¿Puede un banco «ético» apoyar las armas y el fracking?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Primer banco verde: floreciendo los paisajes desérticos» (caso núm. 9-413-073), de Christopher Marquis y Juan Almandoz.

Como fundador y presidente de un nuevo banco ético centrado en la sostenibilidad ambiental, Jay McGuane se dio cuenta de que él y su junta debían establecer pautas sobre qué préstamos aprobar y cuáles rechazar por motivos de «valores», y rápidamente. En su afán por poner en marcha el negocio, aplantaba el tema. Pero ahora el banco se enfrentaba a dos solicitudes problemáticas: una de una empresa dedicada al fracking y la otra de un fabricante de armas.

Sin reglas éticas claras, a Jay le preocupaba que sus directores ya divididos cayeran en amargas disputas, lo que llevaría a renuncias, atención negativa de los medios y una fuga de inversores.

La banca ética parecía tan benigna cuando Jay decidió entrar en la industria. Ahora parecía un nido de avispones.

Una visión ecológica

Jay no necesitaba este trabajo. A los 50 años, tenía años de emprendimiento a sus espaldas. Había fundado un banco en Maryland, lo había ampliado a seis sucursales y 400 millones de dólares en activos, y lo vendió con un beneficio sustancial. Mientras buscaba su próximo proyecto, vio la película Una verdad incómoda y decidió, durante la noche de insomnio posterior, construir algo significativo a partir de su preocupación por el medio ambiente, su amor por su Colorado natal y su conocimiento de la banca. El resultado fue Rocky Mountain Green Bank, una empresa con la misión de promover la gestión ambiental.

Se estableció en Colorado Springs y reunió una junta directiva: Cuatro empresarios exitosos, un abogado, un ex alcalde de la ciudad, un ex ejecutivo en el banco de Maryland, un médico que era amigo de la escuela y en algún momento compañero de caza, y un líder evangélico (y ardientemente ambientalista) de un megachurch Jay asistía ocasionalmente.

Para llevar a cabo su misión, la junta contrató a un famoso arquitecto para hacer de la sede del banco un escaparate medioambiental, con prototipos de ventanas solares, un conjunto de turbinas eólicas y un techo de mariposa que canalizaba la lluvia y el agua de deshielo hacia cisternas subterráneas.

Los artículos y segmentos de televisión sobre el edificio y sobre Jay, el hijo nativo que regresó y el cruzado ambiental, ayudaron a atraer a los depositantes locales y a los pequeños prestatarios, que se habían desencantado con los grandes bancos nacionales y globales. Los depósitos crecieron a un ritmo saludable, pero para tener éxito financiero, el banco necesitaba conceder grandes préstamos a unas pocas empresas fuertes. Hasta el momento, eso no ha ocurrido.

Además, el enfoque basado en valores estaba resultando más difícil de implementar de lo que Jay había previsto. Había empezado a aparecer grietas entre los directores. La primera señal de conflicto surgió en una discusión sobre lo que Jay pensaba que no era un problema: un gimnasio para empleados.

«Oh, vamos», dijo Neitha Wellman, sacudiendo la cabeza. «¿Vas a tener un entrenador personal in situ también?»

«En realidad, sí», dijo Jay. «Dos tardes a la semana».

Ella puso los ojos en blanco. «¿Desde cuándo un gimnasio o un entrenador personal tienen algo que ver con ser ecológicos?»

Una ávida pescadora con mosca y ex campeona de boulder, Neitha se consideraba una ecologista pragmática, y detestaba la idea del «estado niñera». Hizo campaña activa por los candidatos libertarios; de hecho, había estado en un mitin en un centro comercial cuando un tirador persiguió a un candidato al Congreso y a la gente que esperaba darle la mano. Una foto de ella dando RCP a un niño herido, que más tarde murió, había estado por todo internet, aunque ella se negó a discutir el incidente.

Otros dos miembros de la junta estuvieron de acuerdo con ella sobre el gimnasio, así que Jay había reducido esos planes.

Debates gemelos

Neitha había sido quien solicitó la primera solicitud de préstamo problemática. Hablaba con el director de una empresa de ingeniería de Colorado que desarrollaba sistemas de bombeo utilizados en la fracturación hidráulica (fracturación) y quería expandirse para fabricar los polímeros, emulsiones y surfactantes de los que depende la industria. Estos materiales, dijo el ejecutivo, serían significativamente menos tóxicos que los que se utilizan actualmente. Aunque ambivalente sobre el fracking en general, Neitha había recomendado que el ejecutivo se acerque a Rocky Mountain Green Bank.

