Puertas de enlace a la entrada

Los gerentes de hoy, cada vez más interesados en la planificación a largo plazo, están logrando el crecimiento corporativo mediante la selección de nuevos mercados para entrar y el desarrollo de las estrategias de entrada apropiadas. Las otras dos fuentes de crecimiento corporativo —mercados actuales y adquisiciones— son hoy mucho menos atractivas para muchas empresas que hace una década. Algunas empresas participan en mercados en crecimiento, pero muchas otras languidecen en mercados estancados. Además, a medida que las empresas han luchado para administrar a sus recién adoptados, completamente crecidos e intratables «hijos», la adquisición ha perdido gran parte del brillo que solía tener.

A pesar de su creciente popularidad, la entrada directa es difícil de alcanzar. Los recién llegados deben penetrar en esa primera línea de defensa del mercado: barreras a la entrada. ¿Por qué algunas empresas tienen éxito y otras fracasan? La entrada es una de las pruebas supremas de la capacidad competitiva. La empresa ya no se está demostrando en un terreno familiar, sino que tiene que exponer sus competencias en un nuevo ámbito.

La entrada es también una prueba para los competidores titulares. Los esfuerzos de los recién llegados por establecerse a menudo hacen que el mercado sea menos rentable para todos. Peor aún para los titulares, los nuevos jugadores a menudo poseen habilidades superiores, mayores recursos y nuevas formas de competir.

El concepto de barreras, desarrollado por economistas de organizaciones industriales, fue introducido en el mundo empresarial hace décadas. Algunos titulares pueden sentirse cómodos al pensar que han erigido barreras inexpugnables para proteger sus mercados rentables. Los potenciales participantes pueden preocuparse por las alturas que tienen que escalar. Sin embargo, no ha habido un enfoque sistemático que los administradores puedan utilizar para determinar la eficacia de las barreras de entrada, ni para idear formas de superarlas o mantenerlas.

Este artículo ofrece este marco basándose en el trabajo pionero de Michael E. Porter en la integración de la economía de la organización industrial con la estrategia empresarial. La «amenaza de nuevos participantes» es una de las cinco fuerzas que Porter identificó como gobernante de la competencia en una industria.¹

Sobre la base de mi estudio de dos años sobre los obstáculos a la entrada, que incluye la recopilación y el análisis de nuevos datos, proporcionaré un marco para evaluar los diferentes tipos de barreras a la entrada y cómo funcionan. Al mismo tiempo, describiré el concepto de «puertas de entrada», que demuestra que los mismos factores que generan barreras pueden aprovecharse en beneficio de un participante. Una conclusión crucial, sobre la que voy a detallar, es que los potenciales participantes se ven mucho menos disuadidos por las barreras de lo que los gestores de marketing podrían pensar.

Tipos de barreras

Lo que constituye la entrada depende de la definición del mercado en cuestión. Las entradas en las que me concentraré se limitan a productos, activos y actividades desarrolladas internamente para nuevos mercados. Asimismo, las barreras descritas son las que se aplican a la entrada directa. Otra ruta que muchas grandes empresas prefieren —la adquisición— enfrenta un conjunto diferente de problemas que discutiré más adelante.

Las desventajas que enfrentan los participantes en relación con los titulares se derivan del hecho de la entrada directa y están separadas de las desventajas del tamaño o de la inferioridad general en materia de conocimientos y recursos. Los participantes de pequeñas empresas se enfrentan a las desventajas habituales de tamaño, habilidad y recursos comunes a la mayoría de los pequeños competidores existentes. La entrada frente a los titulares establecidos crea problemas adicionales.

Las barreras son, por tanto, una característica inherente del mercado y pueden exigir un coste a todos los participantes que las crucen. Las seis clases principales de barreras —economías de escala, diferenciación de productos, costo absoluto, acceso a la distribución, requisitos de capital y reacción de la estación— son bien conocidas y no requieren elaboración aquí.

