¿Puede ser un gran líder sin experiencia técnica?
Existe una amplia suposición en la sociedad y en la educación de que las habilidades que necesita para ser un líder son más o menos transferibles. Si puedes inspirar y motivar a la gente en un ámbito, deberías poder aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro lugar.
Sin embargo, investigaciones recientes están desafiando con razón esta noción. Los estudios sugieren que los mejores líderes saber mucho sobre el dominio en el que están liderando, y parte de lo que los hace tener éxito en una función de gestión es la competencia técnica. Por ejemplo, hospitales administrados por médicos funcionan mejor que los administrados por personas con otros orígenes. Y hay muchos ejemplos de personas que dirigía una empresa de manera efectiva y tuvo problemas para transferir sus habilidades a la nueva organización.
Durante el último año, he estado trabajando con un grupo de la Universidad de Texas pensando en cómo sería la educación de liderazgo para nuestros estudiantes. Existe un amplio consenso en muchas escuelas que enseñan educación de liderazgo sobre los elementos básicos de lo que los líderes necesitan saber. Estos factores incluyen: La capacidad de motivarse a sí mismo y a los demás, la comunicación oral y escrita efectiva, las habilidades de pensamiento crítico, la capacidad de resolución de problemas y las habilidades para trabajar con equipos y delegar tareas.
En la superficie, esto parece una buena lista. Los buenos líderes tienen estas habilidades y si quieres crear futuros líderes, asegurarte de que tengan estas habilidades es una buena apuesta. Necesitan tomar un gran volumen de información y destiñarla en los elementos esenciales que definen los problemas fundamentales que deben resolverse. Necesitan organizar equipos para resolver estos problemas y comunicar a un grupo por qué deben compartir una visión común. Necesitan establecer confianza con un grupo y luego usar esa confianza para permitir que el equipo logre más de lo que podría por sí solo.
Pero estas habilidades por sí solas no serán un líder porque, para realmente sobresalir en esta lista de habilidades en la práctica, también necesita mucha experiencia en un dominio particular.
Como ejemplo, tome una de estas habilidades: pensar críticamente para encontrar la esencia de una situación. Para hacerlo bien, debe contar con conocimientos técnicos específicos. La información crítica que un médico necesita para diagnosticar a un paciente es diferente del conocimiento utilizado para entender un enfrentamiento político, y ambos difieren en aspectos importantes de lo que se necesita para negociar un buen negocio.
Incluso la comunicación efectiva difiere de un dominio a otro. Los médicos que hablan con los pacientes deben comunicar información de manera diferente que los políticos que reaccionan ante un desastre natural o un CEO que responde a una disputa laboral.
Cuando se empieza a examinar cualquiera de las habilidades básicas que tienen los líderes, rápidamente se hace evidente que la experiencia específica del dominio está ligada a todas ellas. Y los ámbitos de especialización requeridos también pueden ser bastante específicos. Incluso negocio no es realmente un solo dominio. El liderazgo en la construcción, la fabricación de semiconductores, la consultoría y las ventas minoristas requieren un montón de conocimientos específicos.
Una solución común a este problema es que los líderes digan que se rodearán de buenas personas que tengan la experiencia necesaria que les permita tomar buenas decisiones. El problema es que, sin experiencia real, ¿cómo saben estos líderes si han encontrado a las personas adecuadas para darles información? Si los gerentes no pueden evaluar la información que están recibiendo por sí mismos, entonces no pueden dirigir eficazmente.
Esta forma de pensar sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar, cuando enseñamos a la gente sobre liderazgo, necesitamos ser más explícitos que la experiencia en el dominio importa. El hecho de que una persona tenga éxito en dirigir un tipo de organización no significa que sea probable que tenga el mismo grado de éxito al dirigir una organización con una misión diferente. En segundo lugar, cuando capacitamos a las personas para asumir roles de liderazgo, necesitamos darles práctica para resolver problemas específicos de dominio para que puedan prepararse para integrar la información en la arena en la que se les pide que lideren. Por ejemplo, no basta con enseñar a la gente cómo resolver conflictos genéricos entre empleados, sino que debemos crear escenarios derivados de casos reales para que la gente tenga que lidiar con todas las ambigüedades que surgen de los conflictos que surgen dentro de industrias particulares.
Esta cuestión es particularmente importante dada la frecuencia con que las personas en el lugar de trabajo moderno cambian de trabajo e incluso se desplazan a través de industrias. Esta movilidad significa que muchos empleados más jóvenes tal vez no adquieran una experiencia significativa en el sector en el que trabajan actualmente, lo que les hará más difícil ser efectivos en puestos de liderazgo. Las empresas necesitan identificar futuros líderes y alentarlos a establecerse para desarrollar las habilidades específicas que necesitan para liderar.
— Art Markman Via HBR.org
