda del gerente. Tenían que convertirse en intercambios predecibles de información y asistencia a los que tenían derecho los miembros del equipo.

Clientes internos y externos

Las mejoras en la compra de piezas y el mantenimiento preventivo que describí en el garaje de First Street son ejemplos de proyectos en un departamento que ayudaron a otros departamentos a hacer su trabajo de manera más eficiente. Otro ejemplo fue el de trabajadores recolectores de basura que analizaron el patrón de las lesiones en su propio trabajo, pesaron y midieron la basura que los residentes tiraban en la acera y estudiaron los requisitos de elevación de los camiones empacadores de basura. Sus propuestas de restringir el tamaño de los paquetes y mejorar el diseño de los nuevos camiones redujeron las lesiones en el cuello y la parte inferior de la espalda, ahorraron tiempo perdido y hicieron que las condiciones de trabajo fueran más seguras, sin coste adicional para la ciudad.

En otro proyecto, siete departamentos municipales que utilizaban mapas en su trabajo se unieron, identificaron las duplicaciones de esfuerzos y crearon una base de datos computarizada y un banco de mapas uniforme a disposición de todos los departamentos, así como de las empresas privadas de gas y electricidad de Madison.

Las largas colas de camiones llenos de basura en la planta de reciclaje de la ciudad dieron lugar a otro proyecto. Los empleados registraron las horas de llegada de los camiones, anotaron cómo se agrupaban y propusieron un horario escalonado de recogida de basura para reducir el tiempo de espera. Esta propuesta no solo hizo que el sistema fuera más eficiente, sino que también ahorró el dinero que teníamos pensado gastar en un vertedero ampliado. Pero hasta que no se recopilaron los datos, ningún gerente estaba en condiciones de siquiera considerar una solución de este tipo.

En los proyectos que atienden a clientes internos, los trabajadores del gobierno se benefician directamente en el lugar de trabajo, mientras que los contribuyentes se benefician de la rentabilidad y de un funcionamiento más fluido de las instituciones. Sin embargo, estas iniciativas rara vez aparecen en los titulares, sino que se destinan a proyectos que atienden a clientes externos y cambian visiblemente la prestación de servicios públicos. En Madison, el ejemplo más famoso fue la creación del distrito policial experimental.

A finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, las violentas manifestaciones contra la guerra convirtieron Madison en una especie de campo de batalla. En un momento dado, el gobernador llamó a la Guardia Nacional de Wisconsin para proteger el campus universitario. Las duras tácticas utilizadas para reprimir estas manifestaciones hicieron que gran parte de la comunidad desconfiara de la policía.

Los propios oficiales se sentían marcados por la batalla y alejados de la ciudad para la que los contrataron. Cuando un joven jefe de policía llamado David Couper llegó en 1972 con una filosofía novedosa de gestión de conflictos y servicio al ciudadano, los veteranos de la policía lo atacaron con una serie de quejas y demandas.

Couper, un exinfante de marina, respondió a estas pruebas con lo que ahora denomina un enfoque militar típico: «Será amable con los ciudadanos o tendrá que pagar mucho». Esto no lo llevó a ninguna parte, por supuesto, y después de varios años frustrantes, se tomó un año sabático, repensó su enfoque de gestión y se familiarizó con el gospel de calidad de Deming. Entonces decidió, como él dice, «dirigir el departamento durante los 95% que hicieron bien su trabajo, en lugar de escribir las reglas para los 5% que eran difíciles».

Identificó a oficiales progresistas interesados en transformar el departamento y recuperar la confianza de la comunidad. Juntos crearon un consejo de formulación de políticas para los empleados electos, un comité para analizar el futuro del departamento y una declaración de misión de la policía que convertía el mantenimiento de la paz en la función principal del departamento y situaba a la aplicación de la ley en segundo lugar.

Fue una medida arriesgada, teniendo en cuenta la probable reacción si la gente pensara que la policía estaba descuidando la detección y la detención, pero la nueva estrategia tenía implicaciones más amplias. Esto significaba que el departamento podía desplegar recursos para trabajar en las causas subyacentes de la delincuencia, interactuar con las escuelas y las organizaciones vecinales, desarrollar relaciones con líderes minoritarios y estudiantiles y dar mayor prioridad a la divulgación. Lo más importante, quizás, es que creó la «constancia de propósito» que Deming siempre ha puesto en primer lugar en su lista de técnicas para lograr una calidad total.

En 1986, Couper y 50 voluntarios de la policía decidieron poner a prueba la nueva declaración de objetivos. Creían que un distrito de policía descentralizado con una sede en el vecindario llevaría a un mantenimiento de la paz más eficaz, ya que ofrecería un mejor servicio a los residentes y alentaría a los oficiales a «adoptar» el vecindario y viceversa. Las comisarías de policía eran una idea antigua, pero era diferente: los oficiales del distrito elegían a sus propios capitanes y lugartenientes, determinaban su propia dotación de personal y horarios de trabajo en equipo y establecían contactos con las asociaciones de vecinos para establecer las prioridades de las fuerzas del orden. Tras haber trabajado con Couper durante 14 años, el sindicato había aprendido a confiar en él y aceptó la idea.