Cómo funcionan

Las barreras protegen los mercados de dos maneras: pueden disuadir a algunos posibles participantes desde el principio y pueden impedir o atenuar el éxito de quienes entran en el mercado. En mi estudio de casi 800 mercados encontré que, contrariamente a la teoría económica tradicional y las creencias de los gerentes de marketing, la mayoría de los tipos de barreras rara vez disuaden a los participantes. Por ejemplo, no es menos probable que se introduzcan mercados de alta barrera que aquellos con barreras bajas. (Ver la barra lateral adjunta para mi metodología de estudio.)

Metodología del estudio

Estudié 793 mercados de consumidores e industriales de EE.UU. y Canadá extraídos de la base de investigación PIMS (profit impact of market strategy). Observé cada mercado durante un período de cinco años, con períodos que van desde 1972 hasta 1979. Esta muestra representa al menos 60% de todas las industrias manufactureras definidas por SICC de cuatro dígitos en los Estados Unidos. Designé a un participante un nuevo competidor que había obtenido un mínimo de 5% cuota de mercado. Mis resultados son de regresión múltiple, con entrada como variable dependiente y los indicadores de barreras como variables independientes.

Los resultados negativos sobre el efecto disuasorio de las barreras contradicen muchas investigaciones anteriores de los economistas. Ver mi libro Obstáculos a la entrada: una perspectiva de estrategia corporativa (Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1982). Para obtener más información sobre la base de datos de PIMS, véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo—abril de 1974, p. 137.

Por otro lado, muchos participantes no están especialmente cualificados para lograr el éxito. De mi submuestra de 31 mercados representativos, los 45 participantes directos más exitosos solían tener una posición peor que los principales titulares en la mayoría de las dimensiones estratégicas importantes: calidad del producto; precio; costo; producción, fuerza de ventas y eficacia de distribución; publicidad y promoción gastos y reputación o nombre de marca.

La débil posición estratégica de los 45 participantes directos dio lugar a un desempeño deficiente en cuanto a la cuota de mercado de medidas más importante. Dos tercios de los participantes, incluso seis años después de la entrada, no habían logrado alcanzar un nivel de acciones que los titulares estimaron como el mínimo requerido para un competidor importante en un mercado determinado. Lamentablemente, para los titulares, incluso el débil rendimiento de las acciones de los nuevos participantes redujo los márgenes de beneficio de los competidores en ventas en un promedio de 7%.

Reducir o evitar barreras

Las barreras suelen producir desventajas para ambas partes. Ignorando las barreras, los recién llegados se apresuran, con resultados kamikaze tanto para ellos como para los titulares. Mediante un proceso de dos pasos, los participantes directos pueden evaluar las barreras y sus posibilidades de éxito. En primer lugar, los posibles participantes deben examinar el alcance de cada tipo de bloqueo de carretera. (No voy a explicar este paso, ya que es el más fácil; lo que es difícil es tener la disciplina para hacerlo, explícita y exhaustivamente.) El segundo paso mucho más difícil es determinar si pueden reducir o evitar las barreras y cómo hacerlo.

La clave del segundo paso radica en uno de los dos enfoques estratégicos: 1) si los participantes pueden reducir las barreras utilizando la misma estrategia competitiva que los titulares, o 2) si los participantes pueden evitarlas utilizando una estrategia diferente.

Las barreras son obviamente más efectivas cuando los participantes desafían a los titulares en su propio juego con menos habilidades y recursos. Una estrategia exitosa consiste, por supuesto, de muchos elementos que abarcan todas las funciones del negocio: marketing, producción, finanzas,.

Cuanto más maduro sea el mercado, más probable es que las prácticas y expectativas de clientes, canales y proveedores hayan reducido drásticamente la gama de opciones estratégicas de cualquier competidor. Por lo tanto, es doblemente tentador para los participantes utilizar una estrategia de clon: los titulares han demostrado cómo ejecutarla y los clientes han demostrado que la aceptan. Mi evidencia citada anteriormente, que los recién llegados tienen peores posiciones estratégicas que los titulares, sugiere firmemente que la mayoría de los participantes usan estrategias de clonación que ejecutan con menos experiencia y menos activos.

