Incluir la estrategia en el análisis del valor para los accionistas

¿El análisis del valor accionarial se merece la enorme popularidad de los últimos años? ¿Es una medida fiable del verdadero potencial de una estrategia para crear riqueza para los accionistas? La respuesta depende de cómo la usen las empresas. SVA puede traducir eficazmente una estrategia en flujo de caja, pero solo cuando el análisis esté vinculado a una comprensión completa de las alternativas estratégicas de la empresa.

Los defensores del SVA afirman que es superior a cualquier otro método de análisis de las consecuencias financieras de las estrategias y lo consideran la contribución más importante de la década a la planificación empresarial. Empresas como Westinghouse, Dexter, Signode y Trinova han tenido un gran éxito con ello, los teóricos financieros lo respaldan y se ha creado un sector de consultoría sobre la base de ello.

Pero el SVA tiene una larga lista de detractores. En lo más alto de la lista están los directores de operaciones, que suelen mostrarse mucho menos entusiasmados con el SVA que sus homólogos más sénior porque se sienten víctimas de la complejidad y las suposiciones restrictivas que utiliza la SVA, y porque se sienten frustrados cuando los sistemas de contabilidad no proporcionan la información sobre el balance y los costes que requiere el análisis.

Otros directivos se muestran escépticos ante el SVA porque ven con qué facilidad se puede manipular. De hecho, la observación de un usuario de que el SVA le permite «obtener la aprobación de cualquier proyecto que quiera» da crédito a esta preocupación.

Algunos críticos del SVA señalan el hecho de que los directivos rara vez se ponen de acuerdo en cuestiones que influyen en los resultados, como la tasa de descuento, el período de planificación y los flujos de caja proyectados. Y la mayor parte del valor que mide el SVA se encuentra en el valor residual o terminal al final del período de planificación, que es la proyección más lejana en el futuro y, por lo tanto, la menos segura.

Otros directivos se quejan de que preocuparse por calcular los valores y someterlos a exhaustivas pruebas de sensibilidad suprime el pensamiento estratégico. O dicen que el SVA no es adecuado para analizar estrategias innovadoras que abren mercados cuyas posibilidades se desconocen, como la próxima generación de receptores de televisión.

Estas críticas reflejan un defecto básico no en la técnica en sí, sino en su aplicación. Las empresas a menudo no relacionan las cifras utilizadas en el SVA con la mejor idea estratégica de la empresa, y su pensamiento estratégico a menudo carece de rigor e imaginación. Dado que el SVA y la formulación de la estrategia los llevan a cabo personas de diferentes partes de la organización y que los directivos son susceptibles a los defectos humanos, como el exceso de optimismo y la visión estrecha, estos problemas a la hora de aplicar el SVA son comprensibles. Es comprensible, pero no aceptable. Por eso los directivos deben encontrar formas de evitar los escollos habituales si quieren duplicar los éxitos que algunas empresas han logrado con el SVA.

Valor para los accionistas y ventaja competitiva

Para entender por qué el SVA suele salir mal y lo importante que es para él el pensamiento estratégico, el gerente debe entender la relación entre la ventaja competitiva, la creación de valor y la estrategia empresarial. Cada gerente sabe algo sobre esas cosas de forma individual. La ventaja competitiva significa superar a la competencia en dimensiones como el coste, la capacidad tecnológica y la adquisición de materias primas o ofrecer un valor superior a los clientes. La creación de valor es el aumento del valor para los accionistas, lo que requiere que la empresa gane más que su coste de capital. Pero no todos los directivos entienden cómo interactúan la ventaja competitiva y el valor para los accionistas. Una estrategia sólida genera ambas cosas: para que una estrategia gane en el mercado, debe crear una ventaja sostenible; solo cuando una estrategia gana en el mercado puede generar un valor sostenido para los accionistas.

