Puede ser un gran líder y también tener una vida

Los estilos de trabajo intensos y agotadores suelen celebrarse como la única manera de llegar a la cima y ser un líder superproductivo. ¿Pero tiene que ser así? Durante los últimos 20 años, un grupo de ejecutivos se ha reunido y compartido ideas innovadoras para encontrar tiempo para el trabajo, la familia y la vida. Para que los líderes hicieran frente a las presiones del status quo y hicieran del equilibrio entre la vida laboral y personal una prioridad, el grupo descubrió que tenían que cultivar las habilidades en torno a tres relaciones: aprender a trabajar de manera diferente con sus equipos en el trabajo, hacer un plan con sus familias para anteponer el hogar y la familia y cambiar su propia mentalidad, no solo para creer que el cambio es realmente posible, sino para darse permiso para intentarlo y hablar al respecto. Las historias de tres líderes ejemplifican cómo se puede hacer esto.

••• Elon Musk, CEO de Tesla y Space X[tuitea](https://www.cnbc.com/2018/12/03/elon-musk-works-80-hour-weeks--heres-how-that-impacts--your-health.html) que nadie cambió el mundo trabajando 40 horas a la semana. Él[rara vez duerme o ve a sus hijos](https://www.nytimes.com/2018/08/16/business/elon-musk-interview-tesla.html) y tenía un[famosa crisis pública](https://www.esquire.com/lifestyle/a23023882/elon-musk-joe-rogan-interview-highlights/). Tim Cook de Apple [está en el correo electrónico antes de que salga el sol.](http://poy.time.com/2012/12/19/runner-up-tim-cook-the-technologist/) Y el multimillonario Mark Cuban trabajó hasta las 2 de la madrugada lanzando su primer negocio y[no se fue de vacaciones durante siete años](http://blogmaverick.com/2011/04/07/shark-tank-success-motivation/). Estos estilos de trabajo intensos son a menudo[celebrado](https://www.inc.com/business-insider/work-ethic-of-super-successful-people.html) como la única manera de llegar a la cima y ser un líder superproductivo. De hecho,[encuestas](http://www.wfd.com/news/register-gms2011.html) demuestre que los gerentes y ejecutivos describen al «trabajador ideal» como alguien sin vida personal ni responsabilidades de cuidado. Y la mayoría de los propios líderes —los que marcan la pauta para las organizaciones y modelan el comportamiento de todos los demás— piensan que el equilibrio entre la vida laboral y personal es[«en el mejor de los casos, un ideal esquivo y, en el peor, un mito total».](/2014/03/manage-your-work-manage-your-life) En una entrevista, tres directores ejecutivos calificados como los mejores por HBR dijeron que el trabajo era 24 horas al día, 7 días a la semana, y admitieron[no fueron buenos modelos a seguir.](/2016/11/the-best-performing-ceos-in-the-world) ¿Pero tiene que ser así? Esa es una pregunta que Jessica DeGroot intentó responder hace casi 20 años, cuando creó la organización sin fines de lucro ThirdPath Institute, una organización dedicada a ayudar a las personas a encontrar tiempo para el trabajo, la familia y la vida. Formó un grupo de unas dos docenas de hombres y mujeres en la alta dirección de bufetes de abogados, entidades de servicios públicos y financieros, pequeñas empresas y compañías de la lista Fortune 500, como Booz Allen Hamilton, Eli Lilly, Marriott, IBM y Ford, que querían desafiar la idea de que los líderes no pueden conciliar la vida laboral y personal. «Todos queríamos hacer el trabajo y la vida de manera diferente», me dijo DeGroot. «Pero no estamos seguros de cómo». No tenían modelos a seguir. Y pocas personas con las que habló, añadió, pensaron que podrían hacerlo. En llamadas telefónicas y reuniones periódicas durante casi dos décadas, así como en una cumbre bienal de líderes pioneros, el grupo se ha estado ayudando unos a otros a descubrir cómo trabajar de manera más eficaz para poder tener tiempo para sus vidas, compartir estrategias exitosas y aprender de los fracasos. Durante uno de sus seminarios web mensuales que observé, el grupo comenzó compartiendo fotografías de sus familias y hablando de sus vidas fuera del trabajo. Luego, el grupo inició un debate intensivo sobre