Usar la misma estrategia

Si despliegan conocimientos y recursos suficientes, los participantes directos que utilicen la misma estrategia que los titulares pueden reducir al mínimo las barreras. Los aspirantes que ya operan en otros mercados pueden transferir capacidades al nuevo mercado para reducir el efecto de las barreras a las que se enfrentan. La mayoría de los participantes ya tienen otros mercados; de los participantes estadounidenses en mi estudio, sólo ocho eran empresas nuevas.

De hecho, incluso los recién creados tienen abundantes habilidades, y tal vez recursos, si son fundados por ejecutivos que se alejan de un titular en el mismo mercado. Sea testigo del desarrollo de muchas de esas empresas en la industria de la informática. Y la industria de las aerolíneas también está demostrando este fenómeno, ya que Southwest Airlines ha dado a luz a Muse Air y Texas International Airlines a People Express.

Los talentos y activos existentes de los nuevos participantes pueden reducir las barreras de muchas maneras:

• Obligatorio economías de escala puede que ya se cumplan. Por ejemplo, es posible realizar grandes economías en I+D si los participantes desarrollan muchos productos de un solo conjunto de laboratorios. Por otra parte, incluso los titulares pueden considerar que la escala requerida es demasiado grande para ellos. Recientemente, Richardson-Merrell, Inc. cesionó su negocio ético de drogas principalmente porque sus ventas no podían soportar el tamaño mínimo necesario en I+D.
• El diferenciación de productos la desventaja puede compensarse si el participante utiliza una marca conocida de uno de sus mercados existentes. El nombre de un participante en otros campos puede ser incluso más fuerte que las marcas existentes en el mercado introducido. En su incipiente ataque de todo frentes contra el mercado total de servicios financieros, American Express se beneficiará sin duda de un reconocimiento de nombre y prestigio mayor que el de casi todos los titulares en los mercados que ataca.
• Es posible que los participantes ya tengan acceso a las fuentes de mano de obra o materias primas que dan un ventaja de coste absoluta a los titulares. Incluso pueden tener acceso a mano de obra o materias primas más baratas, una ventaja que disfrutan muchos nuevos competidores del Lejano Oriente.
• Es posible que los participantes ya posean distribución redes para servir al nuevo mercado. Por ejemplo, la estrategia de diversificación preferida de los vendedores de productos de consumo es desarrollar nuevos productos para su distribución a través de sus canales existentes. Dart & Kraft anunció recientemente su entrada en el mercado del vino, utilizando la fuerza de ventas de Kraft para obtener una rápida distribución. Por el contrario, Komatsu, el participante japonés en el mercado de equipos de movimiento de tierras de Estados Unidos, se ha limitado a un 10% cuota de segmento y un 3% cuota total de mercado, principalmente porque los titulares de Estados Unidos ya habían atado a los mejores distribuidores. En particular, Caterpillar, líder en el mercado, tiene el doble de distribuidores de alto capitalización (y en su mayoría exclusivos) que los distribuidores no exclusivos y de bajo capitalización de Komatsu.
• Empresas existentes que no tienen problemas en la elevación de la capital requerido para la entrada directa a menudo entran en los mercados para reinvertir los fondos excedentes. IBM y Xerox dominan el mercado de equipos electrónicos de oficina, que necesitan una gran cantidad de capital para I+D básica y desarrollo de productos. Un participante reciente, Exxon, no ha encontrado que el capital sea una barrera (como cabría esperar).

• Los titulares pueden estar menos dispuestos a tomar represalias contra una entrada lanzada por una empresa existente con un bolsillo profundo o una reputación como un competidor duro. Incluso mejor que una compañía madre rica es un gobierno generoso o dos. Airbus Industries pudo entrar en el mercado estadounidense ofreciendo financiamiento proporcionado por los gobiernos europeos a Eastern Airlines, que Boeing no pudo igualar.