Pero al enterarse de la oportunidad, los compañeros directores de Neitha se dividieron. Una parte promocionó los beneficios económicos y laborales del fracking, mientras que la otra insistió en que los riesgos superaban cualquier bien que pudiera derivarse de él. La roca sedimentaria de 300 millones de años de antigüedad bajo la cuenca de Denver, en el este de Colorado, contenía uno de los depósitos de gas más grandes del país, y varias empresas de ingeniería locales estaban trabajando en soluciones para perforaciones, inyecciones y eliminación de residuos. Era una industria en crecimiento, pero las advertencias de los expertos sobre los riesgos de contaminación de las aguas subterráneas e inestabilidad sísmica parecían aumentar día a día.

En cierto modo, era justo el tipo de préstamo que el banco necesitaba: Field Force tenía un desempeño sólido, una fuente creciente de empleos locales y un buen ciudadano corporativo.

«Mira, no nos alteremos por una solicitud de préstamo que ni siquiera hemos recibido», dijo Jay, tratando de bajar la temperatura de la habitación. «Pero cuando una empresa como esta se nos acerca, tenemos que estar preparados. Tenemos que hablar de cómo hacer préstamos que reflejen nuestra misión».

Jay prometió que investigaría las directrices que otras compañías éticas usaban para tomar decisiones basadas en valores, solicitaría opiniones de cada director individualmente y volvería al grupo con una propuesta.

Al día siguiente, visitó al miembro de la junta que mejor conocía, Fred Keeler, un gastroenterólogo. «Soy un creyente en el principio de precaución», le dijo a Jay. «Es la idea de que para actuar, todo lo que necesitas son pruebas parciales, no pruebas». La prohibición de fumar en las zonas públicas era un ejemplo perfecto, dijo: Muchos de ellos entraron en vigor antes de que se hubieran demostrado los peligros del humo de segunda mano.

Así que si se ve mal, es mal, pensó Jay con rudeza. Esperando una perspectiva más matizada, Jay fue al lado del pastor, el reverendo Clyde Dahlberg, quien, para sorpresa de Jay, abogó por un enfoque completamente basado en evidencia: «Haz dos columnas, una para impactos ambientales adversos, otra para los positivos», dijo de hecho. «Averigua una forma de cuantificar los efectos y luego haz los cálculos». Simple.

Fue mientras terminaba su reunión con Clyde que Jay recibió un correo electrónico del director de préstamos del banco. «Vaya, 3 millones de dólares», dijo.

«¿Qué es esto?» Preguntó Clyde. Jay deseó no haber dicho nada: El correo electrónico era sobre una aplicación oficial de Field Force, una gran firma local que había estado hablando informalmente con Jay sobre un préstamo multimillonario para expandir su negocio. En cierto modo, era justo el tipo de préstamo que el banco necesitaba: Field Force tenía un desempeño sólido, una fuente creciente de empleos locales y un buen ciudadano corporativo.

«¿Un fabricante de armas?» Preguntó Clyde horrorizado.

«Un contratista militar», dijo Jay.

«Un fabricante de armas», repitió Clyde. «¿En el estado de Colorado? ¿Después de Columbine y Aurora y Arapahoe High School? Será mejor que no hagas nada al respecto sin una decisión de la junta. Lo pondría en el orden del día de la reunión de la próxima semana si fuera tú».

Cambiar el tema

Jay no compartía la aversión que algunos de sus directores sentían hacia las armas, y le parecía que las armas no tenían nada que ver con el ecologismo. Pero Clyde tenía razón sobre la necesidad de una discusión en la junta, así que notificó a los directores sobre la solicitud de Field Force y planificó su estrategia para la reunión.

«Como todos sabéis», dijo al grupo unos días después, «me metí en este negocio porque estaba entusiasmado con la misión medioambiental. Y creo que todos sentían lo mismo».

Heads asintió.

«Pero», continuó, «los reguladores dejaron muy claro que primero íbamos a ser un banco con fines de lucro y un banco verde en segundo lugar. Para obtener nuestra carta, tuvimos que demostrar que nuestra misión no añadiría costos significativos ni impondría límites significativos a nuestras operaciones bancarias, que no dejaríamos que la misión se muriera. Recuerdo haberles dicho que aunque quería para prestar solo a empresas alineadas con nuestra misión medioambiental, no podíamos, estaríamos en la quiebra en un mes.

«No siempre estoy contento con esta situación», agregó. «No me meto en esto solo para dirigir otro banco, sino que lo acepto como el precio para jugar».