los límites, el exceso de trabajo episódico y crónico y cómo gestionan su equilibrio entre la vida laboral y personal ante las emergencias laborales o personales y, a veces, ambas cosas. Un hombre, que hace malabares entre el trabajo y el cuidado de un niño enfermo, dijo que ahora está cosechando los beneficios de todos los años en los que se ha comunicado y ha modelado cómo el equilibrio entre la vida laboral y personal es uno de sus valores fundamentales. «Ahora me ha permitido tener un vínculo con mi hija, eso es realmente increíble», dijo. Es en parte confesionario compartido con sus compañeros y en parte investigaciones comerciales, estrategias, consejos y trucos que DeGroot recopila y analiza para obtener mejores prácticas. Por ejemplo, DeGroot se dio cuenta de que a algunos de los líderes pioneros se les daba muy bien tomarse vacaciones, poder dejar el trabajo, conectarse con sus familiares y amigos y regresar refrescados. Desde entonces, sus estrategias se han convertido en las»[Lista de verificación para las vacaciones](http://www.thirdpath.org/wp-content/uploads/2014/02/Vacation-Check-List.pdf) » DeGroot comparte con otros miembros de la organización sin fines de lucro. Algunas de las estrategias más eficaces que han descubierto incluyen planificar las vacaciones, siempre que sea posible, en función de la estacionalidad del trabajo; delegar y revisar el trabajo esencial del equipo dos semanas antes de partir; crear una lista de lo que puede esperar una semana antes de las vacaciones; y evitar programar reuniones y llamadas telefónicas un día antes y un día después de las vacaciones para centrarse en las prioridades esenciales. Ella ha hecho lo mismo con las estrategias para crear momentos de tranquilidad concentrados y centrarse en las prioridades del trabajo, en lugar de estar en un modo constante de extinción de incendios al responder a los correos electrónicos, las reuniones y las emergencias, gestionar la sobrecarga de correo electrónico, fijar prioridades y otros temas espinosos. «Lo seguimos intentando. Seguimos haciendo ajustes», dijo DeGroot. «Entonces empezamos a ver: 'Oh, esta no solo es una forma mejor de trabajar para mí, es una forma mejor para que todos trabajen. ' Y cuando consigue que los líderes se comporten de manera diferente, se envía una señal al resto de la organización de que ellos también pueden comportarse de manera diferente». Para que los líderes hicieran frente a las presiones del status quo y hicieran del equilibrio entre la vida laboral y personal una prioridad, DeGroot descubrió que estos pioneros tenían que cultivar habilidades en torno a tres relaciones: aprender a trabajar de manera diferente con sus equipos en el trabajo, hacer un plan con sus familias para anteponer el hogar y la familia y cambiar su propia mentalidad no solo para creer que el cambio es realmente posible, sino también para darse permiso para intentarlo y hablar al respecto. Las historias de tres líderes ejemplifican cómo se puede hacer esto. **Aprender a trabajar de manera diferente.** Como muchos hombres de su generación, Ivan Axelrod, de 72 años, director gerente de una firma de gestión financiera en Los Ángeles, pasó la mayor parte de su vida ascendiendo en los escalafones corporativos como principal sostén de la familia centrado en el trabajo. No fue hasta que se convirtió en abuelo que decidió cambiar. Sus propios padres murieron cuando sus hijos eran pequeños y no los conocieron. Quería algo diferente para sus propios nietos. «Quería que conocieran a su abuelo». Así que, cuando su hija empezó a hacer cola para la guardería y a prepararse para volver a trabajar después de una licencia de tres meses, las dos abuelas se ofrecieron a quedarse dos días a la semana cada una. Axelrod se ofreció como voluntario para ser el cuidador por quinto día. Tuvo que vender la idea tanto a su familia como a los demás directivos del trabajo. «Le dije: 'Tengo gente buena aquí. Voy a imponerles más responsabilidad, lo que debería ayudarlos a desarrollarse más rápido. Creo que va a funcionar'», dijo Axelrod. «A regañadientes, me dijeron que