Si las barreras son un muro, las habilidades y los recursos existentes son una plataforma. Por lo tanto, los participantes pueden ir más allá de reducir la altura de las barreras y, de hecho, pueden obtener una ventaja sobre los titulares. Por ejemplo, si la barrera es la diferenciación de productos creada o mantenida por altos gastos de publicidad, un participante más hábil en la publicidad o con más recursos para gastar en ella puede hacer frente a los titulares. Por lo tanto, la publicidad se convierte en una forma rápida de entrar en el mercado, y el problema de diferenciación de productos se convierte en una puerta de entrada.

Procter & Gamble es un maestro de la puerta de enlace de plataforma superior. Sus estrategias de entrada rara vez son radicalmente nuevas. En cambio, combinan ventajas incrementales en muchas dimensiones con un soporte de marketing abrumador. P&G adoptó este enfoque en su entrada en el mercado de tampones con Rely. Los resultados fueron desastrosos para los competidores, que fueron salvados sólo por la crisis de choque tóxico, que provocó la reticencia de P&G.

Ventajas de retraso.

A menudo, los participantes directos no necesitan ni siquiera tener habilidades y recursos superiores para beneficiarse de una plataforma superior. Puede haber una serie de ventajas en el retraso.

• Los participantes pueden presentar las últimas mejoras tecnológicas en sus productos, mientras que los titulares están comprometidos con sus inversiones actuales. Prestel en Gran Bretaña, el primer sistema comercial del mundo en viewdata/videotexto, ha sido superado en capacidades tecnológicas por un participante alemán posterior. El Bundespost de Alemania Occidental construyó su sistema Bildschirmtext superior en el software Prestel y know-how. Un juego de salto sin duda continuará en este mercado.
• Los participantes pueden lograr mayores economías de escala que los titulares. Por lo general, el tamaño óptimo de la planta aumenta continuamente, con la correspondiente disminución de los costos.
• Los participantes pueden obtener mejores condiciones de proveedores, empleados o clientes. En muchos mercados, las empresas más antiguas están bloqueadas en costos laborales más altos. Por ejemplo, las nuevas aerolíneas como New York Air y People Express disfrutan de grandes ventajas en cuanto a costos porque emplean tripulaciones más jóvenes y menos costosas y también porque generalmente están menos gravadas por contratos, acuerdos sindicales y obligaciones del sistema de rutas.
• Los participantes pueden ofrecer precios más bajos que los titulares encuentran costosos de igualar. Un participante que ofrece precios más bajos a una parte del mercado plantea un dilema desagradable para los titulares: ¿Deben renunciar a todo el margen sobre algunos de sus clientes al no igualar el recorte del participante, o deben renunciar a parte del margen para todos sus clientes haciendo coincidir el recorte?

• Los participantes pueden atacar el eslabón débil particular de una estrategia empresarial, mientras que los titulares no pueden responder plenamente sin alterar todo su sistema. En el estrecho mundo de los servicios de campos petrolíferos, SWECO invadió el mercado de los «limpiadores de lodo» —es decir, los equipos para limpiar y reciclar el fluido de perforación— y capturó una gran parte del mismo. SWECO vendió sólo los limpiadores, mientras que los titulares vendían los limpiadores y el barro. Mientras que el lodo había proporcionado la mayor parte de los ingresos de los titulares, los limpiadores más eficientes de SWECO redujeron el consumo de lodo. Por lo tanto, los titulares se vieron limitados en defensa de las partes de equipo de sus sistemas de perforación de fluidos.

En los mercados donde el retraso ofrece ventajas, los titulares están montando un ascensor hacia abajo en relación con los futuros participantes.

Usar una estrategia diferente

La puerta de enlace de plataforma superior es válida para los participantes directos que utilizan esencialmente las mismas estrategias competitivas, pero más fuertes, que los titulares. Las únicas diferencias cualitativas se encuentran en mejoras incrementales, como instalaciones y equipos más actualizados. Incluso un producto notablemente superior es una estrategia de clon cuando el producto proporciona los mismos beneficios para el cliente que los productos existentes.