Pero si bien el SVA y el análisis de la estrategia (el análisis de la ventaja competitiva) son aparentemente lo mismo (identificar la mejor alternativa estratégica), no son sinónimos ni equivalentes. Utilizan diferentes concepciones del valor, se centran en diferentes grupos, pertenecen a diferentes mercados, utilizan diferentes niveles de análisis, abordan diferentes variables de decisión y hacen hincapié en diferentes medidas. En resumen, ven el propósito de la estrategia desde puntos de vista fundamentalmente diferentes.

Según el análisis de la estrategia, el propósito de la estrategia es establecer un valor superior a los ojos del cliente o lograr el menor coste de entrega; según el SVA, la estrategia debería maximizar la rentabilidad para los accionistas. El análisis de la estrategia se centra en los clientes y la competencia; el SVA se centra en los accionistas. (Para obtener más información, consulte la exposición «La diferencia entre el análisis de la estrategia y el análisis del valor para los accionistas»).

La diferencia entre el análisis de la estrategia y el análisis del valor para los accionistas

Estas diferencias significan que es posible conseguir un tipo de valor a expensas del otro. Una empresa de materiales industriales, por ejemplo, mejoró su posición competitiva, pero en el proceso perjudicó el valor para los accionistas. Decidió introducir grandes mejoras en su servicio de posventa para ofrecer a los clientes más valor, pero mantuvo los precios a niveles competitivos. La empresa obtuvo algunos aumentos modestos de cuota de mercado durante el primer año, pero el coste del programa acabó con cualquier beneficio adicional. Y poco después, varios competidores respondieron con programas similares. Cuando el mercado finalmente se estabilizó, la empresa mantuvo la cuota de mercado que había ganado su programa de servicio posventa, pero había gastado tanto dinero en defenderse de la competencia (invirtiendo en más fuerza de ventas y material promocional de apoyo) que, de hecho, sus beneficios cayeron. Los clientes se beneficiaron, pero los accionistas no.

Otras compañías, como Schlitz Brewing, han hecho lo contrario: han subido el precio de las acciones a expensas de la posición competitiva de la empresa. A principios de la década de 1970, Schlitz redujo la mano de obra de la cervecería por barril, pasó al lúpulo de bajo coste y acortó el ciclo de elaboración en un 50%%. Sus costes eran los más bajos de la industria. Para el placer de los accionistas, los beneficios se dispararon y el mercado lo aplaudió. En 1974, el precio de las acciones había subido a $69.

Los consumidores reaccionaron lentamente ante la degradación de la calidad de los productos, pero en 1976, las quejas eran continuas y la cuota de mercado estaba cayendo. Ese año, Schlitz destruyó diez millones de botellas de cerveza que no pasaron las pruebas de control de calidad. En 1978, la dirección de Schlitz intentó volver a encauzar su calidad, pero los consumidores tenían una opinión tan mala del producto que la empresa no pudo recuperarse. En 1981, la posición de Schlitz en el mercado había caído al número siete desde el número dos en 1974, y el precio de sus acciones había caído a tan solo$5.

A largo plazo, el valor de los clientes y el valor de los accionistas convergen. Pero, ¿qué consuelo tiene eso si ambos se sitúan en niveles deprimidos debido a errores de juicio anteriores? El SVA debería implicar el mismo análisis duro de la realidad de la competencia y del mercado que caracteriza a un buen análisis de estrategias. El valor para los accionistas no es lo mismo que una ventaja competitiva sostenible. Para que el SVA tenga sentido, debe tener en cuenta el potencial de una estrategia para producir ambas cosas.

Infrautilización, optimismo y supervisión

¿Por qué el SVA a veces no es una medida fiable del potencial de una estrategia en el mercado? En parte porque la técnica dificulta valorar ciertas cosas, como las opciones de crecimiento, y en parte porque las personas son personas, a veces demasiado optimistas, con un enfoque demasiado limitado o demasiado complacientes. Más concretamente, el SVA puede engañar a los directivos de un par de maneras: infravalorando una alternativa estratégica, aumentando la probabilidad de que rechacen una estrategia sólida (como el error de tipo I del estadístico) o sobrevalorando una alternativa estratégica y haciendo que elijan una mala (un error de tipo II). Y, por supuesto, el SVA no puede mostrar a los directivos el valor potencial de la mejor alternativa si es una que ni siquiera han considerado.