Varios meses de encuestas y análisis de datos dieron como resultado el Distrito de Policía Experimental de Madison, en el lado sur de la ciudad, con su comisaría ubicada en el distrito concejal de un miembro relativamente subalterno del ayuntamiento. Como los oficiales habían hecho sus deberes, pudieron cortar de raíz un esfuerzo de la presidenta del consejo por localizar esta ciruela política en su propio barrio. Podrían demostrar que la ubicación propuesta proporcionaba el mejor servicio a las áreas y poblaciones prioritarias, incluidas las personas mayores, así como el acceso más rápido a todas las partes del distrito.

Pronto, los residentes de South Side vieron a sus policías en las calles, en las reuniones vecinales y en las puertas de sus casas para entrevistarlos sobre sus preocupaciones. Los robos en viviendas disminuyeron un 28%% entre 1986 y 1989, mientras que el resto de la ciudad vio un 15% aumentar. Otras estadísticas fueron igual de impresionantes. Los ahorros en dólares incluyeron la reducción de las horas extras a 200 horas en todo el distrito experimental en 1988, en comparación con las 980 horas de un número equivalente de oficiales de la oficina central. Este ahorro se logró después de que los oficiales del distrito realizaran un estudio sobre los tipos de llamadas que mantenían a la policía de servicio más allá de sus turnos habituales. Descubrieron que un alto porcentaje de esas llamadas no eran urgentes, así que acordaron con los despachadores que las pusieran en la lista «B» si llegaban menos de 45 minutos antes del final del turno. Cuando llegaban nuevos oficiales, atendían primero esas llamadas y las atendían con una paga normal.

Aunque esta clasificación supuso cierto retraso en la respuesta de la policía para algunos clientes de la policía, nunca recibí ni una sola queja al respecto. Se ahorró el dinero de los impuestos y las encuestas mostraron que los ciudadanos estaban satisfechos con el servicio de policía y que 85% de los oficiales del distrito especial tenían niveles de satisfacción laboral más altos que en sus tareas anteriores.

Rehacer el gobierno municipal

Como sabe el lector de negocios, la calidad al estilo Deming no es una solución rápida ni una fórmula mágica; es una revolución de arriba a abajo en la definición de «seguir como siempre» que tarda años en lograrse. No hay razón en el mundo para pensar que se puede hacer más rápida o fácilmente en el gobierno que en la industria. Pero en Madison, obtuvimos avances alentadores en tan solo unos años.

Algunos líderes y miembros sindicales cautelosos resultaron estar entre mis más firmes partidarios. Terry Holmes, el duro maestro mecánico y presidente del sindicato desde hace mucho tiempo, se convirtió en un firme aliado. «Antes del programa de calidad, lo único que hacíamos era apagar incendios», me dijo una vez. «La moral estaba baja. El mensaje de la dirección fue: «No sabe de qué habla. Haga lo que le dicen. ’ Sin embargo, una vez que el programa estaba muy avanzado, el mensaje pasó a ser: «Sus compañeros de equipo y usted entienden su trabajo mejor que la dirección. Díganos cómo podemos ayudarlo a hacerlo mejor’».

Algunos directivos que al principio se mostraron muy escépticos se convirtieron en defensores del programa con el tiempo. Hablando del equipo de calidad de sus propios subordinados, un jefe de departamento me dijo: «Tuve una actitud de «muéstrame» durante tres años y finalmente me lo demostraron».

En 1987, ofrecí a mis cinco mejores directivos aumentos por méritos con una reserva especial de dinero que había reservado para su reconocimiento. Para mi asombro, los cinco rechazaron el dinero. Dijeron que seleccionarlos como héroes sería crear un sistema estelar y, por implicación, negar el crédito a los esfuerzos de sus equipos. Lo que la gente quería y necesitaba eran comentarios diarios y periódicos sobre las cosas que hacían bien, palmaditas en la espalda, notas del CEO o, en este caso, del alcalde. Actuaban como equipos y querían que los reconocieran como equipos.

Hicimos un progreso inmenso en los seis años que estuve en el cargo. A finales de 1988, habíamos formado a 75 líderes de equipo (que tienen interés en el resultado de las decisiones del equipo y que dirigen las reuniones del equipo) y facilitadores (que vienen de otras divisiones o departamentos, no participan en las decisiones y asumen la responsabilidad especial de mantener el proceso grupal). También desarrollamos casi dos docenas de proyectos y obtuvimos resultados lo suficientemente buenos como para merecer la invitación a todos los departamentos de la ciudad a solicitar lo que denominamos «estado de transformación».