estaba bien. Eso fue en 2008. Y lo he estado haciendo desde entonces». Como resultado, Axelrod se ha esforzado por crear una cultura en la que todos puedan tener tiempo para trabajar y para la vida, promoviendo el trabajo flexible y remoto y abriendo una oficina más cerca de donde vive la gente para reducir los desplazamientos al trabajo, esfuerzos que han reducido la rotación y los costes de contratación y formación, y han aumentado la moral y la productividad de los empleados. «Si tiene una estructura que dé a las personas cierta flexibilidad, generarán mejores resultados para la organización. Lo veo todo el tiempo», dijo. «El resultado final aumenta con estos cambios». Los lunes, Axelrod lleva a sus dos nietos, que ahora tienen 11 y 9 años, a la escuela, trabaja en casa, los recoge después y los lleva a actividades como clases de natación. «Estoy muy implicado en sus vidas. Ha sido enorme para mí y fantástico para ellos», dijo. «Cuando me vaya, van a tener mucho que recordar». **Creer en su plan y alzar la voz**. Con pocos modelos a seguir y las expectativas culturales en su contra, alguien como Axelrod tuvo que imaginarse primero algo nuevo: cómo quería combinar realmente el trabajo y la vida. Luego tuvo que creer que no solo era lo suficientemente importante como para intentarlo, sino que también —mediante una serie de pruebas y errores— era realmente posible sostenerlo a largo plazo. Esto también fue cierto para Michelle Hickox. En 2004, Hickox era contadora pública certificada en Texas y se encontraba en una encrucijada en su carrera. Le encantaba su trabajo y quería ser pareja, pero los únicos modelos a seguir que tenía eran hombres con esposas en casa y una mujer con niñeras las 24 horas del día, todos los cuales trabajaban todo el tiempo y rara vez veían a sus familias. «No quería eso», me dijo. Cuando su hija mayor cumplió cinco años, la transición de una guardería abierta todo el año a la tradicional guardería de nueve meses obligó a Hickox a pensar detenidamente no solo en cómo gestionar el cuidado de los niños en los meses de verano, sino también en lo que realmente quería del trabajo y de la vida. Sus propios padres habían sido profesores y le encantaban los veranos que la familia pasaba junta. Así que se imaginó algo que nadie más tenía: tomarse los veranos libres y seguir con la ruta de la pareja. Negoció un horario del 80% y se tomó 11 veranos libres seguidos mientras sus hijas eran pequeñas, y aun así fue pareja. «No estoy seguro cuando pregunté por primera vez si pensaba que tendría éxito», dijo Hickox, ahora director financiero de Independent Bank en McKinney, Texas. «Aprendí que tenía que alzar la voz. Que el hecho de que algo no existiera significaba que tal vez nadie lo hubiera pensado nunca». Nada de esto es fácil. Como todos los líderes, Hickox ha chocado contra una pared. Hace unos años, cuando su trabajo había sido intenso y se sentía completamente desequilibrada, casi no acudió a la cumbre de líderes pioneros a la que asistí y la entrevisté por primera vez para este artículo. «Tenía mucha culpa. Pensé: «Vaya, se supone que soy uno de esos líderes pioneros y lo he hecho muy mal el año pasado. Ni siquiera debería estar en esta conferencia», dijo Hickox. «Pero ahí es cuando más necesita estas cosas». Lo que ha descubierto —y la investigación en ciencias del comportamiento refuerza— es que tener un[red de compañeros solidaria y con ideas afines](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/19325037.2014.945670) a través de la cumbre y sus conferencias telefónicas habituales aumentan las probabilidades de que los cambios de comportamiento se mantengan. Hickox, que ahora tiene 51 años, se ha convertido desde entonces en el tipo de modelo a seguir que buscaba. El trabajo flexible, el trabajo remoto, prestar atención al rendimiento, en lugar de cuando la gente va y viene de la oficina, se ha convertido en la norma. Cuando descubrió que el banco no tenía una política de licencia familiar remunerada, unas palabras con el CEO cambiaron esa situación. «La cultura del equipo de contabilidad y finanzas del banco ha cambiado por completo desde que llegué aquí», dijo. «No creo que tenga que trabajar como un loco para salir adelante. Solo creo que, en el tiempo que trabaja, tiene que aprender a ser eficaz». **Hacer un plan para anteponer a la familia.