Poner a la empresa en el sistema empresarial

Los sistemas empresariales parecen ser un sueño hecho realidad. Estos paquetes de software comercial prometen una integración óptima de toda la información que fluye por la empresa: información financiera y contable, información de recursos humanos, información de la cadena de suministro, información de los clientes. Para los directivos que han tenido problemas, con grandes gastos y con una gran frustración, con sistemas de información incompatibles y prácticas operativas inconsistentes, la promesa de una solución lista para usar al problema de la integración empresarial es atractiva.

No sorprende, entonces, que las empresas se hayan abierto camino hasta las puertas de los desarrolladores de sistemas empresariales. Las ventas del mayor proveedor, la alemana SAP, pasaron de menos de 500 millones de dólares en 1992 a aproximadamente 3 300 millones de dólares en 1997, lo que la convierte en la empresa de software de más rápido crecimiento del mundo. Los competidores de SAP, incluidas empresas como Baan, Oracle y PeopleSoft, también han registrado un rápido crecimiento de la demanda de sus paquetes. Se estima que las empresas de todo el mundo gastan ahora 10 000 millones de dólares al año en sistemas empresariales (también conocidos como sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP) y es probable que esa cifra se duplique si se suman los gastos de consultoría asociados. Si bien el auge de Internet ha recibido la mayor parte de la atención de los medios de comunicación en los últimos años, la adopción de los sistemas empresariales por parte del mundo empresarial puede ser, de hecho, el avance más importante en el uso empresarial de la tecnología de la información en la década de 1990.

Pero, ¿los sistemas empresariales están a la altura de las expectativas de las empresas? El creciente número de historias de terror sobre proyectos fallidos o fuera de control sin duda debería hacer que los gerentes se detengan. FoxMeyer Drug sostiene que su sistema ayudó a llevarla a la quiebra. Mobil Europe gastó cientos de millones de dólares en su sistema y lo abandonó cuando su socio de la fusión se opuso. Dell Computer descubrió que su sistema no se ajustaba a su nuevo modelo de gestión descentralizado. Applied Materials dejó su sistema cuando se vio abrumada por los cambios organizativos que implicaba. Dow Chemical dedicó siete años y cerca de 500 millones de dólares a implementar un sistema empresarial basado en mainframe; ahora ha decidido empezar de nuevo con una versión cliente-servidor.

El creciente número de historias de terror sobre proyectos fallidos o fuera de control sin duda debería hacer que los gerentes se detengan.

Parte de la culpa de estas debacles recae en los enormes desafíos técnicos que implica el despliegue de los sistemas empresariales; estos sistemas son piezas de software profundamente complejas e instalarlos requiere grandes inversiones de dinero, tiempo y experiencia. Pero los desafíos técnicos, por grandes que sean, no son la razón principal por la que los sistemas empresariales fallan. Los mayores problemas son los problemas empresariales. Las empresas no logran conciliar los imperativos tecnológicos del sistema empresarial con las necesidades empresariales de la propia empresa.

Un sistema empresarial impone su propia lógica a la estrategia, la cultura y la organización de la empresa.

Un sistema empresarial, por su propia naturaleza, impone su propia lógica a la estrategia, la organización y la cultura de la empresa. (Consulte la tabla «El alcance de un sistema empresarial».) Empuja a la empresa hacia la plena integración, incluso cuando lo mejor para ella es cierto grado de segregación en las unidades de negocio. Y empuja a la empresa a adoptar procesos genéricos, incluso cuando los procesos personalizados pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Si una empresa se apresura a instalar un sistema empresarial sin tener primero una idea clara de las implicaciones empresariales, el sueño de la integración puede convertirse rápidamente en una pesadilla. La lógica del sistema puede entrar en conflicto con la lógica empresarial y o la implementación fracasa, desperdiciando enormes sumas de dinero y provocando grandes perturbaciones, o el sistema debilitará importantes fuentes de ventaja competitiva y perjudicará a la empresa.

El alcance de un sistema empresarial

Un sistema empresarial permite a una empresa integrar los datos utilizados en toda su organización. Esta lista muestra algunas de las muchas funciones que admite el paquete R/3 de

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Los sistemas empresariales pueden ofrecer grandes recompensas, pero los riesgos que conllevan son igualmente importantes.

No cabe duda de que los sistemas empresariales pueden ofrecer grandes recompensas, pero los riesgos que conllevan son igualmente importantes. Al considerar e implementar un sistema empresarial, los gerentes deben tener cuidado de que su entusiasmo por los beneficios no los ciegue ante los peligros.

