¿Puede saber demasiado sobre su organización?

¿Cuánto sabe sobre las operaciones integrales de su organización? Si lo analizara detenidamente, ¿vería una estrategia deliberada o los resultados de años y años de parches, soluciones alternativas, treguas políticas y sistemas en la sombra? Ahora imagine que tiene carta blanca para limpiarlo: rediseñe las operaciones para que sean más eficientes, más eficaces y se centren más en hacer las cosas. ¿Cambiaría esta experiencia su forma de ver sus esfuerzos y responsabilidades actuales? Según una investigación, podría ser: un estudio de seis equipos de proyectos encargados de rediseñar las operaciones de su organización reveló que muchos acabaron desilusionados con los sistemas retazos que vieron. Además, casi la mitad de los participantes dejaron sus carreras establecidas como directivos con la sensación de que no podían introducir cambios significativos en sus funciones.

••• ¿Cuánto sabe sobre las operaciones integrales de su organización? ¿Los canales de comunicación? ¿Los procesos de toma de decisiones? ¿Las transferencias y la coordinación? ¿Los muros políticos? Si lo analizara detenidamente, ¿vería una estrategia deliberada o los resultados de años y años de parches, soluciones alternativas, treguas políticas y sistemas en la sombra? Ahora imagine que tiene carta blanca para limpiarlo: rediseñe las operaciones para que sean más eficientes, más eficaces y se centren más en hacer las cosas. ¿Cambiaría esta experiencia su forma de ver sus esfuerzos y responsabilidades actuales? ¿Y qué puede pasar con su motivación cuando ve su trabajo en el contexto de una máquina grande y compleja que necesita un buen rediseño? Estas preguntas surgieron de[un estudio](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2018.1277) Dirigí seis equipos de proyectos encargados de rediseñar las operaciones de su organización. La tarea de cada equipo consistía en crear un nuevo modelo operativo destinado a modificar radicalmente las rutinas diarias de la organización. Una vez completada la tarea, se esperaba que todos volvieran a sus trabajos habituales. Pero cuando los proyectos terminaron y los equipos se disolvieron, surgió un acertijo. Algunos miembros del equipo regresaron, según lo previsto por la alta dirección, a sus funciones y carreras anteriores en la organización. Sin embargo, algunos optaron por dejar estas carreras por completo y abandonaron lo que hasta ese momento había sido un trabajo exitoso y satisfactorio para asumir funciones de cambio organizacional en otros lugares. Muchos aceptaron nuevos trabajos con la responsabilidad del desarrollo organizacional, Six Sigma, la gestión de la calidad total (TQM), la reingeniería de los procesos empresariales (BPR) o proyectos optimizados. Otros asumieron funciones con contratos temporales para gestionar los equipos de proyectos de BPR en sus propias organizaciones o en otras. Dado que los miembros del equipo eran profesionales establecidos, exitosos que podrían haber regresado a sus puestos de trabajo o haber aceptado atractivos traslados o ascensos laterales, estas elecciones de puestos después del proyecto fueron sorprendentes. Sacaron a las personas de sus trayectorias profesionales relativamente estables en puestos de línea y las pusieron en nuevas tareas, a menudo menos estables, en funciones de personal. Mi estudio se centró en entender estas elecciones de funciones después del proyecto. Al analizar los relatos de los directivos sobre su decisión de pasar de funciones de línea central a funciones de personal periféricas, descubrí que sus relatos giraban en torno a un nuevo sentido de agencia o a las posibilidades de un cambio real. En particular, rebajaron las contribuciones que habían hecho y podían hacer desde las funciones de dirección central y llegaron a ver las funciones periféricas, en las que se diferenciaban del complejo sistema que requería un rediseño, como un lugar desde el que podían añadir un valor más fundamental y a largo plazo a la organización. Este hallazgo es importante por dos razones. Primero, porque desafía la idea establecida sobre quién tiene más probabilidades de impulsar un cambio significativo en las organizaciones. La opinión predominante es que los empleados que se encuentran en el centro (los que ocupan un lugar destacado en la jerarquía y están cerca de las operaciones principales) tienen menos probabilidades de desafiar el status quo en comparación con los empleados de la periferia. Esto se debe en gran parte a que los empleados de la periferia tienen más que ganar y menos que perder con un cambio organizacional radical. Esta investigación muestra que, cuando se les da la oportunidad, es probable que los empleados que se encuentran en el centro