Ponga a prueba su nuevo modelo de negocio

Cuando una empresa de productos de consumo quiere saber el rendimiento de un nuevo producto o una nueva campaña de marketing, no se basa únicamente en las encuestas de investigación de mercado tradicionales. Va a poner a prueba los mercados. Es la manera correcta de descubrir cómo se desarrollará la innovación en real condiciones de mercado, sin riesgo de un despliegue nacional o mundial. También proporciona el banco de pruebas para optimizar la combinación de marketing y respaldar el lanzamiento a gran escala. La experiencia de mercado real, le dirán los vendedores veteranos, nunca coincide del todo con los resultados de los informes de estudios de mercado cuantitativos y cualitativos y con lo que los consumidores dicen que harán detrás de la doble cámara de un centro de grupos focales.

Así que esta es mi pregunta: ¿Por qué más empresas no emplean el mismo enfoque para explorar y probar nuevas_¿modelos de negocio?_

Cualquiera puede trazar nuevas ideas de modelos de negocio en papel. Es fácil hacer análisis proforma de cómo podría funcionar un nuevo modelo de negocio. Y no es mucho más trabajo redactar un informe elegante que embellezca el potencial de un hipotético nuevo modelo de negocio. Pero hasta que una idea de modelo de negocio no salga a la luz en el mundo real, es imposible saber si realmente funcionará.

Simplemente hable con cualquier emprendedor en serie exitoso sobre sus experiencias en la creación de nuevos negocios. Casi nunca aciertan con el modelo en el primer intento. Se necesitan varias iteraciones para encontrar un modelo de negocio que funcione sobre el terreno y que tenga el potencial de ampliarse. La mayoría le dirá que es una pérdida de tiempo redactar un plan de negocios detallado en el que se describan todos los componentes y la forma en que interactuarán. El mejor enfoque consiste en esbozar un concepto de modelo de negocio en el dorso de una servilleta, crear un prototipo y, a continuación, lanzarse al mercado lo más rápido posible para comprobar si se mantiene firme.

La idea es pasar lo más rápido posible del concepto al prototipo y a las pruebas y, después, ir iterando hasta encontrar una configuración de modelo de negocio que funcione y esté lista para ampliarse. A lo largo del camino habrá muchos fracasos. El truco, por supuesto, consiste en fallar rápido y captar el aprendizaje que se pueda aplicar en la siguiente ronda.

Los innovadores del modelo de negocio corporativo pueden aprender mucho observando a los emprendedores en serie exitosos.

Mickey Drexler, presidente y director ejecutivo de J. Crew Group, forma parte del consejo de administración de Apple y dio a Steve Jobs algunos consejos excelentes que son relevantes para cualquier innovador en modelos de negocio. Jobs se sentía frustrado por la incapacidad de Apple de controlar toda la experiencia del cliente, ya que sus productos se vendían a través de los canales minoristas tradicionales de electrónica de consumo. Los productos Apple, en su opinión, no estaban recibiendo la ubicación en las estanterías, el soporte de ventas y el servicio de atención al cliente que se merecían. Quería aplicar la magia del diseño de Apple a lo que, con razón, creía que era una parte fundamental de la experiencia del cliente: comprar el producto. Cuando Jobs empezó a pensar en la posibilidad de crear tiendas especializadas en Apple, Mickey Drexler le dijo que construyera un prototipo cerca del campus de Apple y que se quedara allí hasta que se sintiera cómodo con él. Fue el consejo perfecto y eso es exactamente lo que hizo Apple. Su primera tienda fue un laboratorio o estudio de diseño del mundo real para explorar cómo funcionaría el nuevo modelo de negocio.

Apple realizó muchos cambios en la configuración de la tienda durante la fase de diseño. Walter Isaacson, en su biografía de Steve Jobs, describe cómo toda la planificación inicial de la Apple Store modelo consistía en una distribución de planta diseñada en torno a las agrupaciones de productos. Jobs se dio cuenta al final del proceso de diseño de la tienda de que la experiencia del cliente no tenía que ver con las agrupaciones de productos, sino con lo que los consumidores hacían y podían hacer con los productos de Apple. A pesar de que el diseño de la tienda estaba prácticamente completo, Jobs y Ron Johnson, que estaba a cargo del proyecto, ambos se dieron cuenta de que habría que rehacer por completo el diseño de la Apple Store. Y lo fue.

Mientras se diseñaba y probaba el nuevo modelo de negocio, el resto de la organización seguía impulsando el modelo de negocio existente. Era esencial hacer ambas cosas para determinar si el nuevo modelo de negocio tenía sentido. Pero el prototipo del mundo real y otras de las primeras tiendas que Apple pudo crear para ofrecer una experiencia de cliente ganadora se convirtieron en última instancia en el sello distintivo de Apple.

Se podría decir que la Apple Store en realidad no inventó nada nuevo. Las capacidades para hacerlo realidad ya existían. Pero la mayoría de los minoristas le dan crédito por ofrecer valor de una manera diferente, a través de una experiencia de cliente atractiva. La clave era la habilidad de volver a montar libremente y jugar con los papeles de formas novedosas. Se necesitó liderazgo, una visión convincente, un enfoque de diseño centrado en el consumidor y la voluntad de experimentar con nuevas configuraciones. Y se necesitó una plataforma del mundo real para probar el nuevo modelo de negocio.