Infrautilizar una estrategia. La SVA es conocida por infravalorar dos tipos de estrategias de inversión que son importantes para crear y mantener una ventaja competitiva: invertir en opciones de futuro e invertir para mantener los clientes. A veces, una empresa hace una inversión inicial en un mercado emergente o en una tecnología porque quiere tener la opción de realizar más inversiones si el mercado o la tecnología demuestran ser rentables. La primera inversión no compromete a la dirección a seguir adelante, pero si no la realiza a menudo impide que la empresa entre en el mercado más adelante. Invertir también da a la empresa la oportunidad de aprender, por lo que cualquier otra inversión probablemente sea prudente. Esta es una de las razones por las que las grandes empresas químicas compran pequeñas empresas biotecnológicas, para adquirir conocimientos sobre una tecnología desconocida y estar mejor informados sobre las oportunidades futuras. Del mismo modo, los minoristas suelen realizar adquisiciones a pequeña escala en un nuevo país o una región desconocida para aprender las prácticas locales de compra y competencia antes de hacer una gran y costosa incursión en el mercado.

Las opciones son activos intangibles que pueden representar una gran parte del valor de una empresa, especialmente en los mercados en crecimiento. Lamentablemente, los procedimientos de descuentos en el flujo de caja no reconocen directamente ese valor y subestiman el atractivo de las nuevas áreas de crecimiento. En la práctica, algunos directivos parecen conocer el valor de las opciones y actúan según su criterio, a pesar de las recomendaciones de la SVA en sentido contrario. Los mercados financieros también parecen reconocer la importancia de las opciones de crecimiento futuro, lo que explica por qué las acciones en crecimiento se venden con múltiplos de precio/beneficio altos.

Los obstáculos de riesgo innecesariamente altos agravan el problema de la infravaloración. Un fabricante europeo de productos electrónicos de un sector que se estaba consolidando rápidamente antes de 1992 descubrió que estaba perdiendo frente a la competencia en la carrera por las adquisiciones porque la compañía madre había asignado un obstáculo de riesgo muy superior al de la competencia, y no estaba justificado por el riesgo real que existía. La compañía madre utilizó el mismo obstáculo de riesgo para todas las inversiones de capital, independientemente de los riesgos tecnológicos y de mercado asociados a cada inversión. En consecuencia, la empresa de electrónica no pudo demostrar a la matriz las ventajas financieras de su propuesta de adquisición y ahora corre el peligro de quedarse rezagada desde el punto de vista competitivo.

El SVA tampoco mide el valor de conservar a los clientes. Calcular el daño a la ventaja competitiva que se produce por no invertir es más difícil que documentar los ahorros que se obtienen al realizar una inversión. Esta deficiencia es la razón por la que algunos directivos evitan los análisis financieros formales.

En 1984, Cone Drive Operations, un fabricante de engranajes pesados, se enfrentó a varios problemas: la presión de beneficios era fuerte, los costes de inventario aumentaban y los clientes no estaban contentos porque las entregas se retrasaban habitualmente. La dirección de Cone creía que un$ Un sistema de fabricación integrado por ordenador de 2 millones resolvería estos problemas, pero su análisis de flujo de caja mostró que el sistema es una inversión imprudente. Porque la empresa solo tenía$ 26 millones en volumen, era difícil justificar la$ Inversión de 2 millones solo en términos de ahorro de costes. El análisis financiero no reflejó los intangibles, como una mejor calidad, una comercialización más rápida, un procesamiento de los pedidos más rápido y una mayor satisfacción de los clientes. La dirección decidió hacer la inversión de todos modos, lo que, en retrospectiva, fue la decisión correcta. Los nuevos ahorros empresariales y no laborales devolvieron la inversión en solo un año y, lo que es más importante, Cone mantuvo su base de clientes actual.