también presionen por el cambio, pero que, al hacerlo, también pueden ver sus funciones anteriores como menos importantes y útiles de lo que antes pensaban. Esto sugiere que las organizaciones querrán ser más proactivas a la hora de reintegrar a los gerentes de línea que trabajan en tareas de rediseño organizacional si quieren retenerlos. En segundo lugar, y lo que es más importante, demuestra que los empleados dedicados y de alto rendimiento asumen en gran medida que el sistema en el que trabajan transformará sus tareas diarias en beneficios mayores y a largo plazo, que su trabajo a corto plazo es valioso para toda la organización. Si los empleados ven que en realidad este no es el caso, puede que les resulte difícil volver a su trabajo en este sistema. ### **Los equipos del proyecto** Para llevar a cabo esta investigación, analicé las actividades de seis equipos de proyectos en cinco organizaciones. Estos equipos estaban compuestos por un total de 52 personas (48 de las cuales participaron en el estudio) encargadas de proyectos como el rediseño de un importante proceso de producción de productos, servicio de atención al cliente o procesamiento de reclamaciones. Cuatro de estas organizaciones eran empresas de la lista Fortune 500 de los sectores de los recursos naturales, la alta tecnología, los productos duraderos y los bienes de consumo. La quinta era una compañía de seguros regional mediana. Para mantener la confidencialidad, no describo el contenido de los proyectos en sí. Como los equipos tenían una responsabilidad considerable, los líderes del equipo de proyecto seleccionaban a los empleados con cuidado y, por lo general, según tres criterios principales. En primer lugar, los líderes del equipo seleccionaron a los mejores, «los mejores y los más brillantes», como explicó un líder de equipo. En segundo lugar, querían empleados con credibilidad y actitud: «alguien que sea un escéptico sano, lo que significa que cuestione las cosas hasta que se convenza de que tienen sentido y, por lo general, ese tipo de personas hacen oír su voz». En tercer lugar, los líderes del equipo seleccionaron a los empleados que tuvieran experiencia y conocimientos relacionados con la obra que se estaba rediseñando. Garantizar la participación de estos empleados requirió amplias negociaciones con sus superiores. Además de estos rasgos, los empleados seleccionados estaban bien establecidos en términos de posición jerárquica, nivel educativo y permanencia en la organización. Eran principalmente trabajadores de cuello blanco; más de la mitad ocupaban puestos gerenciales o de director. En todos los equipos había aproximadamente el mismo número de mujeres y hombres. El mandato tuvo una media de unos 14 años entre todos los miembros del equipo. Recopilé mis datos mediante entrevistas y observaciones. También analicé la documentación que crearon los equipos, incluidas las actividades del equipo, los objetivos, los planes de los proyectos, los datos y las reflexiones de los miembros del equipo. Algunos de los documentos más importantes eran los esquemas o mapas de todas las actividades y recursos que contribuían a producir un bien o un servicio: ¿Cuáles eran las actividades laborales? ¿Quién hizo el trabajo? ¿Qué interacciones y transferencias se produjeron? ¿Qué información y herramientas se utilizaron? ¿Cuánto duró cada actividad laboral? ¿Qué pasaba cuando se detectaban errores? Para recopilar esta información, los participantes rastrearon toda la serie de actividades relacionadas con la creación de un producto, la tramitación de una reclamación o la atracción y retención de un cliente. También vieron trabajar a otros empleados o hablaron con ellos sobre su trabajo. Por último, para generar contexto para las experiencias de los miembros del equipo, también entrevisté a los patrocinadores ejecutivos, a los miembros del comité directivo o al líder del proyecto. ### **Qué pasó cuando los equipos se enteraron de cómo funcionaban realmente sus organizaciones** A pesar de ser directivos con experiencia, lo que aprendieron fue revelador. Uno explicó que «fue como si el sol hubiera salido por primera vez... He visto el panorama general». Nunca habían visto las piezas (los trabajos, las tecnologías, las herramientas y las rutinas) conectadas en un solo lugar, y se dieron cuenta de que su visión anterior era limitada y fracturada. Un miembro del equipo reconoció: «Solo pensaba en las cosas en el contexto de mi margen de control». Esta falta de perspectiva es muy común, por tres razones. Primero, a medida que hacemos nuestro trabajo y desarrollamos nuestras carreras, prestamos poca atención a la forma en que las organizaciones en las que trabajamos se diseñan y funcionan como un sistema. En cambio, nos