Mark Lerman, ex empleado de Jay del banco de Maryland, proporcionó algunos datos y cifras para apoyar el argumento de Jay: los préstamos «ecológicos» —a constructores y consultores con certificación ecológica, así como a paisajistas, granjas, viveros, compañías de alimentos orgánicos y empresas de energía solar— constituían solo el 7% del total del banco; los depósitos de empresas ecológicas y de clientes atraídos por la misión del banco representaron solo el 1,8%, según muestran los datos.

«Probablemente nuestro mayor impacto en la sostenibilidad no se debe a los préstamos que hacemos», dijo Jay, «sino a través de la cobertura mediática de nuestra misión. Al ser un banco verde exitoso, con énfasis en el «éxito», allanamos el camino para que fluya más capital hacia causas ecológicas.

«Como dije la semana pasada, creo que necesitamos crear un marco de toma de decisiones para no tener que reinventar la rueda cada vez que una solicitud de préstamo caiga en lo que algunos de nosotros podríamos ver como un área éticamente gris. He progresado un poco en ese frente hablando con Fred y Clyde aquí...»

Clyde lo interrumpió. «Con el debido respeto, Jay, tenemos una de esas aplicaciones sobre la mesa. Es de Field Force».

Aparentemente, Clyde había reclutado a varios otros directores para su puesto, y juntos habían redactado una declaración rechazando categóricamente los negocios de los fabricantes de armas.

Clyde comenzó a leer en voz alta: «Punto número uno: las consideraciones económicas...» La declaración comparaba a los fabricantes de armas con las tabacaleras, argumentando que sus acciones perderían valor rápidamente a medida que el público se preocupaba más por la violencia. La declaración citó los intentos infructuosos de Cerberus Capital Management de deshacerse de su inversión en la empresa que fabricó el arma utilizada en el tiroteo en la escuela primaria de Newtown en 2012. Bajo la presión de los inversores, Cerberus finalmente había permitido a los clientes vender sus participaciones individuales.

Jay estaba irritado. «Nadie abogaría nunca por que nuestros militares prescindieran de armas», dijo. «Y mientras haya demanda del Pentágono, las acciones de Field Force estarán bien».

Clyde dejó la declaración y miró a Jay. «Se supone que Rocky Mountain Green Bank se basa en principios éticos», dijo. «¿Qué es «verde» si no es un principio ético? Por eso formamos parte de la Alianza Global para la Banca de Valores. La última vez que miré, no era la 'Alianza Global para la Banca en Seleccionado Valores.» ¿Qué pensarían otros miembros de la alianza sobre nuestros préstamos a un fabricante de armas?

«Ustedes dicen que nuestro principal impacto es a través de la cobertura mediática», continuó. «¿Qué dirán los medios si prestamos a Field Force? Eso ciertamente supera a nuestro elegante edificio de oficinas con certificación LEED. Un préstamo a un fabricante de armas anunciaría al mundo que realmente no tenemos principios y que lo ecológico es solo un truco de marketing. Si eso sucede, tendré que dejar este tablero».

Lukas Hoenig, miembro de la junta directiva que fue el fundador de una cadena de empresas de limpieza en seco respetuosas con el medio ambiente, participó. «Seamos realistas aquí», le dijo a Clyde. «Somos un banco verde, pero ¿cuándo nos convertimos en el banco de toda la agenda liberal? Vender armas a nuestros militares no solo es legal, sino loable. Y necesitamos el negocio».

«No hay nada de poco ético en fabricar o vender armas que se compran y usan correctamente», agregó Jay. «Yo también soy dueño de armas, al igual que Fred».

En busca de apoyo, Jay se volvió hacia Neitha. Lo miró por un momento y luego dijo en voz baja: «Jessica Belford fue asesinada por un cartucho liviano de un FF286".

Jay tardó unos segundos en averiguar de qué estaba hablando: la chica en el suelo en el centro comercial, un arma de Field Force.

«Claro, se venden a los militares», dijo Neitha. «Pero puedes comprar el FF286 en las ferias de armas. Eso es lo que lo convierte en uno de los productos más rentables de Field Force. La misión de nuestro banco es la sostenibilidad. ¿Cómo podemos tener una sociedad sostenible en la que se utilicen armas de grado militar para matar niños? ¿Cómo podemos, en buena conciencia, hacer negocios con esa empresa?»

«Es obvio», dijo Clyde. «Jay hablaba de establecer pautas para tomar decisiones. Estoy a favor de sopesar los pros y los contras; hagámoslo cuando hablemos del préstamo de gas de esquisto. Pero cuando se trata de armas, solo hay una directriz que debemos seguir». Se volvió hacia Fred Keeler. «Es como el juramento hipocrático, ¿verdad? Primero, no hagas daño. O qué tal esto: No lo hagas malvado.”