Otros problemas con el SVA son principalmente humanos. El SVA se basa en muchos tipos de previsiones para convertir las esperanzas, los temores y las expectativas asociados a una estrategia en un valor financiero. Las proyecciones de las entradas de efectivo se basan en las previsiones de los volúmenes de ventas, la gama de productos y los precios unitarios; las salidas dependen de las previsiones de cada elemento de coste y del capital de trabajo y las inversiones necesarias.

Sobrevaloración de una estrategia. Hacer buenas previsiones es notoriamente difícil y sumamente importante. Una vez que alguien atribuye números a los juicios sobre lo que es probable que suceda, la gente tiende a dotar a esas cifras de la concreción de hechos concretos. No importa cuánto o qué poco cuidado se haya puesto en derivarlos, las cifras asociadas a una alternativa estratégica se hacen realidad rápidamente por sí mismas y los directivos pierden fácilmente de vista las suposiciones subyacentes que representan.

Las previsiones suelen ir acompañadas de un optimismo injustificado, que es algo muy diferente a la fe entusiasta en la capacidad de una estrategia para movilizar la energía de una organización. Cuando reina el optimismo, los directivos no pueden imaginarse a la competencia haciendo contramedidas o a los clientes resistiéndose a la nueva oferta, por lo que las proyecciones de entradas de caja son demasiado altas. O los gerentes pasan por alto la posibilidad de retrasos y costes adicionales, por lo que las previsiones de salidas son demasiado bajas.

Por ejemplo, una empresa de productos industriales tenía previsto recuperar su posición de liderazgo en un nicho de mercado mediante una renovación radical de su línea de productos. Añadió una serie de nuevas funciones de producto y mejoró el rendimiento de todos los artículos de la línea. Cuando la empresa analizó el movimiento estratégico, pronosticó un enorme aumento de las ventas. Las ventas aumentaron el primer año, un 15%%. Pero pronto la competencia tomó represalias con sus propios productos nuevos y mejorados, una respuesta que la empresa, con su entusiasmo optimista, no pudo anticipar. Las ventas cayeron por debajo de los niveles anteriores y muy por debajo de las expectativas de la gerencia.

Los flujos de caja tienden a estar sesgados al alza por varias razones. Por un lado, los datos y las opiniones accesibles tienden a dominar las evaluaciones de las alternativas estratégicas. Las pruebas de un éxito pasado tienen más peso que las evaluaciones cualitativas de las amenazas futuras. Además, los responsables de la toma de decisiones tienden a basarse en el resultado en el que más creen y cuanto más se centran en él, más real se hace. En consecuencia, dedican menos tiempo a pensar en las incertidumbres y los riesgos que podrían cambiar ese resultado.

El sesgo al alza también se filtra cuando los directivos asumen que la base de referencia es sinónimo del status quo. Las empresas tienden a prestar poca atención a cómo cambiarían el comportamiento de la competencia, los precios y la rentabilidad si mantuvieran la estrategia actual. También hacen suposiciones simplistas sobre los precios y las cuotas de mercado en función del comportamiento de estas cosas en el pasado. Sin embargo, los precios pueden variar considerablemente cuando, por ejemplo, de repente hay un exceso de capacidad disponible o la capacidad de bajo coste desplaza a las instalaciones de alto coste.

Otra razón por la que los flujos de caja están sesgados al alza es porque las personas se inclinan a retener información para proteger sus propios intereses. Las previsiones basadas en determinadas reducciones de costes probablemente sean demasiado altas si, por ejemplo, un gerente no está seguro de que puede lograr las reducciones, pero se guarda esa incertidumbre para sí misma.

Por lo general, son los directores de operaciones los que dan un giro optimista a sus previsiones, pero se sabe que los expertos financieros cometen errores similares. En una gran empresa de electrónica, la oficina del director financiero solía elaborar análisis del flujo de caja, la rentabilidad y el valor utilizando estimaciones aproximadas de las ventas y los costes asociados a los nuevos productos que las divisiones estaban considerando lanzar. En un caso, el CFO, sin consultar a nadie más de la empresa, analizó los productos y le presentó al CEO el que creía que era más prometedor. El CEO recomendó acelerar el proyecto y, de ser necesario, destinar más recursos a él.