El atractivo de los sistemas empresariales

Para entender el atractivo de los sistemas empresariales, así como sus posibles peligros, primero tiene que entender el problema para el que están diseñados para resolver: la fragmentación de la información en las grandes organizaciones empresariales. Todas las grandes empresas recopilan, generan y almacenan enormes cantidades de datos. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los datos no se guardan en un solo repositorio. Más bien, la información se distribuye en docenas o incluso cientos de sistemas informáticos distintos, cada uno de los cuales se encuentra en una función, unidad de negocio, región, fábrica u oficina individual. Cada uno de estos denominados sistemas heredados puede proporcionar un apoyo inestimable a una actividad empresarial en particular. Pero en combinación, representan uno de los mayores obstáculos para la productividad y el rendimiento empresarial que existen en la actualidad.

El mantenimiento de muchos sistemas informáticos diferentes conlleva enormes costes: almacenar y racionalizar los datos redundantes, cambiar las claves y reformatear los datos de un sistema para usarlos en otro, actualizar y depurar códigos de software obsoletos, programar los enlaces de comunicación entre sistemas para automatizar la transferencia de datos. Pero aún más importantes que los costes directos son los indirectos. Si los sistemas de ventas y pedidos de una empresa no pueden comunicarse con sus sistemas de programación de producción, su productividad de fabricación y su capacidad de respuesta al cliente se ven afectadas. Si sus sistemas de ventas y marketing son incompatibles con sus sistemas de información financiera, la dirección debe tomar las decisiones importantes por instinto y no según un conocimiento detallado de la rentabilidad de los productos y los clientes. Para decirlo sin rodeos: si los sistemas de una empresa están fragmentados, su negocio se fragmenta.

Introduzca el sistema empresarial. Un buen ES es una hazaña tecnológica. En esencia hay una base de datos única y completa. La base de datos recopila datos de aplicaciones modulares que dan soporte a prácticamente todas las actividades comerciales de la empresa, en todas las funciones, en las unidades de negocio y en todo el mundo. (Consulte el gráfico «Anatomía de un sistema empresarial».) Cuando se introduce información nueva en un lugar, la información relacionada se actualiza automáticamente.

Anatomía de un sistema empresarial

Supongamos, por ejemplo, que un representante de ventas de un fabricante estadounidense de ordenadores con sede en París prepara un presupuesto para un cliente mediante un ES. El vendedor introduce algunos datos básicos sobre los requisitos del cliente en su ordenador portátil y la ES publica automáticamente un contrato formal, en francés, en el que se especifica la configuración, el precio y la fecha de entrega del producto. Cuando el cliente acepta el presupuesto, el representante de ventas pulsa una tecla; el sistema, tras comprobar el límite de crédito del cliente, graba el pedido. El sistema programa el envío, identifica la mejor ruta y, a continuación, retrocediendo a la fecha de entrega, reserva los materiales necesarios del inventario, pide las piezas necesarias a los proveedores y programa el montaje en la fábrica de la empresa en Taiwán.

Las previsiones de ventas y producción se actualizan inmediatamente y se crean una lista de planificación de requisitos de material y una lista de materiales. A la cuenta de nómina del representante de ventas se le acredita la comisión correcta, en francos franceses, y a su cuenta de viajes se acreditan los gastos de la llamada de ventas. El coste y la rentabilidad reales del producto se calculan en dólares estadounidenses, y los balances de las divisiones y empresas, los libros de cuentas por pagar y por cobrar, las cuentas del centro de costes y los niveles de caja corporativos se actualizan automáticamente. El sistema realiza casi todas las transacciones de información resultantes de la venta.

Un ES agiliza los flujos de datos de la empresa y proporciona a la dirección acceso directo a una gran cantidad de información operativa en tiempo real. Para muchas empresas, estos beneficios se han traducido en aumentos drásticos de productividad y velocidad.

Autodesk, un fabricante líder de software de diseño asistido por ordenador, tardaba una media de dos semanas en entregar un pedido a un cliente. Ahora, con un ES instalado, envía el 98% de sus pedidos en 24 horas. La división de sistemas de almacenamiento de IBM redujo el tiempo necesario para cambiar el precio de todos sus productos de 5 días a 5 minutos, el tiempo para enviar una pieza de recambio de 22 días a 3 días y el tiempo para completar la comprobación crediticia de 20 minutos a 3 segundos. Fujitsu Microelectronics redujo el tiempo del ciclo de tramitación de los pedidos de 18 días a un día y medio y redujo el tiempo necesario para cerrar sus libros financieros de 8 a 4 días.

Cuando el sistema y la estrategia chocan

Está claro que los sistemas empresariales ofrecen el potencial de grandes beneficios. Pero la propia calidad de los sistemas que hace posibles esas ventajas (su aplicabilidad casi universal) también representa un peligro. Cuando desarrollaban sistemas de información en el pasado, las empresas primero decidían cómo querían hacer negocios y, después, elegían un paquete de software que respaldara sus procesos patentados. A menudo reescribían grandes partes del código del software para garantizar un ajuste perfecto. Sin embargo, con los sistemas empresariales, la secuencia se invierte. El negocio a menudo debe modificarse para que se adapte al sistema.