Era Fred quien había abogado por decir no a un préstamo si había mera indicación de daño, pero ahora parecía conflictivo. Le encantaba su colección de armas, desde los flintlocks hasta los uzis, como bien sabía Jay. Fred preguntó, de nadie y de todos: «Pero, ¿qué es 'daño'? ¿Qué es «maldad»?»

¿Qué harías? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Rocky Mountain Green Bank debería hacer lo que sus accionistas quieran que haga. La «ética» está en el ojo del espectador, por lo que no hay una norma objetiva que aplicar a la pregunta de qué clientes potenciales son apropiados para la misión. El desafío consiste en averiguar qué quieren los accionistas. Gary Phillips, CEO de Republic Finance, LLC

El banco debería tener éxito operando únicamente en las industrias que considere éticas. Hay muchos segmentos a los que este banco podría prestar que no perturbarían la visión verde. Si opta por centrarse en menos industrias, aumentará el riesgo crediticio, pero con una gestión y supervisión adecuadas, el riesgo se puede gestionar. Justin Evenden, director de cooperativas de crédito

Rocky Mountain Green Bank debería aceptar negocios de un fabricante de armas de fuego. La verdadera pregunta para un banco «ético» de Colorado es si debe aceptar depósitos de un minorista de marihuana y prestar servicios a ellos. Kenneth Mitchell, ingeniero de software

¿Debería Rocky Mountain Green Bank negar un préstamo a un fabricante de armas?

Los expertos responden

Ken LaRoe es el presidente y CEO de First Green Bank.

Es cierto que la proliferación de armas no es un problema medioambiental. Sin embargo, tras haberse unido a la Alianza Global para la Banca con Valores y apostar por ser un banco «ético», Rocky Mountain Green Bank tiene que hacer algo más que simplemente promover causas «verdes». Un préstamo a Field Force sugeriría que la posición del banco no es más que un truco de marketing. En lugar de decir que sí, el banco debería afirmar su compromiso con un conjunto más amplio de valores.

Eso es lo que hemos hecho en First Green Bank. Si bien hacemos hincapié en la sostenibilidad ambiental, nuestra declaración de objetivos se refiere a la «responsabilidad social», un concepto mucho más amplio. Como resultado, nuestras decisiones sobre préstamos pueden ser bastante difíciles.

Cuando surgió el tema de las armas, luchamos con él. (Este caso ficcionalizado se basa libremente en nuestra experiencia). Al igual que Field Force, el fabricante que quería un préstamo de nosotros era (y sigue siendo) una empresa bien administrada con grandes fundamentos financieros. Alrededor de la mitad de nuestro comité de préstamos para personas mayores lo consideró una perspectiva excelente y creyó que deberíamos aprobar la solicitud. La otra mitad —incluyéndome a mí— pensaba que la producción de semiautomática y munición de la empresa para ese tipo de armas de fuego era éticamente repugnante.

Al final, nos salvamos por las circunstancias: otro banco se apoderó del negocio ofreciendo al fabricante un préstamo a una tasa mucho menor.

Cuando nuestro banco era muy pequeño, la toma de decisiones ad hoc estaba bien. Pero a medida que hemos ido creciendo, hemos visto el valor, como lo hace Jay McGuane, de tener un conjunto de pautas a las que todos puedan referirse. Decidimos explícitamente, por ejemplo, que no vamos a prestar a empresas de la industria extractiva ni a fabricantes de armas.

En algunos casos, esto no tiene un gran impacto en nuestros resultados; en otros, hay consecuencias económicas definidas. Florida, donde tenemos nuestra sede, tiene una buena cantidad de minería y se está considerando un nuevo gasoducto para el gas fraccionado. Pero está bien que algunos sectores estén fuera de la mesa para nosotros, porque de eso se trata ser un banco ético. Hacemos compensaciones sobre la base de nuestra misión de hacer lo correcto para el medio ambiente, nuestra gente, nuestra comunidad y nuestros accionistas.

Está bien que algunos sectores estén fuera de la mesa para nosotros, porque de eso se trata ser un banco ético.

También nos damos cuenta de que es importante incorporar flexibilidad a nuestras directrices. Podríamos, por ejemplo, considerar la posibilidad de conceder préstamos a una empresa que solo fabrica escopetas de alta gama que se utilizan exclusivamente para disparar trampas.