Más tarde, marketing y fabricación examinaron los datos que había recibido el CEO y encontraron grandes problemas. Las estimaciones de ventas estaban muy exageradas. En el mejor de los casos, el producto llegaría al mercado dos años por debajo de las estimaciones. El producto pondría a la empresa en competencia directa con los jugadores que la empresa intentaba evitar. Los costes de las nuevas instalaciones de fabricación eran demasiado bajos. Y no estaba claro si la empresa tenía suficientes habilidades técnicas internas para desarrollar el producto en su totalidad.

El CFO revisó los datos y las proyecciones del flujo de caja. Esta vez, los resultados fueron muy diferentes. Es probable que el producto disminuya (no aumente) el valor para los accionistas.

Pasar por alto las estrategias. Otro tipo de problema con el SVA surge cuando los directivos no presentan las mejores alternativas estratégicas. Después de todo, el SVA es solo una herramienta. Puede analizar opciones, pero no puede crearlas. Hay varias explicaciones para el error común de no considerar todas las buenas alternativas. A veces, los directivos que ya se han comprometido con una estrategia (porque se adapta a sus necesidades o se ajusta a sus suposiciones) inventan una alternativa de hombre de paja para que su elección de estrategia quede bien. Y, a veces, la opción de seguir como de costumbre promete ofrecer una relación calidad-precio aceptable, por lo que los directivos tienen pocos incentivos para ir más allá. En otros casos, los ejecutivos simplemente no se esfuerzan por pensar en enfoques novedosos para la estrategia actual.

La alta dirección de una gran empresa de fabricación careció de creatividad cuando llevó a cabo una revisión de una empresa cuyas ventas y beneficios habían estado cayendo durante varios años. El negocio tenía alrededor de 15% de un mercado dominado por tres grandes competidores. Como parte del análisis para comprobar si se podía dar un giro al negocio, el equipo directivo identificó un conjunto de alternativas estratégicas distintas, que incluían seguir como de costumbre, la inversión en el desarrollo de productos y la desinversión. Articuló cuidadosamente lo que implicaría cada estrategia, estimó los ingresos y costes de cada una y, a continuación, determinó el valor que crearía cada una. El equipo llegó a la conclusión de que vender la empresa creaba mucho más valor que cualquier otra alternativa estratégica.

La empresa vendió el negocio a una empresa extranjera, que inmediatamente puso en marcha una estrategia que el propietario original ni siquiera había considerado. La intención de la estrategia era lograr una reducción significativa de los costes y, al mismo tiempo, mantener los niveles de servicio al cliente. La nueva dirección redujo drásticamente el tamaño de la fuerza de ventas, pero mantuvo la misma cobertura con una frecuencia de llamadas considerablemente menor, eliminó los presupuestos de publicidad y promoción casi por completo, evitó la competencia de precios y redujo drásticamente los gastos corporativos. En menos de un año, el nuevo propietario obtuvo una buena fuente de beneficios.

A veces, las alternativas estratégicas que se están evaluando son inverosímiles, no es que empiecen así. Lo que ocurre a menudo es que las previsiones se introducen en una hoja de cálculo y, entonces, la gente juega con los números. El analista cambia una variable a la vez, viendo lo que ocurre cuando el crecimiento del mercado es de 1% más alto, cuando el margen bruto es 2% mejor, cuando el capital de trabajo se reduce en$ 3 millones. Tras varias horas de experimentación y pruebas, las variables se desconectan por completo de las proyecciones estratégicas originales. Las previsiones son inconsistentes y no queda claro qué estrategia deben representar las cifras.