Un sistema empresarial es, al fin y al cabo, una solución genérica. Su diseño refleja una serie de suposiciones sobre la forma en que funcionan las empresas en general. Los vendedores intentan estructurar los sistemas para reflejar las mejores prácticas, pero es el proveedor, no el cliente, el que define lo que significa «mejor». En muchos casos, el sistema permitirá a la empresa operar de manera más eficiente que antes. Sin embargo, en algunos casos, las suposiciones del sistema van en contra de los intereses de la empresa.

Es posible cierto grado de personalización del ES. Como los sistemas son modulares, por ejemplo, las empresas solo pueden instalar los módulos que sean más adecuados para su negocio. Sin embargo, la complejidad del sistema hace que las modificaciones importantes sean impracticables. (Consulte la barra lateral «Configuración de un sistema empresarial».) Como resultado, la mayoría de las empresas que instalen sistemas empresariales tendrán que adaptar o incluso rediseñar por completo sus procesos para que se ajusten a los requisitos del sistema. Un ejecutivo de una empresa que ha adoptado el sistema de SAP lo resume así: «SAP no es un paquete de software, es una forma de hacer negocios». La pregunta es, ¿es la mejor forma de hacer negocios? ¿Los imperativos técnicos del sistema coinciden o entran en conflicto con los imperativos empresariales de la empresa?

Configuración de un sistema empresarial

Configurar un sistema empresarial es, en gran medida, cuestión de hacer concesiones, de equilibrar la forma en que quiere trabajar con la forma en que el sistema le permite

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Imagínese, por ejemplo, un fabricante de productos industriales que ha construido su estrategia en torno a su capacidad de ofrecer un servicio de atención al cliente extraordinario a la hora de tramitar los pedidos de piezas de repuesto. Como es capaz de entregar piezas a los clientes un 25% más rápido que sus competidores (a menudo eludiendo los procesos y sistemas formales), se ha ganado una clientela numerosa y fiel que está dispuesta a pagar un precio superior por sus productos. Si, tras instalar un ES, la empresa tiene que seguir un proceso más racional pero menos flexible para tramitar los pedidos, su principal ventaja podría estar en riesgo. La empresa puede integrar sus datos y mejorar sus procesos solo para perder su ventaja de servicio y, a su vez, a sus clientes.

Este peligro se hace aún más apremiante a la luz de la creciente ubicuidad de los sistemas empresariales. Ahora es común que prácticamente todas las empresas de un sector utilicen un solo paquete ES. Por ejemplo, el paquete R/3 de SAP lo están implementando casi todas las empresas de los sectores de ordenadores personales, semiconductores, petroquímica y, en un grado un poco menor, de bienes de consumo. (R/3 es la versión cliente-servidor del software de SAP; R/2 es la versión para ordenador central.) Esta convergencia en torno a un único paquete de software debería plantear una pregunta aleccionadora en la mente de los directores ejecutivos: ¿Qué tan similares pueden ser nuestros flujos de información y nuestros procesos a los de nuestros competidores antes de que empecemos a socavar nuestras propias fuentes de diferenciación en el mercado?

Esta pregunta será discutible si la ventaja competitiva de una empresa se deriva principalmente del carácter distintivo de sus productos. El Apple Computer, por ejemplo, tiene muchos problemas, pero la pérdida de la diferenciación competitiva debido a su ES no es uno de ellos. Con una marca sólida y un sistema operativo único, sus ordenadores siguen siendo muy diferentes de las ofertas de la competencia. Pero Apple es un caso inusual. Entre la mayoría de los fabricantes de ordenadores personales, la diferenciación se basa más en el servicio y el precio que en el producto. Para esas empresas, existe un riesgo muy real de que un sistema empresarial disuelva sus fuentes de ventaja.

Compaq Computer es un buen ejemplo de empresa que ha analizado detenidamente las implicaciones estratégicas de la implementación de un sistema empresarial. Como muchas empresas de ordenadores personales, Compaq había decidido pasar de un modelo de negocio de fabricación para stock a uno de fabricación por encargo. Como el éxito de un modelo de creación por encargo depende de la velocidad con la que la información fluya por la empresa, Compaq creía que un sistema empresarial totalmente integrado era esencial. Sin embargo, al mismo tiempo, Compaq vio el peligro de adoptar procesos indistinguibles de los de sus competidores.

Se dio cuenta, en particular, de que en un entorno de fabricación por encargo cualquier empresa con una capacidad superior de previsión de la demanda y procesamiento de los pedidos obtendría una ventaja importante. Por lo tanto, Compaq decidió invertir en crear sus propias aplicaciones patentadas para respaldar sus procesos de previsión y gestión de pedidos. Para garantizar que esas aplicaciones fueran compatibles con su ES, Compaq las escribió en el lenguaje informático utilizado por su proveedor de ES.

