Pygmalion en gestión

La idea en resumen

Considere este audaz experimento: un gerente de sucursal de Metropolitan Life Insurance Company asignó los mejores agentes a su mejor subgerente, los productores promedio a un gerente promedio y los de bajo rendimiento al gerente más pobre.

Sorprendentemente, el grupo promedio mejoró su productividad en un más alto porcentaje que el grupo superior. ¿Cómo? Su gerente no se vio a sí misma o sus agentes como promedio. Le dijo a su gente que tenían más potencial que los «superempleados», y luego los desafió a superarlos.

Su historia afirma una lección vital: Cuando los gerentes esperar lo mejor de los empleados, ellos conseguir lo mejor. Y cuando esperan lo peor... bueno, también lo entienden.

La conexión expectativas/comportamiento ha estimulado la investigación desde 1969, cuando se publicó por primera vez este artículo. Pero evocar profecías positivas que se cumplan a sí mismas sigue siendo notablemente difícil. Las siguientes pautas pueden ser útiles.

La idea en la práctica

Para liberar el poder de las expectativas positivas:

• No te comunicar en exceso negativo sentimientos. Los gerentes suelen comunicar las expectativas bajas con mucha más eficacia que las expectativas altas, por ejemplo, a través de «tratamientos silenciosos».
• Comunicar con claridad positivo sentimientos. Si los subordinados no pueden percibir tus altas expectativas, no pueden cumplir ellos.

Ejemplo:

Cuando un gerente intentó replicar el experimento Metropolitan, no le dijo al supervisor de la unidad de alto rendimiento que lo consideraba el mejor. El rendimiento del grupo nunca mejoró.

• Establece expectativas realistas. Los subordinados no trabajarán para lograr lo mejor de sí mismos a menos que vean tus expectativas como alcanzables. En una empresa manufacturera, la producción declinado cuando las cuotas eran demasiado altas.
• Espere lo máximo de tú mismo. Los gerentes superiores confían en su propia capacidad para seleccionar, capacitar y motivar a sus subordinados. Su confianza influye en sus creencias sobre sus empleados, así como en sus expectativas y el trato que les dan.

La confianza en sí mismos de los gerentes da sus altas expectativas credibilidad. Los subordinados que ven a sus gerentes como creíbles consideran sus expectativas realista—y esfuérzate por cumplirlos. Ejemplo:

James Sweeney, profesor de la Universidad de Tulane y director del centro de computación, creía que podía enseñar incluso a individuos mal educados a operar computadoras. Seleccionó al custodio George Johnson para probar su condena. Gracias a las creencias de Sweeney sobre sus propios poderes de enseñanza y la capacidad de aprendizaje de Johnson, Johnson dominó el material, comenzó a administrar la sala principal de computadoras y finalmente capacitó a nuevos empleados.

• Aproveche el crítico primer año de los empleados. Sus expectativas ejercen su mayor impacto durante el primer año de trabajo de sus empleados. A medida que los subordinados maduran, sus aspiraciones, y tus expectativas, se vuelven teñidas por el desempeño pasado. Después del primer año, es difícil generar expectativas altas a menos que los empleados tengan un historial sobresaliente.
• Convierte a tus mejores gerentes en los primeros jefes de los nuevos empleados. Es probable que el primer jefe de un joven ejerza la mayor influencia en su carrera. Pon a tus mejores gerentes a cargo de las nuevas contrataciones universitarias.

Ejemplo:

Los gerentes de sucursales más eficaces de un banco de la Costa Oeste tenían entre cuarenta y cincuenta años, excepto uno de 27 años. Su primer jefe lo había nombrado gerente de sucursal a los 25 años porque no creía que tardara años en convertirse en un banquero efectivo. Su talentoso protegido rápidamente sobresalió y entrenó a su propio asistente para que asumiera la responsabilidad pronto.

La mayoría de los padres son conscientes de que las expectativas de los maestros sobre los niños individuales se convierten en profecías autocumplidas: si un maestro cree que un niño es lento, el niño también lo creerá y aprenderá lentamente. El niño afortunado que considera brillante a un maestro también capta esa expectativa y se levantará para cumplirla. Este hallazgo ha sido confirmado tantas veces, y en entornos tan variados, que ni siquiera se debate.

Resulta que las profecías autocumplidas son tan frecuentes en las oficinas como en las aulas de la escuela primaria. Si un directivo está convencido de que las personas de su grupo son de primera categoría, superará de forma fiable a un grupo cuyo manager crea lo contrario, incluso si el talento innato de los dos grupos es similar.

J. Sterling Livingston nombró este artículo de 1969 en honor al mítico escultor que talla una estatua de una mujer que cobra vida. Su título también rinde homenaje a George Bernard Shaw, cuya obra pigmalión explora la noción de que la forma en que una persona trata a otra puede, para bien o para mal, transformarse. En su artículo, Livingston señala que crear expectativas positivas es notablemente difícil, y ofrece pautas para los gerentes: Concentrar especial atención en el primer año de un empleado porque es cuando se establecen las expectativas, asegúrese de que los nuevos empleados se ajusten a los supervisores sobresalientes y establezca altas expectativas por ti mismo.

