Subiendo en las filas

Tim Smith, director de primer nivel en Boeing, sabe un par de cosas sobre liderar en tiempos de cambios constantes. Con la reducción de personal que se ha intensificado en los dos años transcurridos desde el 11 de septiembre, ha pasado de supervisar a los ingenieros a supervisar a los empleados por hora, y actualmente desempeña una tarea especial que implica consolidar las operaciones y trasladarlas a plantas más pequeñas, tanto dentro como fuera de la empresa. Y ha tenido cinco directivos diferentes en los últimos 14 meses.

Para ayudar a girar los desafíos a los que se enfrenta en ocasiones para aprender y fomentar su propio desarrollo como líder, Smith participa en el proyecto Waypoint de Boeing. Creada en el año 2000, esta iniciativa de 10 años reúne a 120 voluntarios de todos los niveles de la dirección en una exploración conjunta que busca convertir sus experiencias de prueba por fuego en un proceso intencional para mejorar las capacidades de liderazgo y, al mismo tiempo, cumplir los objetivos empresariales. En un momento en que el dinero para la formación es cada vez más escaso, Boeing está analizando de nuevo el desarrollo del liderazgo. Hay mucho que aprender de lo que han descubierto los líderes del Proyecto Waypoint y otros expertos en desarrollo del liderazgo.

Personal del Centro de liderazgo de Boeing (BLC) entrevistar a los voluntarios durante todo el año. Sus conclusiones se ponen a disposición de todos los directivos de Boeing a través de un sitio web interactivo, que también les permite realizar pruebas de evaluación, diseñar planes de desarrollo personal e identificar las tareas de formación y de estiramiento.

Participar en Waypoint no solo le da a Smith acceso a un valioso conjunto de conocimientos, sino que también le ayuda a identificar los principales objetivos de desarrollo. Para mantenerse al día con sus responsabilidades operativas actuales, está tomando clases sobre mejora acelerada que le permitirán mantener su certificación como instructor en los principios de la gestión eficiente. Y para posicionarse para puestos de dirección de nivel superior, está tomando un curso de 200 horas sobre gestión de programas en Universidad George Washington y un curso de dos semanas para obtener más información sobre el liderazgo estratégico.

¿Qué sitúa al Proyecto Waypoint a la vanguardia de la formación de líderes en las grandes organizaciones? A medida que los programas de desarrollo se ven sometidos a una presión cada vez mayor para ayudar a una organización a alcanzar o mantener la excelencia competitiva, se ha descubierto que muchos programas de «empuje» dirigidos a la organización son deficientes. En estos programas, la empresa selecciona un número relativamente pequeño de directivos que se considera que poseen el mayor potencial de liderazgo, les da acceso a oportunidades educativas y de creación de redes especiales, los rota para una serie de tareas de alto nivel y supervisa cuidadosamente su progreso.

Pero estos programas de promoción pueden convertirse en poco más que ejercicios de acreditación cuando los participantes no se comprometen plenamente con el aprendizaje. En consecuencia, las empresas con mejores prácticas combinan los programas de empuje tradicionales con enfoques autodirigidos de «atracción», en los que la persona tiene un alto grado de opciones y flexibilidad y, por lo tanto, es más responsable de su propio desarrollo. El proyecto Waypoint es un intento innovador de Boeing de crear herramientas que apoyen este aprendizaje autodirigido. Y al poner la información que genera a disposición de todos los directivos, la empresa espera institucionalizar las lecciones aprendidas de las experiencias de liderazgo crisol.

Un examen más detallado de las iniciativas de Boeing, combinado con la información de los expertos sobre el estado de los programas de desarrollo del liderazgo en las grandes empresas, arroja recomendaciones valiosas tanto para los directivos que desean desarrollar el potencial de liderazgo de sus subordinados directos como para aquellos que están intentando trazar sus propias trayectorias profesionales.

1. Céntrese en el trabajo, no en el aula

«Con todo el desarrollo del liderazgo, el verdadero impulsor es el trabajo en sí mismo», afirma James M. Hunt, profesor asociado de comportamiento organizacional en Universidad Babson(Wellesley, Massachusetts). «El aprendizaje se lleva a cabo a través de tareas desafiantes».

Las entrevistas con los participantes de Waypoint lo confirman sin duda: revelan que el 80% del desarrollo de un líder se produce a través de actividades y experiencias en el trabajo, no en el aula. En particular, afirma Paul Yost, director de investigación sobre liderazgo del BLC, la investigación destacó 16 eventos críticos en el desarrollo de un líder, entre ellos el cambio de una unidad o grupo, la creación de un negocio desde cero, la transición de un puesto de línea a un puesto de personal (o viceversa), tratar con un empleado problemático y gestionar sus propios errores o fracasos. La intranet del proyecto incluye una base de datos con información y consejos de los directivos que han pasado por estas experiencias.