El rumbo de Compaq no era el más obvio. A la empresa le costó mucho más desarrollar los módulos de aplicación propietarios que utilizar los módulos que ofrece el proveedor de ES. Y usar aplicaciones personalizadas significaba renunciar a algunos de los beneficios de integración de un sistema empresarial puro. Pero Compaq vio la decisión como una necesidad estratégica: era la única manera de proteger una fuente de ventaja potencialmente crítica.

Para las empresas que compiten por los costes más que por productos distintivos o un servicio de atención al cliente superior, los sistemas empresariales plantean diferentes cuestiones estratégicas. La enorme inversión necesaria para implementar una ES en las grandes empresas (que normalmente oscila entre 50 y más de 500 millones de dólares) debe sopesarse cuidadosamente con los posibles ahorros que generará el sistema. En algunos casos, las empresas pueden darse cuenta de que, al renunciar a una ES, pueden obtener una ventaja de costes con respecto a la competencia que está adoptando los sistemas. Puede que no tengan el sistema informático más elegante ni los flujos y procesos de información más integrados, pero si a los clientes solo les preocupa el precio, puede que no importe.

Air Products and Chemicals, por ejemplo, vio que muchos de sus competidores instalaban sistemas empresariales grandes y complejos. Tras una evaluación exhaustiva, decidió no seguir su ejemplo. Sus directivos razonaron que el coste de una ES podría obligar a la empresa a subir sus precios y provocar una pérdida de ventas en algunos de los mercados de gas básicos en los que compite. Los sistemas actuales de la empresa, si bien no eran de última generación, eran adecuados para satisfacer sus necesidades. Y como la empresa no tenía planes de intercambiar información electrónicamente con la competencia, no le preocupaba ser el hombre raro en su sector.

Por supuesto, los avances en productividad y conectividad a largo plazo que crean los sistemas empresariales suelen ser tan convincentes que no adoptarlos está fuera de discusión. En la industria petroquímica, por ejemplo, los sistemas empresariales han mejorado el flujo de información a través de la cadena de suministro hasta tal punto que se han convertido en un estándar operativo de facto. Como los participantes de la industria comparten información de forma rutinaria de forma electrónica, hoy en día sería difícil para una empresa sobrevivir en el negocio sin un ES. Aun así, el coste de la implementación debería ser una preocupación principal. A menudo, a la empresa le interesa seguir adelante y modificar sus procesos para que se ajusten a los requisitos del sistema. La alternativa (personalizar el sistema para que se adapte a los procesos o escribir módulos de aplicación propietarios) será simplemente demasiado cara de justificar. Como dice el CEO de una gran empresa química: «La ventaja competitiva en este sector podría venir simplemente de hacer el mejor y más barato trabajo en la implementación de SAP».

El impacto en una organización

Además de tener importantes implicaciones estratégicas, los sistemas empresariales también tienen un impacto directo y, a menudo, paradójico en la organización y la cultura de la empresa. Por un lado, al proporcionar un acceso universal y en tiempo real a los datos operativos y financieros, los sistemas permiten a las empresas racionalizar sus estructuras de gestión y crear organizaciones más planas, flexibles y democráticas. Por otro lado, también implican la centralización del control de la información y la estandarización de los procesos, que son cualidades más consistentes con las organizaciones jerárquicas de mando y control con culturas uniformes. De hecho, se puede argumentar que la razón por la que los sistemas empresariales surgieron por primera vez en Europa es que las empresas europeas tienden a tener estructuras organizativas más rígidas y centralizadas que sus homólogas estadounidenses.

Algunos ejecutivos, especialmente los de empresas de alta tecnología de rápido crecimiento, han utilizado los sistemas empresariales para inyectar más disciplina a sus organizaciones. Ven los sistemas como una palanca para ejercer más control de gestión e imponer procesos más uniformes en las culturas desenfrenadas y altamente emprendedoras. Un ejecutivo de una empresa de semiconductores, por ejemplo, afirma: «Planeamos utilizar SAP como ariete para que nuestra cultura sea menos autónoma». El director de la implementación de ES en una empresa de informática expresa una idea similar: «Hemos tenido una cultura renegada en el pasado, pero nuestro nuevo sistema va a hacer que todo el mundo se ponga a la altura».