En George Bernard Shaw pigmalión, Eliza Doolittle explica:

«Verás, real y verdaderamente, aparte de las cosas que cualquiera puede aprender (el vestirse y la forma correcta de hablar, etc.), la diferencia entre una dama y una niña de las flores no es cómo se comporta, sino cómo la tratan. Siempre seré una niña de las flores para el profesor Higgins porque siempre me trata como una niña de las flores y siempre lo hará; pero sé que puedo ser una dama para ti porque siempre me tratas como una dama y siempre lo harás».

Algunos gerentes siempre tratan a sus subordinados de una manera que conduce a un rendimiento superior. Pero la mayoría de los directivos, como el profesor Higgins, tratan involuntariamente a sus subordinados de una manera que conduce a un rendimiento inferior al que son capaces de lograr. La forma en que los gerentes tratan a sus subordinados está sutilmente influenciada por lo que esperan de ellos. Si las expectativas de los directivos son altas, es probable que la productividad sea excelente. Si sus expectativas son bajas, es probable que la productividad sea deficiente. Es como si hubiera una ley que causara que el desempeño de los subordinados aumentara o bajara para satisfacer las expectativas de los directivos.

La poderosa influencia de las expectativas de una persona en el comportamiento de otra ha sido reconocida desde hace mucho tiempo por médicos y científicos del comportamiento y, más recientemente, por los maestros. Pero hasta ahora no se ha comprendido ampliamente la importancia de las expectativas gerenciales para el desempeño individual y grupal. He documentado este fenómeno en varios estudios de caso preparados durante la última década para grandes preocupaciones industriales. Estos casos y otras pruebas disponibles de la investigación científica revelan ahora:

• Lo que los gerentes esperan de los subordinados y la forma en que los tratan determinan en gran medida su desempeño y progreso profesional.
• Una característica única de los gerentes superiores es la capacidad de crear expectativas de alto rendimiento que los subordinados cumplen.
• Los gerentes menos eficaces no desarrollan expectativas similares y, como consecuencia, la productividad de sus subordinados se ve afectada.
• Los subordinados, en la mayoría de los casos, parecen hacer lo que creen que deben hacer.

Impacto en la productividad

Una de las ilustraciones más completas del efecto de las expectativas gerenciales en la productividad se registra en los estudios del experimento organizativo realizado en 1961 por Alfred Oberlander, gerente de la oficina del distrito de Rockaway de Metropolitan Life Insurance Company. Había observado que las agencias de seguros sobresalientes crecían más rápido que el promedio o las agencias pobres y que los nuevos agentes de seguros tenían mejores resultados en agencias sobresalientes que en agencias promedio o deficientes, independientemente de su aptitud de ventas. Por lo tanto, decidió agrupar a sus agentes superiores en una unidad para estimular su desempeño y proporcionar un entorno desafiante en el que presentar a nuevos vendedores.

En consecuencia, Oberlander asignó a sus seis mejores agentes para trabajar con su mejor asistente de dirección, un número igual de productores promedio para trabajar con un subgerente promedio y los productores bajos restantes para trabajar con el gerente menos capaz. Luego pidió al grupo superior que produjera dos tercios del volumen de primas alcanzado por toda la agencia durante el año anterior. Describe los resultados de la siguiente manera:

«Poco después de que se hiciera esta selección, la gente de la agencia comenzó a referirse a este grupo selecto como un «superpersonal» debido a su alto esprit de corps al operar tan bien como una unidad. Sus esfuerzos de producción durante las primeras 12 semanas superaron con creces nuestras expectativas más optimistas, lo que demuestra que grupos de personas con capacidad sólida pueden estar motivados más allá de sus capacidades productivas aparentemente normales cuando los problemas creados por los productores pobres se eliminan de la operación.

«Gracias a este excelente resultado, el desempeño general de nuestra agencia mejoró en un 40%%, y se mantuvo en esta cifra.

«A principios de 1962, cuando, a través de la expansión, nombramos a otro subdirector y le asignamos un personal, volvimos a utilizar este mismo concepto, organizando de nuevo a los agentes de acuerdo con su capacidad productiva.

«Los subdirectores fueron asignados según su capacidad, con el subgerente más capaz recibiendo el mejor grupo, por lo que jugó fuerza a fuerza. La producción general de nuestra agencia volvió a mejorar en un 25%.% al 30%, por lo que esta disposición del personal se mantuvo vigente hasta finales de año.

«Ahora, en este año de 1963, descubrimos tras el análisis que había tantos agentes con un potencial de medio millón de dólares o más que solo quedaba un personal de esas personas en la agencia que no se consideraba que tenían ninguna posibilidad de alcanzar la marca del medio millón de dólares».

Aunque la productividad del superpersonal mejoró drásticamente, cabe señalar que la productividad de los que estaban en la unidad más baja, «que no se consideraba que tuvieran ninguna posibilidad de alcanzar la marca del medio millón de dólares», en realidad disminuyó, y que el desgaste entre ellos aumentó. El desempeño de los agentes superiores aumentó para satisfacer las expectativas de sus directivos, mientras que el de los más débiles disminuyó según lo previsto.

Profecías autocumplidas.

Sin embargo, la unidad «media» resultó ser una anomalía. Aunque el gerente de distrito solo esperaba un rendimiento promedio de este grupo, su productividad aumentó significativamente. Esto se debió a que la subdirectora a cargo del grupo se negó a creer que era menos capaz que el gerente del superpersonal o que los agentes del grupo superior tenían más capacidad que los agentes de su grupo. Ella insistió en las conversaciones con sus agentes en que cada persona del grupo intermedio tenía un potencial mayor que los del superpersonal, faltando solo sus años de experiencia en la venta de seguros. Ella estimuló a sus agentes a aceptar el desafío de superar al superpersonal. Como resultado, cada año el grupo intermedio aumentó su productividad en un porcentaje mayor que el superpersonal (aunque no alcanzó el volumen en dólares del grupo superior).