Otra puerta de enlace importante implica el uso de una estrategia diferente a la de los titulares. Esta estrategia no tiene por qué ser más fuerte para crear una puerta de enlace. Y los participantes no necesitan ser clones estratégicos de los titulares.²

Las tres fuentes de diferentes estrategias son: (1) oportunidades radicales para explotar los cambios tecnológicos o ambientales, (2) oportunidades para evitar la competencia directa, y (3) oportunidades para anular barreras modificando la estructura empresarial aceptada.

Explotar el cambio tecnológico.

Los cambios tecnológicos o ambientales radicales suelen ofrecer la puerta más amplia para la mayoría de los participantes, y esos cambios tienden a ser los más peligrosos para los titulares. Cuando los titulares no quieren o no pueden adaptarse, amplían las oportunidades de entrada que plantea el cambio tecnológico. En marcapasos cardiacos, por ejemplo, el líder del mercado Medtronic invitó a un participante disidente a principios de la década de 1970 cuando no pudo cambiar a una nueva tecnología basada en litio. Medtronic quería ordeñar sus líneas de productos existentes en lugar de invertir en otras nuevas. El participante, el IPC, no tenía tal restricción, por lo que utilizó una innovación de productos para compensar la reputación del titular y las barreras de distribución.

Los cambios tecnológicos y ambientales también pueden destruir fácilmente la barrera de la escala a la entrada. Los compromisos de las empresas con instalaciones a gran escala pero obsoletas se convierten en sus pies de arcilla, frágiles e inmóviles.

Con frecuencia, los cambios jurídicos y reglamentarios han eliminado o reducido la barrera impuesta por la ley. Tales cambios no deben equipararse con la creación de puertas de enlace. La eliminación de la barrera legal o reglamentaria sólo permite la entrada, lo que puede ser suficiente para un seguimiento exitoso si la barrera legal hubiera restringido la satisfacción de la demanda. En los casos en que no existe un gran desequilibrio entre la oferta y la demanda, los participantes deben seguir encontrando puertas a través de aptitudes y recursos superiores, las ventajas del retraso o alguna estrategia diferente de la de los titulares.

La reciente desregulación del sector de las líneas aéreas ofrece ejemplos de entrada en situaciones de demanda insatisfecha y equilibrio entre oferta y demanda. Algunas nuevas aerolíneas simplemente han creado nuevas rutas entre destinos anteriormente no atendidos: una estrategia de «yo too» ha sido suficiente en tales casos. Otros, como New York Air, han entrado en las rutas existentes, pero con algunas áreas de ventaja sobre los titulares.

Intervención antimonopolio

La teoría de las barreras de entrada ha influido en la política antimonopolio de los Estados Unidos, que tiene como objetivo principal el mantenimiento de condiciones de fácil entrada en el mercado. La teoría se ha invocado para apoyar dos tipos principales de intervención gubernamental.

El primer tipo modifica las estructuras del mercado para reducir los obstáculos a la entrada. El ejemplo más reciente fue la prolongada investigación de la Comisión Federal de Comercio sobre el mercado de cereales para el desayuno. La FTC argumentó que una combinación de proliferación de marcas y alta concentración en el mercado creaba barreras insuperables a la entrada. Su solución propuesta era la concesión de licencias obligatorias de las marcas existentes a nuevos competidores. Por último, el pasado mes de enero la FTC abandonó su esfuerzo decenal para modificar esta estructura del mercado y desestimó el asunto de los cereales.

El segundo tipo de intervención fomenta la entrada directa al desalentar la entrada en adquisiciones, es decir, fomenta la introducción de un nuevo competidor, pero desalienta a un participante a comprar un competidor existente. Esta política se basa en tres supuestos principales en los que se basa la teoría de los obstáculos a la entrada:

1. Que la presencia de posibles participantes directos impediría a los titulares obtener beneficios «excesivos». Una entrada en una adquisición por parte de un posible participante directo reduciría esas limitaciones.