El estado de transformación significaba un compromiso a largo plazo de todo el departamento con las nuevas prácticas de gestión, incluida la mejora continua de la calidad y la formación de todos los empleados en habilidades de mejora de la calidad y técnicas de recopilación de datos. Los dos primeros departamentos en aceptar el desafío fueron el departamento de policía y el sistema de autobuses del metro de Madison. Un año después, la división de calles y el departamento de salud se unieron a ellos.

Cuando dejé el cargo en 1989, los departamentos de la ciudad de Madison ejecutaban entre 20 y 30 proyectos de mejora de la calidad a la vez, cinco agencias se estaban transformando, la ciudad impartía formación de calidad a todos los empleados municipales, se estaban realizando esfuerzos conjuntos con varias agencias estatales deseosas de seguir nuestro ejemplo y los trabajadores municipales de diestra y siniestra seguían inventando mejoras en los servicios para los clientes internos y externos. Si alguna vez hubiera cuestionado la viabilidad de aplicar los principios de Deming a los servicios del sector público, mis dudas se habían desvanecido hace tiempo.

Sin embargo, en la política como en los negocios, nada es sencillo. Por el lado positivo, mi programa de calidad consistía en racionalizar el gobierno de la ciudad de Madison y, aunque insistí en dar crédito a las personas que se lo ganaban, producir capital político para mí. En mi campaña de reelección de 1989, recibí el raro respaldo combinado de los sindicatos que representaban a oficiales de policía, oficiales del alguacil, bomberos y trabajadores de mantenimiento de calles. Los periódicos locales elogiaron mis esfuerzos por modernizar la gestión del sector público, y el Comité de Administración Laboral de los Gobiernos Estatales y Locales de todo el país, organizado por la AFSCME, la AFL-CIO y la Conferencia de Alcaldes de los Estados Unidos, destacó los logros de Madison en un documental televisivo que se emitió en todo el país el Día del Trabajo.

Pero este reconocimiento no fue suficiente para hacerme ganar un cuarto mandato. Otros factores políticos eran más convincentes. Estaba mi propio cargo: ningún alcalde de Madison había sido elegido para un cuarto mandato en más de 50 años. Se produjo el resurgimiento de un popular alcalde de antaño en el campo de los candidatos. Y, lo más fatídico de todo, hubo un importante referéndum sobre el dinero en la papeleta electoral. El tema era que se esperaba que un centro de convenciones frente a un lago costara$ 46 millones. Creía que el centro era importante para la ciudad; muchos otros no. Hice una dura campaña por el centro y por mi reelección, y ambos caímos en la derrota por márgenes casi idénticos.

Me consuela el hecho de que las elecciones no hayan sido un referéndum sobre el programa de calidad y productividad. En la medida en que QP desempeñó un papel, fue una ventaja y, aunque perdí, creo que la cultura de calidad que mi administración introdujo en el gobierno municipal sobrevivirá, tal vez incluso florecerá. Los departamentos municipales que la adoptaron y vieron su poder siguen creyendo activamente, y mi sucesor ha dado a QP su cauteloso apoyo.

Implementar una estrategia de calidad de Deming no es simplemente cuestión de adoptar un nuevo conjunto de lemas o un nuevo sistema de contabilidad. Se trata de una reestructuración radical (en parte sociología, en parte teoría de sistemas y en parte estadística), todo ello con el objetivo de liberar el ingenio humano y el placer potencial por el buen trabajo, que permanecen latentes, al menos parcialmente, en todas las organizaciones.

Puede parecer que las empresas están en una posición más sólida para implementar los métodos de Deming que los gobiernos. Las fuerzas del mercado ejercen una gran presión sobre las empresas para que emprendan cambios fundamentales en aras de la eficiencia y la supervivencia. Pero los gobiernos actuales están bajo una presión igual de feroz para que economicen. Los profundos déficits federales, los requisitos de equilibrio de los presupuestos estatales y locales y las dificultades de encontrar ingresos en tiempos de contracción económica o lento crecimiento dificultarán la vida de los administradores de los gobiernos estatales y locales en los próximos años.

Mi experiencia en Madison me convence de que las empresas orientadas a la calidad pueden contribuir a mantener el sector público fuerte y eficiente. Como contribuyentes, como proveedores de bienes y servicios al gobierno y como ciudadanos de la comunidad, las empresas tienen un interés directo en echar una mano. Si las empresas insisten en la calidad, ofrecen su experiencia, comparten sus programas de formación con los ejecutivos del gobierno y los líderes de equipo y buscan programas de calidad que se traduzcan en operaciones públicas, la rentabilidad puede ser sustancial. Quién sabe, puede que tengamos gobiernos que estén ahí para ayudarnos.