Es de especial interés que la imagen de sí misma del gerente de la unidad media no le permitió aceptar el trato que otros le daban como gerente promedio, al igual que la imagen de Eliza Doolittle de sí misma como dama no le permitía aceptar el trato de los demás de ella como niña de las flores. La subgerente transmitió sus propios sentimientos de eficacia a sus agentes, creó una expectativa mutua de alto rendimiento y estimuló enormemente la productividad. Se obtuvieron resultados comparables cuando se realizó un experimento similar en otra oficina de la empresa.

Una confirmación adicional proviene de un estudio de las primeras experiencias gerenciales de 49 graduados universitarios que eran empleados de nivel directivo de una empresa operativa de AT&T. David E. Berlew y Douglas T. Hall del Instituto Tecnológico de Massachusetts examinaron el progreso profesional de estos gerentes durante un período de cinco años y descubrieron que su éxito relativo, medido por los aumentos salariales y la estimación de la empresa sobre el rendimiento y el potencial de cada uno, dependía en gran medida de las expectativas de la empresa.

La influencia de las expectativas de una persona en el comportamiento de otra no es en absoluto un descubrimiento empresarial. Hace más de medio siglo, Albert Moll concluyó a partir de su experiencia clínica que los sujetos se comportaban como creían que se esperaba. El fenómeno que observó, en el que «la profecía causa su propio cumplimiento», se ha convertido recientemente en un tema de considerable interés científico. Por ejemplo:

• En una serie de experimentos científicos, Robert Rosenthal de la Universidad de Harvard ha demostrado que «la expectativa de un profesor por la competencia intelectual de un alumno puede servir como una profecía educativa autocumplida».
• Un experimento en un programa Headstart de verano para 60 niños en edad preescolar comparó el desempeño de los alumnos menores de (a) maestros que habían sido inducidos a esperar un aprendizaje relativamente lento por parte de sus hijos, y (b) los maestros a los que se les había hecho creer que sus hijos tenían una capacidad intelectual y una capacidad de aprendizaje excelentes. Los alumnos del segundo grupo de profesores aprendieron mucho más rápido.¹

Además, las profesiones curativas han reconocido desde hace mucho tiempo que las expectativas de un médico o psiquiatra pueden tener una influencia formidable en la salud física o mental de un paciente. Lo que ocurre en la mente de los pacientes y los curanderos, especialmente cuando tienen expectativas congruentes, puede determinar el resultado. Por ejemplo, a menudo se ha observado el caos del pronóstico pesimista de un médico. De nuevo, es bien sabido que la eficacia de un nuevo fármaco o de un nuevo tratamiento puede verse influenciada en gran medida por las expectativas del médico, un resultado que la profesión médica denomina efecto placebo.

Patrón de fracaso.

Cuando los gerentes tratan a los vendedores como superpersonas, como el superpersonal de la oficina del distrito de Metropolitan Rockaway, intentan estar a la altura de esa imagen y hacen lo que saben que se espera que hagan los supervendedores. Pero cuando los agentes con malos registros de productividad son tratados por sus gerentes como no teniendo alguna posibilidad de éxito, como lo fueron los bajos productores de Rockaway, esta expectativa negativa también se convierte en una profecía autocumplida gerencial.

Los vendedores fracasados tienen grandes dificultades para mantener su autoimagen y autoestima. En respuesta a las bajas expectativas gerenciales, por lo general intentan evitar daños adicionales a su ego evitando situaciones que podrían llevar a un mayor fracaso. Reducen el número de llamadas de ventas que realizan o evitan intentar cerrar ventas cuando eso podría resultar en un rechazo más doloroso, o ambas cosas. Las bajas expectativas y los egos dañados los llevan a comportarse de una manera que aumenta la probabilidad de fracaso, cumpliendo así las expectativas de sus gerentes. Permítanme ilustrar:

No hace mucho estudié la eficacia de los gerentes de sucursales bancarias de un banco de la Costa Oeste con más de 500 sucursales. Los gerentes a los que se había reducido su autoridad crediticia debido a las altas tasas de pérdida se volvieron cada vez menos efectivos. Para evitar una mayor pérdida de autoridad, recurrieron a conceder solo préstamos «seguros». Esta acción dio lugar a pérdidas de negocio para los bancos competidores y a una disminución relativa de los depósitos y beneficios en sus sucursales. Luego, para revertir esa disminución de los depósitos y las ganancias, a menudo «buscaron» préstamos y se volvieron casi irracionales en su aceptación de riesgos crediticios cuestionables. Sus acciones no eran tanto una cuestión de mal juicio como una expresión de su voluntad de correr riesgos desesperados con la esperanza de poder evitar un mayor daño a su ego y a sus carreras.

Por lo tanto, en respuesta a las bajas expectativas de sus supervisores que habían reducido su autoridad crediticia, se comportaron de una manera que provocó mayores pérdidas crediticias. Parecían hacer lo que creían que se esperaba que hicieran, y las expectativas de sus supervisores se convirtieron en profecías autocumplidas.