El sector inmobiliario es otro sector que suscita un debate serio. A medida que el mercado central de la Florida se calienta, esperamos muchas solicitudes de préstamos para apoyar el tipo de desarrollo de recorte y quema que daña los delicados ecosistemas del estado y contribuye a la expansión. Si decimos rotundamente que no, rechazaremos un flujo constante de ingresos y otros bancos apoyarán los proyectos.

En cambio, esperamos decir sí a los desarrolladores dispuestos a hacer que sus proyectos sean más responsables con el medio ambiente. Nos gustaría ayudarles a encontrar a los arquitectos adecuados, enseñarles a usar la energía solar y otras tecnologías y prácticas sostenibles, e influir en sus ideas para el futuro.

Rocky Mountain Green Bank debería considerar la posibilidad de decir sí a las empresas que son receptivas a la orientación y asistencia en materia de sostenibilidad y otras cuestiones éticas. Pero si las solicitudes de préstamos provienen de corporaciones que están claramente establecidas en sus caminos, entonces decir que no es la única opción.

John Replogle es el presidente y CEO de Seventh Generation.

La respuesta a la solicitud de préstamo de Field Force debe ser obvia. Jay McGuane fundó Rocky Mountain Green Bank basándose en principios éticos y lo inscribió en la Alianza Global para la Banca con Valores. Su intención de crear un banco que sea una fuerza positiva y progresista en la sociedad es muy clara. Teniendo en cuenta todo eso, no tiene por qué preguntarse si prestar a un fabricante de armas semiautomáticas que encuentren su camino a la calle. Sin embargo, está atascado. ¿Por qué la desconexión?

Dos razones. La primera es que tiene deficiencias como líder. En su prisa por poner en marcha el banco, se perdió un paso crucial: no definió claramente el propósito de la empresa. No articuló su visión ni sus principios. Toda empresa necesita saber su razón para estar en el negocio, y la suya no.

Esta brecha de liderazgo es evidente en las interacciones de Jay con los directores. Rebota preguntas en ellos, tratando de tejer un camino entre lados opuestos. Eso no es lo que hace un líder. Y se deja dominar por los requisitos de los reguladores. La estipulación legal de que Rocky Mountain Green Bank sea primero una organización con fines de lucro y un banco verde en segundo lugar no significa que Jay siempre tenga que elegir las ganancias por encima de las personas. Una vez que empiece a hacerlo, descubrirá que puede racionalizar cualquier decisión. Destruirá lo que se suponía que era el objetivo principal de la organización. Habría sido mejor establecer su banco como una «corporación B»: una entidad que se centra en el desempeño social y ambiental, la rendición de cuentas y la transparencia, así como en las ganancias. Varios estados, incluido Colorado, han aprobado legislación que permite a las empresas elegir esa designación.

La segunda razón de la desconexión es que Jay construyó la tabla equivocada. Sus directores están divididos sobre cuestiones éticas. Es una desventaja enorme para una organización basada en valores. Se supone que la junta directiva es la estrella estrella de la compañía, que va más allá de las necesidades a corto plazo y proporciona una orientación unificada sobre cuestiones estratégicas.

Con el tiempo, la vaguedad del banco sobre su posición en cuestiones éticas erosionará su relación con los clientes.

Por lo tanto, sus próximos pasos deberían ser primero definir claramente el propósito y los principios de su empresa y luego reiniciar la junta directiva. En mi opinión, cuanto más explícitos sean el propósito y los principios, mejor. Las empresas con principios rectores claros tienden a mantenerse alejadas de los problemas. Observe el valor del credo de Johnson & Johnson durante la crisis del envenenamiento por Tylenol en 1982. La empresa había determinado explícitamente que priorizaría las necesidades y el bienestar de las personas a las que atiende, por lo que decidió hacer un retiro, a pesar del costo. La decisión protegió la reputación, la marca y el negocio de la empresa.

Jay puede usar el propósito y los principios para rehacer el tablero. La mitad de los directores tienen que irse. En su búsqueda de reemplazos, debe establecer criterios de selección y buscar la ayuda de un reclutador corporativo que realmente comprenda sus objetivos. Jay no debería depender de amigos y conocidos esta vez; esa no es la forma de crear una junta profesional.

A largo plazo, la falta de principios claros va a perjudicar a Rocky Mountain Green Bank. Vivimos en un mundo transparente. Los consumidores miran los principios y valores de las empresas y los votan con sus billeteras. Con el tiempo, la vaguedad del banco sobre su posición en cuestiones éticas erosionará su relación con los clientes. El idealismo de Jay no servirá para nada, y su banco se convertirá en una historia de buenas intenciones que han salido mal.

— Escrito por Christopher Marquis Christopher Marquis Juan Almandoz