2. Los posibles participantes entrarían directamente en caso de que se les denegara la ruta de adquisición.

3. Esa entrada directa promueve la competencia, pero la entrada en adquisición no lo hace.

En 1979, la Comisión Federal de Comercio obligó a Exxon a operar parcialmente en plena competencia su nueva adquisición, la Reliance Electric Company. La FTC argumentó que Exxon podría y habría entrado en la industria de las unidades por sí sola si no hubiera adquirido Reliance.

Estos dos tipos de intervención antimonopolio son ahora seriamente cuestionados por la administración Reagan y por James C. Miller III, presidente de la FTC.

Evite la competencia directa.

Los participantes no pueden confiar en cambios tecnológicos o ambientales para crear pasarelas, ni pueden confiar en su ausencia como garantía de protección. Los participantes también pueden eludir las barreras evitando la competencia directa con los titulares, es decir, ofreciendo un producto o servicio que satisfaga a otra necesidad o grupo de clientes. Obviamente, una oferta suficientemente diferente puede constituir un mercado separado. Sin embargo, los titulares deben ser cautelosos. Los fabricantes de motocicletas estadounidenses y británicos han aprendido a pesar de su pesar que lo que consideraban un mercado diferente pero contiguo —motocicletas pequeñas— era para los japoneses una cabeza de playa en el mismo mercado.

Estas entradas de ataque de flanco plantean dos tipos de peligro para los titulares, así como las oportunidades correspondientes para los participantes. La posición de flanco se puede utilizar como base para ganar experiencia y credibilidad para invadir el mercado central, o, a menudo más dramático, la posición de flanco en sí misma se convierte en el mercado central. El empuje de Michelin hacia los Estados Unidos con neumáticos radiales con correa de acero aceleró enormemente el cambio del mercado central de la capa de sesgo a radial.

¿Cómo una entrada de flanco evita las barreras? Un producto que atraiga a una necesidad algo diferente o grupo de clientes obviamente evita parte de la barrera de diferenciación. Por ejemplo, los participantes que venden jabones líquidos están atacando el oligopolio hasta ahora monolítico de jabón higiénico. En un año, el número de competidores que ofrecen jabón líquido para uso doméstico aumentó de 0 a 40.

El ejemplo de jabón líquido también muestra cómo la estrategia de flanco puede reducir las barreras de escala. Para lograr costos comparables, los participantes no han tenido que construir enormes plantas similares a las de los titulares. Su entrada diferenciada también reduce la barrera de distribución. Obtener espacio en el estante es mucho más fácil que con un producto me-too.

La reducción de las barreras de escala, diferenciación y costo obviamente puede reducir la barrera del capital. Versatec logró una entrada exitosa de bajo capital en el mercado de máquinas de plotter periférico de computadoras minimizando todas las facetas de la escala de su operación. Este enfoque fue sólido porque Versatec se centró en un segmento de mercado estrecho y no dirigido.

Tal vez el aspecto más dramático de evitar la competencia directa sea su impacto en la barrera de represalias. Si los titulares se mantienen en sus líneas de productos existentes, una entrada indirecta evita todos los rigores de represalias directas, lo que requiere igualar el producto del participante. Con frecuencia, sin embargo, los titulares de cargos se ven obligados a tomar represalias directas. Interviene la canibalización de las ventas existentes. Lo mismo ocurre con el temor de dar al participante un sello de aprobación. Durante la última década, los fabricantes de automóviles estadounidenses se han enfrentado a este dilema con respecto a las importaciones más pequeñas. Las compañías tradicionales de jabón se sienten igualmente limitadas con respecto a los nuevos participantes. Hasta ahora, sólo Procter & Gamble ha decidido copiarlos. Ante la misma situación en el Reino Unido, ninguno de los líderes del mercado (Lever Brothers y P&G) ha respondido.

Niega las barreras.

La puerta de enlace del tercer flanco es cambiar la estructura empresarial aceptada y así evitar las barreras, al tiempo que ofrece productos competitivos. La industria de los refrescos, por ejemplo, plantea enormes barreras de distribución, ya que hay un número limitado de embotelladores, la mayoría de los cuales tienen contratos muy lucrativos con Coca-Cola o Pepsi. Shasta negó este problema distribuyendo su producto de una manera diferente, directamente a los supermercados. Y los fabricantes japoneses de muchos bienes duraderos de consumo han superado las barreras de la red de servicios en los Estados Unidos al incorporar más confiabilidad en sus productos.