El poder de las expectativas

Los gerentes no pueden evitar el ciclo deprimente de los acontecimientos que surgen de las bajas expectativas simplemente ocultando sus sentimientos a sus subordinados. Si los gerentes creen que los subordinados se desempeñarán mal, es prácticamente imposible para ellos enmascarar sus expectativas porque el mensaje generalmente se comunica involuntariamente, sin una acción consciente de su parte.

De hecho, los gerentes a menudo se comunican más cuando creen que se comunican menos. Por ejemplo, cuando no dicen nada, se vuelven fríos y poco comunicativos, por lo general es una señal de que un subordinado les disagrada o creen que no tiene esperanza. El tratamiento silencioso comunica los sentimientos negativos incluso más eficazmente, a veces, que un latigazos. Lo que parece ser crítico en la comunicación de las expectativas no es lo que dice el jefe sino la forma en que se comporta. El tratamiento indiferente y sin compromiso, en la mayoría de los casos, es el tipo de tratamiento que comunica bajas expectativas y conduce a un rendimiento deficiente.

Ilusiones comunes.

Los gerentes son más eficaces para comunicar expectativas bajas a sus subordinados que comunicarles expectativas altas, aunque la mayoría de los directivos creen exactamente lo contrario. Suele ser sorprendentemente difícil para ellos reconocer la claridad con la que transmiten sentimientos negativos. Para ilustrar de nuevo:

• El gerente del distrito de Rockaway negó enérgicamente que hubiera comunicado bajas expectativas a los agentes del grupo más pobre que, creía, no tenían ninguna posibilidad de convertirse en altos productores. Sin embargo, el mensaje fue recibido claramente por esos agentes. Un caso típico era el de un agente que renunció a la unidad baja. Cuando el gerente del distrito le dijo al agente que lamentaba que se fuera, el agente respondió: «No, no lo estás, estás contento». Aunque el gerente del distrito no le había dicho nada anteriormente, había comunicado involuntariamente sus bajas expectativas a sus agentes a través de su manera indiferente. Posteriormente, los agentes asignados a la unidad más baja interpretaron la asignación como equivalente a una solicitud de renuncia.
• Uno de los gerentes de agencia de la empresa estableció unidades superiores, medias y bajas, aunque estaba convencido de que no tenía subordinados superiores ni sobresalientes. «Todos mis subgerentes y agentes son promedio o incompetentes», explicó al gerente del distrito de Rockaway. Aunque intentó duplicar los resultados de Rockaway, sus bajas opiniones sobre sus agentes les fueron comunicadas, no tan sutilmente, a ellos. Como resultado, el experimento fracasó.

Los sentimientos positivos, por otro lado, a menudo no se comunican con suficiente claridad. Otra gerente de una agencia de seguros copió los cambios organizativos realizados en la oficina del distrito de Rockaway, agrupando a los vendedores que calificó altamente con el mejor gerente, los vendedores promedio con un gerente promedio, etc. Sin embargo, la mejora no resultó de la mudanza. Por lo tanto, el gerente del distrito de Rockaway investigó la situación. Descubrió que el subgerente a cargo de la unidad de alto rendimiento desconocía que su gerente lo consideraba el mejor. De hecho, él y los otros agentes dudaban de que el gerente de la agencia realmente creyera que había alguna diferencia en sus habilidades. Esta gerente de la agencia era una mujer estólida, flemática, sin emociones que trataba a sus agentes de una manera bastante peatonal. Como no se les había comunicado altas expectativas, no entendían el motivo de la nueva organización y no podían ver ningún sentido en ella. Claramente, la forma en que los gerentes tratan a los subordinados, no la forma en que los organizan, es la clave de las altas expectativas y de la alta productividad.

Sueños imposibles.

Las altas expectativas de los directivos deben superar la prueba de la realidad antes de que puedan traducirse en rendimiento. Para convertirse en profecías autocumplidas, las expectativas deben estar hechas de cosas más severas que el poder del pensamiento positivo o la confianza generalizada en los subordinados, por muy útiles que estos conceptos puedan ser para otros propósitos. Los subordinados no estarán motivados para alcanzar altos niveles de productividad a menos que consideren realistas y alcanzables las altas expectativas del jefe. Si se les anima a esforzarse por alcanzar metas inalcanzables, finalmente dejarán de intentarlo y se conformarán con resultados inferiores a los que son capaces de lograr. La experiencia de una gran empresa de fabricación de electricidad lo demuestra; la empresa descubrió que la producción en realidad disminuía si las cuotas de producción se establecían demasiado altas, porque los trabajadores simplemente dejaban de tratar de satisfacerlas. En otras palabras, la práctica de «colgar la zanahoria más allá del alcance del burro», respaldada por muchos gerentes, no es un buen dispositivo motivacional.

La investigación de David C. McClelland de la Universidad de Harvard y John W. Atkinson de la Universidad de Michigan ha demostrado que la relación entre la motivación y la expectativa varía en forma de curva acampanada.².

El grado de motivación y esfuerzo aumenta hasta que la expectativa de éxito alcanza el 50%.%, comienza a disminuir a pesar de que la expectativa de éxito sigue aumentando. No se suscita motivación ni respuesta cuando se percibe que el objetivo es virtualmente seguro o prácticamente imposible de alcanzar.