** Imaginar una forma diferente de trabajar y vivir también significa adoptar una mentalidad que reconozca que tanto el trabajo como la familia eran importantes. Will Rowe, de 59 años, director de Booz Allen Hamilton en Washington, D.C., y su esposa Teresa, pediatra, comenzaron su matrimonio con la promesa de ser pareja en igualdad de condiciones y anteponer la familia, la fe, las amistades y la flexibilidad. Ambos querían carreras importantes, pero no abrumadoras. Los padres de Rowe eran adictos al trabajo, dijo, y rara vez se veían y acabaron divorciados. Así que, una vez que Rowe y su esposa fundaron una familia propia, la pareja se comprometió a pasar el mayor tiempo posible con la familia. Will trabajaba cuatro días a la semana, Teresa tres días como suplente y un vecino cuidaba a sus dos hijos un día a la semana. El horario flexible le ha permitido participar activamente en su vecindario y comunidad religiosa, y le ha dado el valor de pedirle a su jefe un año sabático de seis meses para viajar por el país con su familia. A medida que sus hijos crecían y él ascendía en las filas de liderazgo, Rowe siguió trabajando con un horario flexible, haciendo malabares con destreza con las conferencias telefónicas en la cola de recogida de la escuela y «cambiando el horario» con su trabajo para dar cabida tanto a sus clientes como a su familia. Tener claras las prioridades de la familia, hablar de ellas de forma rutinaria y planificar juntos en familia han sido clave para que su vida laboral y familiar funcionen. «Me siento todas las semanas y pongo códigos de colores en mi calendario. Los eventos y actividades familiares están en verde. Si descubro que compite con mi trabajo, cancelaré, delegaré o cambiaré el trabajo», dijo Rowe. «Algunas cosas en la vida son más importantes que el trabajo». Lo que vemos —nuestros modelos a seguir— da forma a lo que creemos que es posible. Y ahora mismo, muchos de nosotros estamos atrapados en el lugar de trabajo trabajando demasiado porque eso es todo lo que vemos en nuestros líderes. Así que, si queremos cambiar, lo que necesitemos son menos artículos sin aliento sobre las agendas inhumanas y descabelladas de los CEO que ignoren los costes para la salud, las familias y, en última instancia, la innovación y la productividad empresarial. Y necesitamos escuchar más historias como la de Alexrod, Hickox y Rowe. Más sobre directores ejecutivos como David Solomon, el nuevo director de Goldman Sachs que toma[clases de yoga con su hija](https://www.nytimes.com/2017/11/22/business/goldman-sachs-harvey-schwartz-david-solomon.html), lideró un esfuerzo para [reducir las penosas horas de trabajo](https://dealbreaker.com/2013/11/goldman-sachs-spells-out-new-saturday-rule-for-junior-employees/), [llama a sus colegas cuando trabajan demasiado](https://www.vanityfair.com/news/2018/03/the-new-goldman-ceo-is-one-woke-dude) para decirles que paren, y toca y graba música electrónica de baile con regularidad[como DJ D-Sol](https://www.washingtonpost.com/news/business/wp/2018/03/15/meet-dj-d-sol-the-electronic-music-artist-who-might-soon-lead-goldman-sachs/?utm_term=.50e084683f02) . Más información sobre cómo líderes como Susan Wojcicki de YouTube pueden dirigir un [Empresa de 100 000 millones de dólares](https://www.thestreet.com/investing/youtube-might-be-worth-over-100-billion-14586599) y[todavía estará en casa para cenar a las 6 de la tarde con sus hijos](https://www.cnbc.com/2014/12/08/why-the-youtube-ceo-always-tries-to-eat-dinner-with-her-kids-and-6-more-things-to-know.html). Quizás cuanto más escuchemos historias de líderes como estos, más[mayoría](https://www.gallup.com/workplace/238085/state-american-workplace-report-2017.aspx) de los que decimos a los topógrafos que queremos tiempo para hacer un gran trabajo y vivir una buena vida, la gente puede empezar a creer que es posible.