Pero algunas empresas tienen el objetivo opuesto. Quieren utilizar sus sistemas empresariales para derribar las estructuras jerárquicas y permitir a sus empleados ser más innovadores y flexibles. Tomemos Union Carbide. Como la mayoría de las empresas que implementan sistemas empresariales, Union Carbide estandariza sus transacciones comerciales básicas. Sin embargo, a diferencia de muchas otras empresas, los líderes de su proyecto ES ya están pensando en profundidad en cómo se gestionará la empresa de forma diferente cuando el proyecto esté terminado. Planean dar a los gerentes, trabajadores e incluso clientes y proveedores de bajo nivel un acceso mucho más amplio a la información operativa. Estandarizar las transacciones hará que Union Carbide sea más eficiente; compartir información en tiempo real hará que sea más creativa.

Para una empresa multinacional, los sistemas empresariales plantean otra cuestión organizativa importante: ¿cuánta uniformidad debe existir en la forma en que hace negocios en las diferentes regiones o países? Algunas grandes empresas han utilizado sus sistemas empresariales para introducir prácticas operativas más coherentes en sus unidades dispersas geográficamente. Dow Chemical, por ejemplo, se convirtió pronto en sistemas empresariales porque los veía como una forma de reducir costes mediante la racionalización de los procesos financieros y administrativos mundiales. (Una buena idea en principio, aunque se hizo mucho más caro de lo que el Dow había previsto.) Algunos grandes fabricantes han sido aún más ambiciosos y han utilizado los sistemas como base para introducir un modelo mundial de producción ajustada. Al imponer procesos operativos comunes a todas las unidades, son capaces de lograr una estrecha coordinación en todos sus negocios. Pueden cambiar rápidamente las funciones de abastecimiento, fabricación y distribución en todo el mundo en respuesta a los cambios en los patrones de oferta y demanda. Esta capacidad les permite minimizar el exceso de capacidad de fabricación y reducir el inventario de componentes y productos terminados.

Owens Corning, por ejemplo, adoptó un ES para reemplazar 211 sistemas antiguos. Para que la empresa creciera internacionalmente, su director ejecutivo, Glen Hiner, consideró que era fundamental coordinar los procesos de gestión de pedidos, informes financieros y cadena de suministro en todo el mundo. Tras implementar el sistema y establecer una nueva organización global de adquisiciones, la empresa ahora puede celebrar contratos internacionales de suministros más amplios y ventajosos. El inventario de productos terminados se puede rastrear a diario, tanto en los almacenes de la empresa como en el canal de distribución, y el inventario de piezas de repuesto se ha reducido un 50%. La empresa espera ahorrar 65 millones de dólares a finales de 1998 como resultado de la adopción de estos procesos coordinados a nivel mundial.

Sin embargo, para la mayoría de las empresas, las diferencias en los mercados regionales siguen siendo tan profundas que una estricta uniformidad de los procesos sería contraproducente. Si las empresas, en esas circunstancias, no permiten que sus unidades regionales adapten sus operaciones a los requisitos de los clientes locales y a las restricciones reglamentarias, corren el riesgo de sacrificar los principales mercados en favor de una competencia más flexible. Para preservar la autonomía local y, al mismo tiempo, mantener un grado de control corporativo (lo que podría denominarse un modelo operativo federalista), es necesario adoptar un enfoque muy diferente de los sistemas empresariales. En lugar de implementar un ES único y global, estas empresas necesitan implementar diferentes versiones del mismo sistema en cada unidad regional, adaptadas a las prácticas operativas locales. Este enfoque lo han adoptado varias grandes empresas, incluidas Hewlett-Packard, Monsanto y Nestlé. Establecen un núcleo de información común —financiera, por ejemplo— que todas las unidades comparten, pero permiten recopilar, almacenar y controlar localmente otra información (sobre los clientes, por ejemplo). Este método de implementación compensa parte de la pureza y la sencillez del sistema empresarial por una mayor capacidad de respuesta al mercado.

El modelo federalista plantea lo que quizás sea el desafío más difícil para un gerente al implementar una ES: determinar qué debe ser común en toda la organización y qué debe permitirse que varíe. Los directores corporativos y de las unidades de negocio tendrán que sentarse juntos, mucho antes de que comience la implementación del sistema, para analizar cada tipo principal de información y cada proceso principal de la empresa. Hay que hacerse preguntas difíciles: ¿Qué importancia tiene para nosotros procesar los pedidos de forma coherente en todo el mundo? ¿El término «cliente» significa lo mismo en todas las unidades de negocio? Responder a esas preguntas es esencial para que un ES tenga éxito.