Además, como han señalado Berlew y Hall, si los subordinados no cumplen con las expectativas de desempeño cercanas a su propio nivel de aspiraciones, disminuirán los objetivos y estándares de desempeño personal, el rendimiento tenderá a disminuir y se desarrollarán actitudes negativas hacia la actividad o el trabajo.³. Por lo tanto, no es sorprendente que el fracaso de los subordinados para satisfacer las expectativas irrealistas de sus directivos conduzca a altas tasas de desgaste, ya sea voluntaria o involuntaria.

Secreto de superioridad.

Algo sucede en la mente de los gerentes superiores que no ocurre en la mente de quienes son menos eficaces. Si bien los gerentes superiores son capaces de crear expectativas de alto rendimiento que sus subordinados cumplen, los gerentes más débiles no consiguen obtener una respuesta similar. ¿Qué explica la diferencia?

La respuesta, en parte, parece ser que los gerentes superiores tienen más confianza que otros gerentes en su propia capacidad para desarrollar el talento de sus subordinados. Contrariamente a lo que se podría suponer, las altas expectativas de los gerentes superiores se basan principalmente en lo que piensan de sí mismos: en su propia capacidad para seleccionar, capacitar y motivar a sus subordinados. Lo que los gerentes creen de sí mismos influye sutilmente en lo que creen de sus subordinados, lo que esperan de ellos y cómo los tratan. Si confían en su capacidad para desarrollar y estimular a los subordinados a altos niveles de rendimiento, esperarán mucho de ellos y los tratarán con la confianza de que sus expectativas se cumplirán. Pero si tienen dudas sobre su capacidad para estimular a los subordinados, esperarán menos de ellos y los tratarán con menos confianza.

Lo que los gerentes creen de sí mismos influye sutilmente en lo que creen de sus subordinados, lo que esperan de ellos y cómo los tratan.

Dicho de otra manera, el historial de éxito de los gerentes superiores y la confianza en su propia capacidad confieren credibilidad a sus altas expectativas. Como consecuencia, sus subordinados aceptan estas expectativas como realistas y se esfuerzan por alcanzarlas.

La importancia de lo que un gerente cree acerca de su capacidad de formación y motivación queda ilustrada por «El milagro de Sweeney», una profecía autocumplida gerencial y educativa.

James Sweeney enseñó gestión industrial y psiquiatría en la Universidad de Tulane, y también fue responsable del funcionamiento del Centro de Informática Biomédica allí. Sweeney creía que podía enseñar incluso a un hombre mal educado a ser un operador informático capaz. George Johnson, un ex portero del hospital, se convirtió en conserje en el centro de computación; Sweeney lo eligió para demostrar su condena. Por las mañanas, Johnson realizaba sus tareas de limpieza, y por las tardes Sweeney le enseñaba sobre computadoras.

Johnson estaba aprendiendo mucho sobre computadoras cuando alguien de la universidad llegó a la conclusión de que para ser operador de computadoras uno tenía que tener un cierto IQ. Johnson fue probado, y su IQ indicaba que no sería capaz de aprender a escribir, y mucho menos a operar una computadora.

Pero Sweeney no estaba convencida. Amenazó con renunciar a menos que se le permitiera a Johnson aprender a programar y operar la computadora. Sweeney se impuso, y sigue dirigiendo el centro de computación. Johnson está ahora a cargo de la sala de informática principal y se encarga de capacitar a los nuevos empleados para programar y operar la computadora.⁴

Las expectativas de Sweeney se basaban en lo que creía sobre su propia capacidad de enseñanza, no en las credenciales de aprendizaje de Johnson. Lo que los gerentes creen sobre su capacidad para formar y motivar a sus subordinados claramente es la base sobre la que se construyen expectativas directivas realistas y elevadas.

Los primeros años críticos

Las expectativas gerenciales tienen su influencia más mágica en los jóvenes. A medida que los subordinados maduran y adquieren experiencia, su autoimagen se endurece gradualmente y comienzan a verse a sí mismos como lo implican sus récords profesionales. Sus propias aspiraciones y las expectativas de sus superiores están cada vez más controladas por la «realidad» de su actuación pasada. Cada vez es más difícil para ellos y para sus directivos generar expectativas mutuamente altas a menos que tengan registros sobresalientes.

Por cierto, el mismo patrón ocurre en la escuela. Los experimentos de Rosenthal con profecías educativas autocumplidas demuestran consistentemente que las expectativas de los maestros son más efectivas para influir en el crecimiento intelectual de los niños más pequeños que en los niños mayores. En los grados inferiores, especialmente en el primer y segundo grado, los efectos de las expectativas de los maestros son dramáticos. En los grados superiores, las profecías de los maestros parecen tener poco efecto en el crecimiento intelectual de los niños, aunque sí afectan su motivación y actitud hacia la escuela. Si bien la influencia decreciente de las expectativas de los maestros no se puede explicar por completo, es razonable concluir que los niños más pequeños son más maleables, tienen menos nociones fijas sobre sus capacidades y tienen una reputación menos establecida en las escuelas. A medida que crecen, sobre todo si se les asigna «pistas» sobre la base de sus registros, como se hace a menudo en las escuelas públicas, sus creencias sobre su capacidad intelectual y las expectativas de los maestros de ellos comienzan a endurecerse y se vuelven más resistentes a la influencia de otros.

Clave para el rendimiento futuro.

Los primeros años en una organización empresarial, en los que las expectativas gerenciales pueden influir fuertemente en los jóvenes, son fundamentales para determinar el desempeño futuro y el progreso profesional.