Los participantes que eligen este enfoque se benefician más en términos de la barrera de represalia. Es decir, los titulares han creado barreras a través de su estructura empresarial existente, y estos compromisos se convierten en sus propios obstáculos a la respuesta. Una estructura de negocio radicalmente nueva también puede proporcionar ventajas de marketing, así como de producción y entrega. Federal Express utiliza un sistema de producción poco común, que entrega paquetes en sus propios planos, como su principal herramienta de marketing.

Las tres estrategias diferenciadas —explotar los cambios tecnológicos o ambientales, evitar la competencia directa y negar las barreras — se basan en que las respuestas de los titulares se ven restringidas por sus propios compromisos. Sin embargo, dada la ausencia de tales limitaciones, los participantes —incluso los yos— pueden beneficiarse del letargo de los que ya están en el mercado.

En un estudio anterior de Ralph Biggadike se comprobó que los participantes se enfrentaban a poca reacción directa de los titulares;³ el miedo puede ser mayor que la realidad. Las grandes empresas matrices establecidas parecen las más temidas, ya que sus mercados se encuentran entre los menos propensos a entrar.

La ruta de adquisición

La adquisición de un competidor es otra puerta de entrada que, por supuesto, evita todas las barreras: esta estrategia no añade un competidor, sino que introduce uno nuevo. Estos nuevos propietarios pueden tener planes más ambiciosos que los anteriores, y también pueden tener los recursos para respaldar esos planes. Un competidor tan nuevo también puede jugar el juego de manera diferente. Por lo tanto, la entrada de adquisiciones puede ser el preludio de un blitzkrieg sobre los titulares, sin ninguna barrera inicial para frenar el asalto.

La entrada de adquisición es una opción que se ejerce con frecuencia. Mi submuestra de 31 mercados revela que hay una entrada de adquisición hecha por cada dos intentos directamente. Las ventajas de la adquisición sobre la entrada directa surgen en la medida en que la adquisición inmediata de acciones, activos y habilidades permite a los nuevos propietarios evitar no sólo las barreras de entrada, sino también la incertidumbre de las nuevas empresas de alto riesgo.

Un ejemplo clásico de los peligros para los titulares de la entrada en adquisiciones es la adquisición por Philip Morris de Miller Brewing Company. Philip Morris entró en el mercado de la cerveza con la intención de convertir Miller de un competidor menor con un 4% cuota de mercado en uno importante. Diez años más tarde, Miller es ahora segundo en el mercado con más de 20% compartir. Philip Morris tenía tanto los recursos financieros como las habilidades competitivas para explotar su 4% base de entrada completamente.

Por lo tanto, los titulares deben ser conscientes de la amenaza de la entrada de la adquisición como un caballo de Troya potencial; nuevos competidores peligrosos pueden pasar por la puerta principal. Por ejemplo, Bausch & Lomb, que había tenido tanto éxito en el mercado de lentes de contacto que llevó a competidores más débiles a vender a grandes y agresivas empresas de adquisición, en los últimos años se ha encontrado compitiendo con Revlon, Schering-Plough, Johnson & Johnson, Ciba-Geigy, Smith-Kline y Nestlé.

Motivos de precaución

A pesar de su ventaja para evitar barreras, por las siguientes razones los participantes no deben elegir automáticamente el modo de adquisición:

• La ruta de adquisición no siempre está disponible, ya que la oferta de candidatos en un mercado en cualquier momento suele ser limitada. Además, pueden entrar en juego restricciones antimonopolio.
• Hay diferentes consecuencias financieras y de gestión entre la entrada directa y la adquisición. Las diferencias financieras en términos tanto del balance como del estado de pérdidas y ganancias son evidentes. Menos evidentes son los diferentes riesgos y oportunidades a los que se enfrentan los gerentes responsables. La entrada directa suele ser la puerta de entrada más arriesgada, ya que no existe ninguna garantía de que alguna vez haya un negocio en curso del tamaño y la rentabilidad requeridos. El período generalmente largo de pérdidas de start-up impone muchas tensiones y riesgos profesionales a los directivos.