Las diferentes empresas tomarán, por supuesto, decisiones muy diferentes sobre el equilibrio adecuado entre lo común y la variabilidad. Tenga en cuenta los enfoques marcadamente diferentes adoptados por Monsanto y Hewlett-Packard. Los gerentes de Monsanto sabían que los diferentes requisitos operativos impedirían la estandarización total de los datos en sus negocios de agroquímicos, biotecnológicos y farmacéuticos. Sin embargo, dieron una alta prioridad a lograr el mayor grado posible de puntos en común. Tras estudiar los requisitos de datos de cada unidad de negocio, los gerentes de Monsanto pudieron estandarizar completamente el 85% de los datos utilizados en la ES. La empresa pasó de utilizar 24 sistemas de codificación para los proveedores a utilizar solo uno, y estandarizó todos los datos sobre los materiales mediante un nuevo conjunto de códigos de identificación de sustancias. Si bien los datos de los clientes y las fábricas no están totalmente estandarizados (las diferencias entre los clientes y los procesos de fabricación de las unidades son demasiado grandes para adaptarse a los datos comunes), Monsanto ha logrado un grado notable de puntos en común en un conjunto diverso de negocios globales.

En Hewlett-Packard, una empresa con una sólida tradición de autonomía en las unidades de negocio, la dirección no se ha esforzado por lograr puntos en común entre las distintas grandes divisiones que están implementando el sistema empresarial de SAP. A excepción de una pequeña cantidad de datos financieros comunes necesarios para resumir los resultados de los informes corporativos, el enfoque federalista de HP otorga todo el poder a los «estados» en lo que respecta a las decisiones de ES. Este enfoque se ajusta bien a la cultura de HP, pero es muy caro. Cada ES divisional ha tenido que implementarse por separado, con poco intercambio de recursos. Los gerentes estiman que se gastarán más de mil millones de dólares en toda la corporación antes de que se completen los distintos proyectos.

Hacerlo bien en Elf Atochem

Teniendo en cuenta las enormes implicaciones estratégicas y organizativas de una ES, lo peor que puede hacer una empresa es tomar decisiones sobre un sistema basándose únicamente en criterios técnicos. De hecho, después de haber estudiado más de 50 empresas con sistemas empresariales, puedo decir con confianza que las empresas que obtienen los mayores beneficios de sus sistemas son aquellas que, desde el principio, los vieron principalmente en términos estratégicos y organizativos. Hicieron hincapié en la empresa, no el sistema.

Las empresas que hicieron hincapié en la empresa, no el sistema, obtuvo los mayores beneficios.

Elf Atochem North America, una filial química regional de 2000 millones de dólares de la empresa francesa Elf Aquitaine, es un buen ejemplo de ello. Tras una serie de fusiones a principios de la década de 1990, Elf Atochem se vio obstaculizada por la fragmentación de los sistemas de información críticos en sus 12 unidades de negocio. Los sistemas de pedidos no estaban integrados con los sistemas de producción. Las previsiones de ventas no estaban vinculadas a los sistemas de presupuestación ni a los sistemas de medición del rendimiento. Cada unidad rastreaba y reportaba sus datos financieros de forma independiente. Como resultado de la gran cantidad de sistemas incompatibles, los datos operativos no fluían sin problemas por la organización y la alta dirección no recibía la información que necesitaba para tomar decisiones empresariales sólidas y oportunas.

Los ejecutivos de la empresa vieron que un sistema empresarial sería la mejor manera de integrar los flujos de datos y decidieron optar por el sistema R/3 de SAP, que se estaba convirtiendo rápidamente en el estándar del sector. Pero nunca etiquetaron el proyecto ES simplemente como una iniciativa tecnológica. Más bien, lo vieron como una oportunidad para analizar de nuevo la estrategia y la organización de la empresa.

Más allá de la tecnología, los ejecutivos vieron que la verdadera fuente de las dificultades de Elf Atochem no era la fragmentación de sus sistemas sino la fragmentación de su organización. Aunque las 12 unidades de negocio compartían muchos de los mismos clientes, cada unidad se gestionaba de forma autónoma. Desde la perspectiva del cliente, la falta de continuidad entre las unidades hizo que hacer negocios con la empresa fuera una prueba. Para hacer un solo pedido, un cliente tenía que hacer con frecuencia muchas llamadas telefónicas diferentes a muchas unidades diferentes. Y para pagar el pedido, el cliente tendría que procesar una serie de facturas.

Dentro de la empresa, las cosas eran igual de confusas. Procesar un pedido tardó cuatro días (y siete transferencias entre departamentos), a pesar de que solo implicaban cuatro horas de trabajo real. Como cada unidad gestionaba el inventario y programaba la producción de forma independiente, la empresa no podía consolidar el inventario ni coordinar la fabricación a nivel corporativo. Cada año se cancelaban más de 6 millones de dólares en inventario y había que cerrar las plantas con frecuencia por cambios no planificados en la línea de producción. Y como los sistemas de pedidos y producción no estaban vinculados, los representantes de ventas no podían prometer fechas de entrega firmes, lo que se traducía en pérdida de clientes.