Examinar, criticar y cuestionar

Para que el SVA funcione, debe estar estrechamente vinculado al análisis de la estrategia y ese análisis de la estrategia debe ser lo suficientemente riguroso como para evitar los problemas asociados con la infravaloración y la sobrevaloración de las estrategias y la falta de consideración de todas las opciones. Los directivos deben tener plenamente en cuenta el contexto competitivo de los flujos de caja y asegurarse de que las proyecciones del flujo de caja estén directamente vinculadas a las proyecciones de los análisis de la competencia. Deben preguntarse si las salidas de efectivo contribuyen a una ventaja competitiva y en qué medida las entradas de efectivo dependen de la obtención de esas ventajas. En concreto, deberían ampliar la gama de alternativas estratégicas, cuestionar la solidez inherente de cada alternativa y poner a prueba la sensibilidad de cada alternativa a los cambios en las entradas y salidas de efectivo.

Incluir más opciones es la forma más sencilla de mejorar el proceso de análisis de la estrategia. Fácil de decir y entender, pero es difícil de poner en práctica. La presión para que los directivos lleguen a conclusiones pronto y pasen rápidamente a las cifras es poderosa. Incluso cuando los directivos piensen que tienen un claro ganador, deberían seguir explorando otras posibles estrategias. Y deberían tratar de descubrir todos los puntos débiles y las posibilidades antes de añadir números a las alternativas estratégicas. Se sabe que un conocido CEO desafía a sus directivos a pensar de manera más amplia preguntándoles: «¿Qué lograría si tuviera el doble de la financiación que desea?» Esta es una señal fuerte de que los cambios graduales no lo van a satisfacer, especialmente si la empresa no es ya una fuerza dominante en el mercado.

Encontrar pruebas sólidas de que una estrategia superará a la competencia es otro paso útil. Antes de poner cualquier número en papel o en hojas de cálculo, los directivos deberían hacerse preguntas penetrantes sobre los requisitos para tener éxito y deberían analizar todas las pruebas de forma crítica. Aquí es donde la evaluación de estrategias a menudo se hunde.

El enfoque de una empresa de productos industriales con respecto al análisis de estrategias es instructivo. Utiliza una serie de preguntas para poner a prueba las ventajas competitivas de los nuevos productos. La intención es animar a la dirección a pensar más detenidamente en el contexto organizativo y competitivo y a tomar mejores decisiones sobre la ventaja competitiva sostenible del producto propuesto. Preguntas puntuales: ¿Cuál es la oportunidad? ¿Cómo se define el éxito? ¿Qué ventajas basadas en el cliente puede desarrollar la empresa? ¿Cómo puede mantener estas ventajas? —evitar que los directivos pasen por alto las debilidades.

El análisis de la estrategia también mejora considerablemente si la dirección analiza la validez de las suposiciones subyacentes. Todas las alternativas estratégicas se basan en suposiciones sobre la competencia, los clientes, los proveedores, el gobierno, la industria, la tecnología y las condiciones económicas. Esas suposiciones a menudo resultan ser totalmente erróneas. Este fue el caso de las empresas estadounidenses que no anticipaban la rapidez con la que sus competidores japoneses se adaptarían a las enormes variaciones de los tipos de cambio de los últimos años, así como de IBM, que sobreestimó la respuesta de los clientes a su primer ordenador personal. Cuestionar y desafiar continuamente esas suposiciones es la receta simple y dura.

La empresa de productos industriales, por ejemplo, analizó las suposiciones en las que se basaba una propuesta de nuevo producto preguntándose: ¿Podría el grupo de I+D ofrecer el producto con características específicas dentro de las directrices de costes determinadas? ¿Con qué rapidez podría la empresa trasladar el producto de la I+D al mercado? ¿Puede ofrecer un servicio posventa suficiente para distinguir claramente el producto de las ofertas de la competencia? ¿Verán los clientes un valor añadido en el producto y estarán dispuestos a pagar por él? Para responder a estas preguntas, la franqueza es fundamental. Los directivos pueden fomentar la franqueza insistiendo en las pruebas que respalden las afirmaciones y cuestionándose si las respuestas son plausibles.