En su estudio en AT&T, Berlew y Hall concluyeron que la correlación entre cuánto espera una empresa de un empleado en el primer año y cuánto contribuye ese empleado durante los próximos cinco años era «demasiado convincente para ser ignorada».⁵

Posteriormente, los dos hombres estudiaron los registros de carrera de 18 graduados universitarios que fueron contratados como aprendices gerenciales en otra de las empresas operativas de AT&T. Una vez más, descubrieron que tanto las expectativas como el rendimiento en el primer año se correlacionaban consistentemente con el desempeño y el éxito posteriores.

«Algo importante está sucediendo en el primer año», concluyeron Berlew y Hall. «Cumplir con las altas expectativas de la empresa en el primer año crítico lleva a la internalización de actitudes laborales positivas y altos estándares; estas actitudes y estándares, a su vez, conducirían y se verían reforzados por un sólido desempeño y éxito en años posteriores. También debe seguirse que un nuevo gerente que cumpla el reto de un trabajo muy exigente recibirá posteriormente un trabajo más exigente, y su nivel de contribución aumentará a medida que responda a las crecientes expectativas de la empresa hacia él. La clave es el concepto del primer año como período crítico para el aprendizaje, un momento en el que el alumno está preparado de forma única para desarrollarse o cambiar en la dirección de las expectativas de la empresa».⁶.

Jefe más influyente.

Es probable que el primer manager de un joven sea el más influyente en la carrera de esa persona. Si los gerentes no pueden o no quieren desarrollar las habilidades que los empleados jóvenes necesitan para desempeñarse eficazmente, estos últimos establecerán estándares personales más bajos de los que son capaces de alcanzar, su imagen personal se verá afectada y desarrollarán actitudes negativas hacia los empleos, los empleadores y, con toda probabilidad, sus carreras propias en los negocios. Dado que las posibilidades de desarrollar carreras exitosas con estos primeros empleadores disminuirán rápidamente, los empleados se irán, si tienen grandes aspiraciones, con la esperanza de encontrar mejores oportunidades. Si, por el contrario, los primeros gerentes ayudan a los empleados a alcanzar el máximo potencial, sentarán las bases para una carrera exitosa.

Es probable que el primer manager de un joven sea el más influyente en la carrera de esa persona.

Con pocas excepciones, los gerentes de sucursales más eficaces del banco de la Costa Oeste eran personas maduras de entre cuarenta y cincuenta años. Los ejecutivos del banco explicaron que a una persona le tomó un tiempo considerable adquirir los conocimientos, la experiencia y el juicio necesarios para manejar adecuadamente los riesgos crediticios, las relaciones con los clientes y las relaciones con los empleados.

Sin embargo, un gerente de sucursal se ubicó entre los 10 primeros% de los gerentes en términos de efectividad (que incluía el crecimiento de los beneficios de las sucursales, el crecimiento de los depósitos, las puntuaciones en las auditorías administrativas y las clasificaciones subjetivas de los superiores), tenía solo 27 años. Este joven había sido nombrado gerente de sucursal a los 25 años, y en dos años había mejorado no solo el rendimiento de la sucursal de manera sustancial, sino que también había desarrollado un subgerente más joven que, a su vez, fue nombrado gerente de sucursal a los 25 años.

El asistente solo había tenido calificaciones promedio en la universidad, pero en solo cuatro años en el banco se le había asignado trabajar con dos gerentes de sucursales que eran maestros notablemente eficaces. El primer jefe, que fue reconocido en todo el banco por su habilidad inusual en el desarrollo de los jóvenes, no creía que llevara años adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para convertirse en un banquero eficaz. Después de dos años, el joven fue nombrado subgerente en una sucursal encabezada por otro ejecutivo, que también fue un eficaz desarrollador de subordinados. Así, el joven, cuando fue ascendido a cabeza de una rama, siguió con confianza el modelo de dos superiores anteriores en el funcionamiento de la rama, estableció rápidamente un récord de desempeño sobresaliente y capacitó a un asistente para que asumiera la responsabilidad desde el principio.

Para confirmar la evidencia del papel crucial que desempeñan los primeros jefes de una persona, pasemos a vender, ya que el desempeño en este ámbito se mide más fácilmente que en la mayoría de las áreas gerenciales. Tenga en cuenta las siguientes investigaciones:

• En un estudio de las carreras de 100 vendedores de seguros que comenzaron a trabajar con gerentes de agencias altamente competentes o poco competentes, la Asociación de Administración de Agencias de Seguros de Vida descubrió que aquellos con puntajes promedio en las pruebas de aptitud para las ventas tenían casi cinco veces más probabilidades de tener éxito bajo gerentes con buenos los registros de desempeño como subgerentes con registros deficientes y aquellos con puntuaciones superiores de aptitud para las ventas tenían el doble de probabilidades de tener éxito con los gerentes de alto rendimiento que con los gerentes de bajo rendimiento.⁷
• La Compañía Metropolitana de Seguros de Vida determinó en 1960 que las diferencias en la productividad de los nuevos agentes de seguros que tenían las mismas aptitudes de venta solo podían explicarse por las diferencias en la capacidad de los gerentes de las oficinas a las que estaban asignados. Los agentes cuya productividad era alta en relación con sus puntuaciones en las pruebas de aptitud eran empleados invariablemente en oficinas que tenían récords de producción entre los primeros tercios de la empresa. Por el contrario, aquellos cuya productividad era baja en relación con los puntajes de sus exámenes normalmente se encontraban en las oficinas con menos éxito. Tras analizar todos los factores que podrían haber explicado estas variaciones, la empresa concluyó que las diferencias en el desempeño de los nuevos agentes se debieron principalmente a diferencias en la «competencia en la formación y dirección de ventas» de los gerentes locales.⁸
• Un estudio que realicé sobre el desempeño de los vendedores de automóviles en los concesionarios Ford en Nueva Inglaterra reveló que los vendedores superiores estaban concentrados en unos pocos concesionarios sobresalientes. Por ejemplo, diez de los 15 principales vendedores de Nueva Inglaterra estaban en tres (de aproximadamente 200) de los concesionarios de esta región, y cinco de las 15 personas principales estaban en un concesionario de gran éxito. Sin embargo, cuatro de estas personas habían trabajado anteriormente para otros concesionarios sin alcanzar récords de ventas sobresalientes. No había duda de que la formación y las habilidades de motivación de los directivos de los concesionarios destacados eran fundamentales.