La dirección sabía que en el negocio petroquímico, en el que muchos productos son materias primas, la empresa que puede ofrecer el mejor servicio de atención al cliente suele ganar el pedido. Así que estructuró la implementación de su ES de manera que le permitió mejorar radicalmente sus niveles de servicio. Su objetivo era pasar de ser un rezagado de la industria a un líder del sector. A pesar de que muchos competidores también estaban adoptando el paquete R/3, Elf Atochem sabía que si podía lograr un ajuste más estricto y fluido entre sus procesos de negocio y el sistema, podría obtener y mantener una ventaja de servicio.

La empresa decidió centrar sus esfuerzos en cuatro procesos clave: la gestión de materiales, la planificación de la producción, la gestión de pedidos y la presentación de informes financieros. Estos procesos interunitarios fueron los que más distorsionó la fragmentación de la estructura organizativa. Además, fueron los que tuvieron el mayor impacto en la capacidad de la empresa para gestionar sus relaciones con los clientes de una manera que mejorara la satisfacción de los clientes y la rentabilidad empresarial. Cada uno de los procesos se rediseñó para aprovechar al máximo las capacidades del nuevo sistema, en particular su capacidad de simplificar el flujo de información. Se eliminaron los niveles de intermediarios de información (que antes eran necesarios para transferir información a sistemas corporativos y de unidades incompatibles) para acelerar el flujo de trabajo y reducir la probabilidad de errores.

Para seguir centrándose en el cliente, la empresa decidió instalar únicamente los módulos R/3 necesarios para soportar los cuatro procesos objetivo. Por ejemplo, no instaló los módulos de gestión de recursos humanos o mantenimiento de la planta. Esas funciones no tenían un impacto directo en los clientes y los sistemas de información existentes que las apoyaban se consideraban adecuados.

Elf Atochem también hizo cambios fundamentales en su estructura organizativa. En el área financiera, por ejemplo, todos los departamentos de cuentas por cobrar y crédito de la empresa se combinaron en una sola función corporativa. Este cambio permitió a la empresa consolidar todos los pedidos de un cliente en una sola cuenta y emitir una sola factura. También permitió a la empresa supervisar y gestionar la rentabilidad general de los clientes, algo que había sido imposible cuando los pedidos estaban fragmentados en unidades. Además, Elf Atochem combinó todos los departamentos de servicio al cliente de sus unidades en un solo departamento, proporcionando a cada cliente un punto de contacto único para comprobar los pedidos y resolver los problemas.

Quizás lo más importante es que el sistema dio a Elf Atochem la información en tiempo real que necesitaba para conectar la planificación de ventas y producción (demanda y oferta) por primera vez. A medida que se introducen o modifican los pedidos, el sistema actualiza automáticamente las previsiones y los programas de fábrica, lo que permite a la empresa modificar rápidamente sus ciclos de producción en respuesta a las necesidades de los clientes. Solo otra empresa del sector tenía esta capacidad, lo que significaba que Elf Atochem obtuvo una importante ventaja sobre la mayoría de la competencia.

Sin embargo, la empresa entendió que el solo hecho de tener los datos no significa necesariamente que se vayan a utilizar bien. Los sistemas informáticos por sí solos no cambian el comportamiento organizacional. Por lo tanto, creó un nuevo puesto, director de demanda, para que fuera el punto central del proceso integrado de planificación de ventas y producción. Basándose en el sistema empresarial, el gestor de demanda crea la previsión de ventas inicial, la actualiza con cada nuevo pedido, evalúa la capacidad de la planta y la rentabilidad de las cuentas y desarrolla planes de producción detallados. El gestor de demanda puede programar el pedido de un cliente (y prometer una fecha de entrega) hasta seis semanas antes de la producción. Antes, la producción podía asignarse a pedidos individuales con no más de una semana de antelación. El puesto de gestor de demanda, que ahora es fundamental para las operaciones de la empresa, ni siquiera podría haber existido en el pasado porque la información necesaria para desempeñarlo estaba dispersa por toda la empresa.

La forma en que Elf Atochem gestiona el esfuerzo de implementación también refleja la amplitud de sus objetivos. El proyecto lo dirige un equipo principal de implementación de 60 personas, que depende de un miembro del comité ejecutivo de la empresa. El equipo incluye tanto a analistas de negocios como a tecnólogos de la información, y cuenta con la ayuda de un grupo de los denominados superusuarios, que representan a las unidades de negocio y las funciones corporativas. Estos superusuarios ayudan a garantizar que las decisiones sobre la configuración del sistema se toman con la mayor comprensión posible del negocio. También desempeñan un papel crucial a la hora de explicar el nuevo sistema a sus respectivos departamentos y de formar a las personas en su uso.