2. Busque la superposición entre los intereses individuales y las necesidades estratégicas de la empresa

«Sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo deben estar impulsados por la estrategia empresarial», afirma Mary Mannion-Plunkett, directora sénior de investigación, evaluación y comunicación del BLC. «Si las unidades de negocio consideran que las actividades de desarrollo son independientes del trabajo de lograr los objetivos de la unidad, no las van a llevar a cabo».

Pero una de las ideas fundamentales de la educación de adultos, según los expertos, es que no llegará a ningún lado si trata de enseñar a la gente cosas que no le interesan. La manera de resolver esta tensión entre los objetivos de la persona y los de la organización es buscar las áreas de superposición. El sitio Waypoint del BLC permite a los gerentes desarrollar planes de desarrollo personalizados que hacen precisamente eso. Tras leer sobre las competencias necesarias para ocupar un puesto determinado o una experiencia en un crisol, el director puede elegir las que más le interese trabajar y, a continuación, buscar recomendaciones sobre cómo adquirirlas.

Aun así, la motivación del director «puede ser muy pragmática», afirma Babson’s Hunt, coautor de James R. Weintraub de El director de entrenamiento: desarrollar los mejores talentos de los negocios (Sage, 2002). «Algunas de las cosas que las personas necesitan aprender para ser líderes o para ascender a un puesto mejor pagado (por ejemplo, cómo gestionar los conflictos) pueden no ser cosas que les encante hacer».
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3. Recuerde que las empresas son dinámicas, al igual que las habilidades de liderazgo que necesitan**

«No tiene mucho sentido intentar definir todas las competencias del líder ideal y, después, trazar un proceso de desarrollo rígido para adquirirlas», afirma Yost, del BLC. «Los mercados y las tecnologías cambian demasiado rápido para que eso funcione». En su lugar, comience por identificar las habilidades de liderazgo que probablemente ganen importancia en su empresa en los próximos años. Las habilidades de pensamiento emprendedor, por ejemplo, siempre son importantes, pero lo son cada vez más en Boeing en los últimos años, a medida que las ventas de aviones han disminuido y la empresa se ha esforzado por identificar más servicios que pueda ofrecer tanto al mercado comercial como al militar.

Adopte una visión amplia de los objetivos estratégicos de su empresa y de las habilidades necesarias para lograrlos. Por ejemplo, piense en las circunstancias en las que tiene sentido dejar que los subordinados directos se dediquen a intereses que no son populares ahora, pero que bien podrían serlo más adelante.

4. Sepa cuándo ponerse en contacto

A pesar de todas las ventajas de los programas push, todavía hay veces en las que los programas push tienen un valor incalculable. «Cuando un directivo pasa de un nivel a otro o entre funciones, o justo después de una fusión, cuando una organización intenta combinar dos culturas, nos damos cuenta de que, en tiempos de transición, es muy importante que lleguemos a las personas a través de programas de promoción», afirma Mannion-Plunkett.

Además, la investigación del Proyecto Waypoint ha identificado seis indicadores de que un gerente necesita un «impulso» formativo para mantener su carrera en marcha. Incluyen no buscar tareas de trabajo que lo lleven al límite de su zona de confort, evitar las tareas de alto riesgo, no crear redes y relaciones internas y externas y centrarse en los objetivos de rendimiento a corto plazo, excluyendo los objetivos de aprendizaje. Los programas de formación de Boeing para ejecutivos incluyen debates sobre cómo evitar estos posibles descarrilamientos profesionales y cómo ayudar a los subordinados directos a evitarlos también.

5. Ahora más que nunca, necesita asuma la responsabilidad de su propio desarrollo

Los programas de promoción para directivos con alto potencial siguen constituyendo el núcleo de las iniciativas de desarrollo del liderazgo de la mayoría de las firmas, pero un estudio sobre las 200 empresas de la lista Fortune realizado por profesores de administración Jon Briscoe de Universidad del Norte de Illinois(DeKalb, Illinois) y Brooke Derr de Universidad Brigham Young(Provo, Utah) revela que hoy en día hay un grado mucho mayor de conciencia y participación individuales en el proceso de desarrollo. «En los niveles más bajos, para los directivos de hasta 38 años, hay muchas más oportunidades de experimentación y aprendizaje autodirigido que antes», afirma Derr, coeditor con Sylvie Roussillon y Frank Bournois de Enfoques transculturales para el desarrollo del liderazgo (Quorum Books, 2002). Pero los programas de promoción para personas con alto potencial, que tienden a hacer efecto alrededor de los 40 años, también tienen más un elemento de atracción que antes, y añade: «Hay mucha contratación explícita con los altos potenciales para garantizar que la trayectoria de los principales líderes sigue siendo algo que quieren».

Hoy en día, se incluye a menos personas en los programas de promoción, afirma Derr. Para hacerse notar, los aspirantes a directivos tienen que aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece la empresa. La buena noticia es que las métricas para evaluar el potencial de liderazgo son mucho más transparentes ahora. Derr afirma: «Es mucho más probable que las empresas expliquen lo que tienen que hacer para entrar en el futuro grupo de líderes».

Este artículo apareció en la edición de octubre de 2003 de Actualización sobre la gestión de Harvard.