Selección astuta.

Si bien el éxito en los negocios a veces parece depender de la suerte del sorteo, hay más que suerte cuando un gerente superior selecciona a un joven. Los gerentes exitosos no eligen a sus subordinados al azar ni tirando una moneda. Tienen cuidado de seleccionar solo a aquellos que «saben» que tendrán éxito. Como insistió el gerente de distrito de Rockaway de Metropolitan, Alfred Oberlander: «Todo hombre o mujer que empiece con nosotros será un agente de seguros de vida de primer nivel, o no se le habría pedido que se uniera al equipo».

Cuando se les presiona para explicar cómo «saben» si una persona tendrá éxito, los gerentes superiores suelen terminar diciendo algo como: «Las cualidades son intangibles, pero las conozco cuando las veo». Tienen dificultades para ser explícitos porque su proceso de selección es intuitivo y se basa en una inteligencia interpersonal difícil de describir. La clave parece ser que son capaces de identificar subordinados con los que probablemente puedan trabajar eficazmente: personas con las que son compatibles y cuya química corporal concuerda con la suya. Cometen errores, por supuesto. Pero abandonan lentamente a un subordinado porque eso significa renunciar a sí mismos, a su juicio y capacidad para seleccionar, capacitar y motivar a las personas. Los gerentes menos eficaces seleccionan a los subordinados más rápidamente y los abandonan más fácilmente, creyendo que la insuficiencia es la del subordinado, no de ellos mismos.

Desarrollo de los jóvenes

Al observar que la investigación de su compañía indica que «las expectativas corporativas iniciales de desempeño (con responsabilidad real) moldean las expectativas y el comportamiento posteriores», R.W. Walters, Jr., director de empleo universitario de AT&T, sostiene que «los jefes iniciales de los nuevos empleados universitarios deben ser los mejores en el organización».⁹ Sin embargo, lamentablemente, la mayoría de las empresas practican exactamente lo contrario.

Rara vez los recién graduados trabajan en estrecha colaboración con gerentes intermedios o ejecutivos de nivel superior con experiencia. Normalmente están a cargo de gerentes de primera línea que suelen ser los menos experimentados y menos efectivos de la organización. Si bien hay excepciones, los gerentes de primera línea generalmente son «viejos profesionales» a los que se ha juzgado que carecen de competencia para niveles más altos de responsabilidad, o son personas más jóvenes que están haciendo la transición de «hacer» a «administrar». A menudo, estos directivos carecen de los conocimientos y habilidades necesarios para desarrollar las capacidades productivas de sus subordinados. Como consecuencia, muchos graduados universitarios comienzan sus carreras en los negocios en las peores circunstancias posibles. Dado que saben que sus habilidades no se están desarrollando ni utilizando, naturalmente pronto se vuelven negativas para sus empleos, empleadores y carreras empresariales.

Aunque la mayoría de los altos ejecutivos aún no han diagnosticado el problema, el mayor desafío de la industria es rectificar el subdesarrollo, la infrautilización y la ineficacia de la gestión y el uso de su recurso más valioso: su joven talento directivo y profesional.

El mayor desafío de la industria es rectificar el subdesarrollo, la infrautilización y la ineficacia de la gestión y el uso de su recurso más valioso: su joven talento directivo y profesional.

Desilusión y volumen de negocios.

El problema planteado a la gestión corporativa se pone de relieve por el fuerte aumento de las tasas de desgaste entre el personal directivo y profesional joven. El volumen de negocios entre los gerentes de uno a cinco años fuera de la universidad es casi el doble ahora que hace una década, y cinco veces más alto que hace dos décadas. Tres de cada cinco empresas encuestadas por Fortuna en el otoño de 1968 informó de que el rotación entre directivos y profesionales jóvenes es superior a hace cinco años.¹⁰ Si bien el alto nivel de actividad económica y la escasez de personal cualificado han facilitado la búsqueda de empleo, estoy convencido de que las causas subyacentes del alto desgaste son el subdesarrollo y la infrautilización de una fuerza laboral que tiene altas aspiraciones profesionales.