El equipo está instalando el ES una unidad de negocio a la vez, y cada unidad implementa la misma configuración del sistema y conjunto de procedimientos para el procesamiento de pedidos, la gestión de proveedores y la presentación de informes financieros. El proceso unidad por unidad garantiza que el esfuerzo sea manejable y también ayuda al equipo a refinar el sistema y los procesos a medida que avanza. Por ejemplo, la segunda unidad que implementó el sistema descubrió que no admitía adecuadamente los envíos a granel, que son la principal forma en que la unidad hace llegar sus productos a los clientes. (La primera unidad utiliza el envío de paquetes para todos sus pedidos.) Luego, el sistema se modificó para permitir el envío masivo y de paquetes, y la nueva configuración pasó a ser el nuevo estándar.

Gracias al amplio y ampliamente representativo equipo de implementación, junto con el despliegue unidad por unidad, Elf Atochem ha podido dotar al esfuerzo principalmente de su propio personal. Solo ha tenido que contratar a nueve consultores externos para que le ayuden en el proyecto, muchos menos de lo que suele ser el caso. La confianza en los recursos internos no solo reduce el coste de la implementación, sino que también ayuda a garantizar que los empleados de Elf Atochem entiendan cómo funciona el sistema cuando los consultores se vayan.

El ES de Elf Atochem ya está completo en más de un 75% (9 de las 12 unidades de negocio están en funcionamiento con el nuevo sistema) y el lanzamiento se adelanta a lo previsto y por debajo del presupuesto. Los niveles de satisfacción de los clientes ya han aumentado y la empresa va por buen camino hacia su objetivo de confirmar el 95% de todos los pedidos con una sola llamada, una mejora espectacular con respecto a la media anterior de cinco llamadas. Además de las mejoras en el servicio, la empresa opera de manera más eficiente. Los niveles de inventario, las cuentas por cobrar y los gastos de mano de obra y distribución se han reducido y la empresa espera que el sistema reduzca, en última instancia, los costes operativos anuales en decenas de millones de dólares.

El papel de la dirección

Todas las empresas que instalan un ES tienen problemas con su coste y complejidad. Pero las empresas que tienen los mayores problemas —el tipo de problemas que pueden provocar un desastre absoluto— son las que instalan un ES sin pensar en todas sus implicaciones empresariales.

Es muy posible que los gerentes tengan buenas razones para actuar con rapidez. Puede que, por ejemplo, hayan tenido problemas durante años con sistemas de información incompatibles y que vean una ES como una solución mágica. Puede que estén buscando una solución rápida al problema del año 2000 (los sistemas empresariales no están infectados por el tan temido error del milenio). O puede que estén intentando seguir el ritmo de un competidor que ya ha implementado un ES. El peligro es que, si bien un sistema empresarial puede ayudarlo a hacer frente a su desafío inmediato, el solo hecho de implementarlo puede crear problemas aún mayores. La implementación rápida de una ES puede ser una decisión empresarial acertada; una implementación precipitada no lo es.

La implementación rápida de un sistema empresarial puede ser una decisión empresarial acertada, pero una implementación precipitada no lo es.

Hay que responder a una serie de preguntas antes de tomar cualquier decisión. ¿Cómo podría una ES reforzar nuestras ventajas competitivas? ¿Cómo podría erosionarlos? ¿Cuál será el efecto del sistema en nuestra organización y cultura? ¿Necesitamos extender el sistema a todas nuestras funciones o debemos implementar solo ciertos módulos? ¿Sería mejor extender el sistema a nivel mundial o restringirlo a ciertas unidades regionales? ¿Hay otras alternativas de gestión de la información que nos vengan mejor que un ES?

La experiencia de Elf Atochem y otros países que han adoptado con éxito los sistemas empresariales subraya la necesidad de una deliberación cuidadosa. También destaca la importancia de que la alta dirección participe directamente en la planificación e implementación de una ES. El comité ejecutivo de Elf Atochem no solo supervisa su proyecto ES, sino que todo su consejo revisó y aprobó los planes. En Compaq, la decisión de optar por una ES también se tomó a nivel del consejo de administración y el equipo de alta dirección participó en la implementación en cada paso del proceso.

Solo un director general está preparado para actuar como mediador entre los imperativos de la tecnología y de la empresa.

Sin embargo, muchos directores ejecutivos siguen viendo la instalación de un ES principalmente como un desafío tecnológico. Hacen que la responsabilidad recaiga en sus departamentos de tecnología de la información. Debido a las profundas implicaciones empresariales de una ES y, en particular, al riesgo de que la propia tecnología pueda socavar la estrategia de la empresa, delegar la responsabilidad en los tecnólogos es particularmente peligroso. Solo un director general está preparado para actuar como mediador entre los imperativos de la tecnología y los imperativos de la empresa. Si la dirección no controla cuidadosamente el desarrollo de un sistema empresarial, es posible que la dirección se encuentre pronto bajo el control del sistema.