Por otra parte, la entrada en adquisiciones suele imponer diferentes riesgos y exigencias a los gestores. Para justificar el precio pagado, cabe esperar que los responsables de la operación de la nueva empresa realicen mejoras rápidas o logren rápidamente una sinergia con el nuevo propietario. Por lo tanto, los dos modos pueden requerir diferentes estilos de gestión: un enfoque más emprendedor para la entrada directa y un enfoque más consciente de la organización y más consciente de los costos para la entrada de adquisiciones.

• Quizás lo más importante es que, en la medida en que los mercados de capitales sean eficientes, el precio de una adquisición incluye una prima que representa lo que habría costado a un participante romper las barreras directamente. Por lo tanto, un participante que pueda reducir o evitar barreras en las formas que he descrito estaría pagando demasiado para conseguir la entrada a través de la adquisición. Por lo tanto, la adquisición debe ser una opción alternativa para aquellos que buscan entrar en mercados de alta barrera sin el tiempo, las aptitudes o los recursos necesarios para penetrar en esas barreras. Los resultados de mi estudio confirman que es más probable que los mercados con grandes barreras se introduzcan a través de la adquisición que directamente.⁴

Algunas advertencias

Si bien el marco anterior para evaluar los diferentes tipos de barreras y cómo funcionan ofrece varios caminos para que los posibles participantes exploren —puertas de entrada que implican reducir y evitar barreras, algunas advertencias están en orden.

Al utilizar las capacidades y los recursos existentes para reducir los problemas de entrada, estos activos deben ser realmente transferibles al nuevo mercado. Una evaluación realista de las formas de reducir las barreras requiere una especificación clara de cómo se aplicarán estas diversas capacidades. Un sentido general de sinergia no es suficiente. Anheuser-Busch, que tiene muchas habilidades y recursos aparentes para aplicar al negocio de las bebidas alcohólicas, ha fracasado dos veces en los intentos de entrada.

Al utilizar una estrategia diferenciada para evitar barreras, los participantes deben asegurarse de que ofrecen ventajas reales en cuanto a costos o atractivo para los clientes. Muchas empresas han sido atraídas a establecer operaciones para entregar un producto diferente que los clientes supuestamente anhelan. Incluso los economistas han caído en esta trampa. Alentada por las quejas de los clientes, el campo de la previsión económica comercial ha dado lugar recientemente a rupturas. Estos participantes han encontrado que los gruñidos son principalmente eso.

Los potenciales participantes se enfrentan a muchas barreras, pero también tienen una gama de opciones, desde una estrategia de me-too aplicada con menos capacidades hasta combinaciones de múltiples ventajas a través de la superioridad de recursos y la diferenciación estratégica. La estrategia de entrada más fuerte, sin embargo, no es automáticamente la mejor opción porque también suele ser la más costosa, difícil y que consume mucho tiempo. Los participantes deben equilibrar el aumento de las posibilidades de éxito de las estrategias más sólidas con el aumento del costo de aplicación y el retraso.

1. Véase Michael E. Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», HBR marzo—abril de 1979, pág. 137.

2. El lector podría argumentar que siempre hay algunos base para la diferencia competitiva. Véase Theodore Levitt, «Marketing Success Through Differenciation—Of Anything», HBR Enero—February 1980, p. 83.

3. Véase Ralph Biggadike, «The Risky Business of Diversification», HBR mayo—junio de 1979, pág. 103.

4. Véase mi informe, «Entrada de diversificación: Desarrollo interno versus adquisición», Diario de Gestión Estratégica, Octubre-diciembre de 1982.

A version of this article appeared in the September 1982 issue of Harvard Business Review. — George S. Yip Via HBR.org