El problema se puede ver en su forma extrema en las tasas excesivas de desgaste de los graduados universitarios y universitarios que comienzan su carrera en puestos de ventas. Mientras que la empresa promedio pierde alrededor del 50%% de sus nuevos graduados universitarios y universitarios en un plazo de tres a cinco años, tasas de desgaste de hasta el 40%% en el primero año son comunes entre los graduados universitarios que aceptan puestos de ventas en la empresa promedio. Este desgaste se debe principalmente, en mi opinión, al fracaso de los gerentes de primera línea en enseñar a los nuevos reclutas universitarios lo que necesitan saber para ser representantes de ventas eficaces.

Como hemos visto, es probable que los jóvenes que comienzan sus carreras trabajando para gerentes de ventas poco competentes tengan registros de baja productividad. Cuando sus clientes los rechazan y sus gerentes los consideran que tienen poco potencial de éxito, los jóvenes tienen, naturalmente, grandes dificultades para mantener su autoestima. Pronto encuentran poca satisfacción personal en sus trabajos y, para evitar una mayor pérdida de autoestima, dejan a sus empleadores por trabajos que parecen más prometedores. Además, a medida que los informes sobre la alta rotación y la desilusión de quienes se embarcaron en carreras de ventas se filtran a los campus universitarios, los nuevos graduados se vuelven cada vez más reacios a aceptar puestos de trabajo en ventas.

Por lo tanto, la ineficaz gestión de ventas de primera línea desencadina una secuencia de eventos que termina con los graduados universitarios y universitarios evitando carreras en ventas. En menor medida, el mismo patrón se duplica en otras funciones de la empresa, como lo demuestra la creciente tendencia de los graduados universitarios a seguir carreras en ocupaciones «más significativas», como la enseñanza y el servicio público.

Una grave «brecha generacional» entre jefes y subordinados es otra causa importante de colapso. A muchos directivos les molesta el lenguaje abstracto, académico y la racionalización estrecha que utilizan típicamente los recién graduados. Como me lo expresó un gerente: «Por el amor de Dios, se necesita un léxico incluso para hablar con estos niños». Los directivos sin título suelen estar particularmente resentidos, tal vez porque se sienten amenazados por los jóvenes brillantes con conocimientos aprendidos por libros que no entienden.

Por cualquier razón, la brecha generacional en muchas empresas está erosionando las expectativas gerenciales de los nuevos graduados universitarios. Por ejemplo, conozco una encuesta sobre las actitudes de los directivos en una de las empresas más grandes del país que reveló que 54% de sus gerentes de primera y segunda línea creían que los nuevos reclutas universitarios «no eran tan buenos como lo eran hace cinco años». Dado que lo que los gerentes esperan de los subordinados influye en la forma en que los tratan, es comprensible que los nuevos graduados a menudo desarrollen actitudes negativas hacia sus empleos y sus empleadores. Claramente, las bajas expectativas gerenciales y las actitudes hostiles no son la base para una gestión eficaz de las nuevas personas que entran en el negocio.• • •

La industria no ha desarrollado gestores de primera línea eficaces con la suficiente rapidez para satisfacer sus necesidades. Como consecuencia, muchas empresas están subdesarrollando su recurso más valioso: hombres y mujeres jóvenes talentosos. Están incurriendo en altos costos de desgaste y contribuyen a las actitudes negativas que suelen tener los jóvenes sobre las carreras en los negocios.

Para los altos ejecutivos de la industria que se preocupan por la productividad organizacional y las carreras de los empleados jóvenes, el desafío es claro: acelerar el desarrollo de gerentes que traten a los subordinados de manera que conduzca a un alto rendimiento y satisfacción profesional. Los gerentes no solo dan forma a las expectativas y la productividad de los subordinados, sino que también influyen en sus actitudes hacia su trabajo y hacia sí mismos. Si los directivos no están capacitados, dejan cicatrices en las carreras de los jóvenes, reducen profundamente su autoestima y distorsionan su imagen de sí mismos como seres humanos. Pero si son hábiles y tienen altas expectativas, la confianza en sí mismos de los subordinados crecerá, sus capacidades se desarrollarán y su productividad será alta. Más a menudo de lo que uno se da cuenta, el gerente es Pigmalión.

1. Los estudios Rosenthal y Headstart se citan en Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, Pigmalión en el aula (Holt, Rinehart y Winston, 1968), pág. 11.

2. Véase John W. Atkinson, «Determinantes motivacionales del comportamiento arriesgado», Revisión psicológica, vol. 64, núm. 6, 1957, pág. 365.

3. David E. Berlew y Douglas T. Hall, «La socialización de los gerentes: efectos de las expectativas en el desempeño», Cuatrimestral de Ciencias Administrativas, Septiembre de 1966, p. 208.

4. Rosenthal y Jacobson, p. 3.

5. Berlew y Hall, p. 221.

6. David E. Berlew y Douglas T. Hall, «Algunos determinantes del éxito gerencial temprano», Programa de Investigación de Organizaciones de la Escuela de Administración Alfred P. Sloan #81 —64 (MIT, 1964), pág. 13.

7. Robert T. Davis, «Sales Management in the Field», HBR enero-febrero de 1958, pág. 91.

8. Alfred A. Oberlander, «La conciencia colectiva en el reclutamiento», discurso en la reunión anual de la Asociación de Administración de Agencias de Seguros de Vida, Chicago, Illinois, 1963, pág. 5.

9. «Cómo mantener a los ambiciosos» Negocios de la nación, Junio de 1966, p. 74.

10. Robert C. Albrook, «Por qué es más difícil mantener buenos ejecutivos», fortuna, Noviembre de 1968, p. 137.

— Escrito por J. Sterling Livingston