La dirección debe analizar la vulnerabilidad de las alternativas estratégicas a las incertidumbres ambientales e internas. Si bien todas las estrategias conllevan riesgos, algunas son más sensibles a ellos que otras. Una estrategia agresiva para crear capacidad aumenta el punto de equilibrio, por ejemplo, y hace que la empresa sea más vulnerable a ventas decepcionantes que una estrategia para gestionar los beneficios actuales o arrendar capacidad adicional. Las empresas pueden evaluar las vulnerabilidades haciéndose dos preguntas: ¿Qué pasará con los resultados clave si se demuestra que las afirmaciones importantes son erróneas, no se llevan a cabo las tareas críticas o los cronogramas de los programas no se cumplen? ¿Qué probabilidades hay de que se produzcan estos hechos?

La empresa de productos industriales estaba pensando en lanzar un nuevo producto que fuera especialmente sensible a la aceptación de los clientes. Si el producto no fue bien recibido y no ganó un 20% tasa de penetración al final del primer año, la probabilidad de obtener beneficios en los dos primeros años era escasa. Y cualquier retraso en el calendario de desarrollo del producto significaría perder su ventaja sobre la competencia. Si ocurrieran ambas cosas (la penetración en el mercado no estuvo a la altura de las expectativas y el desarrollo de productos se retrasó), el impacto sería desastroso.

Por supuesto, una estrategia no tiene valor a menos que se implemente bien, por lo que las empresas deben anticipar cualquier problema que pueda surgir durante la implementación. Muchas organizaciones se dan cuenta demasiado tarde de su incapacidad para traducir una buena idea sobre el papel en buenos resultados. IBM, incapaz de aprovechar las supuestas sinergias que se derivarían de la adquisición de ROLM, es uno de los innumerables ejemplos que muestran la importancia de la implementación. También lo es GM, cuyas tan publicitadas dificultades para llevar a cabo sus nuevos y pequeños automóviles (el proyecto Saturno) demuestran el daño que se produce al subestimar los problemas de implementación. IBM descubrió que integrar a las personas de dos organizaciones con culturas claramente diferentes puede socavar las mejores intenciones de cooperación. GM descubrió lo difícil que es pronosticar el tiempo necesario para crear un nuevo sistema de relaciones con los proveedores con menos de un tercio del número habitual de proveedores de componentes.

Los gerentes deberían preguntarse: ¿Cuenta la organización con las habilidades y los recursos necesarios para implementar la alternativa estratégica con éxito? Si no, ¿hay tiempo y dinero suficientes para desarrollarlos? Al analizar su nuevo producto, la empresa de productos industriales se preguntó si tenía las habilidades técnicas y el personal de ventas necesarios para comercializar el producto entre sus sofisticados clientes. También estudió si los directivos de varios niveles apoyarían la medida estratégica.

Los directivos no deberían confiar completamente ni siquiera en suposiciones cuidadosamente formuladas, sino que deberían someterlas a un análisis de sensibilidad. ¿Cuánto tendrían que cambiar las previsiones de flujo de caja para que la decisión de estrategia no fuera atractiva? Este no es el tipo de jugueteo que produce estrategias inverosímiles. En este caso, el análisis de sensibilidad solo se realiza después de haber valorado la estrategia con las previsiones de entradas y resultados más defendibles. Al variar los parámetros clave, los directivos pueden ver cuáles tienen la mayor influencia y cuáles son las alternativas estratégicas más vulnerables. Si la alternativa estratégica es más atractiva que cualquier otra en un rango de entradas y salidas de efectivo realistas, probablemente se merezca financiación.

Si se usa correctamente, el análisis del valor de los accionistas se parece mucho más a un examen de los fundamentos estratégicos que a un ejercicio de cálculo numérico. Sin una base en la dura realidad organizativa y competitiva, las cifras basadas en valores no tienen sentido. El SVA solo es útil cuando es el último paso de una evaluación rigurosa del rendimiento de las alternativas estratégicas en el mercado. Cuando va acompañado de una reflexión estratégica crítica y aguda, el SVA da señales fiables sobre el potencial de una estrategia para crear valor para los accionistas y una ventaja competitiva sostenible.