centramos sobre todo en nuestro trabajo diario e interactuamos principalmente con las personas que necesitamos para realizar ese trabajo. En segundo lugar, las organizaciones no se prestan voluntariamente a que las analicen. Esto es particularmente cierto en las organizaciones grandes y complejas, donde la división del trabajo, los límites funcionales y la autoridad centralizada generan puntos de vista parciales y miopes. Por último, lo que sabemos sobre los sistemas en los que trabajamos es muy diferente de lo que sabemos sobre el funcionamiento _dentro_ estos sistemas. Puede que seamos expertos en la ejecución de una función en particular sin ser conscientes de cómo la organización está moldeando y siendo moldeada por lo que hacemos. Los mapas de la organización generados por los equipos de proyectos también mostraban que sus organizaciones a menudo carecían de un diseño integrado y con propósito que se supervisara y gestionara de forma centralizada. Puede que originalmente hubiera existido ese diseño, pero a medida que la organización crecía, se adaptaba a los mercados cambiantes, incorporaba nuevos líderes, sumaba o restaba divisiones, etc., esta visión animada se perdió. El diseño original estaba erosionado, remendado y cubierto de planes alternativos. Un gerente explicó: «Todo lo que veo por aquí se desarrolló debido a problemas específicos que surgieron, y todo se hizo ad hoc y se sumó unos a otros. Desde luego, no lo diseñaron». Otro gerente describió cómo la acción local e improvisada había contribuido a los problemas observados a nivel organizacional: > «Ellos ven los problemas y el enfoque general, el enfoque humano, es tratar de solucionarlos... Las funciones han intentado poner curitas en todos los temas que surjan. Suena bien, pero cuando se colocan una encima de la otra, comienzan a ahogar a la organización. Pero no lo ven porque solo ven lo suyo». Por último, al analizar un proceso de trabajo en particular, otro gerente explicó que había estado «asumiendo que alguien lo había hecho [el proceso] a propósito. Y no lo hizo a propósito. Fue solo una serie de eventos aleatorios que de alguna manera se unieron». Al final, los directivos se dieron cuenta de que lo que antes habían atribuido a la dirección y el control de las fuerzas burocráticas y centralizadas era en realidad la agregación del trabajo distribuido y las decisiones descoordinadas de las personas dispersas por toda la organización. Todos trabajaban por la parte de la organización con la que estaban familiarizados, asumiendo que otro grupo de personas se ocupaban del panorama general, coordinaban el sistema más amplio para lograr los objetivos y mantenían la organización en funcionamiento. Excepto que nadie estaba viendo realmente cómo el trabajo de las personas conectaba en toda la organización en el día a día. ### **Qué pasó cuando los equipos se disolvieron** Los participantes describieron esta nueva perspectiva del diseño y el funcionamiento de su organización como «un punto de inflexión»; algunos llegaron a llamarla «epifanía». Reveló dos cosas: que había muchas oportunidades de mejorar la organización, pero también que trabajar dentro del diseño actual como gerentes con responsabilidades de línea podría ser un desperdicio de sus esfuerzos. En general, cambió su evaluación de dónde (en qué funciones) podrían mejorar mejor la organización. La primera vez que se percataron de las oportunidades de cambio no reconocidas hasta ahora, comprendieron que sus organizaciones funcionan y cambian continuamente, con pocas restricciones de diseño y una dirección limitada. Esta nueva comprensión generó entre los miembros del equipo una sensación de eficacia y compromiso para crear conscientemente una estructura eficiente para coordinar el trabajo. Esta sensación de potencial los centró en, como uno explicó, «inventar el tablero y no solo en jugar el juego... [ver] lo que realmente existe y no argumentar demasiado a favor de las limitaciones que tal vez no son tan reales». Expresaron su deseo de pasar de la participación en el sistema a diseñar un nuevo sistema, aprovechando sus numerosos conocimientos para mejorar la organización. Un miembro del equipo se dio cuenta de lo mucho que había cambiado su perspectiva a través de la interacción con sus colegas sobre el cambio de una forma de hacer las cosas particularmente arraigada: «Dijeron: 'Bueno, no puede. ' Le dije: «¿Por qué no podemos? ... Podemos hacer lo que queramos. Lo inventamos. Lo inventaremos un poco más. '» Mientras sus colegas veían la rutina como rigidez y falta de posibilidades, él vio una fabricación con plazos determinados (inventada en una época diferente y ajustada con el tiempo) y que podían mejorar y reinventar. Otra persona sugirió que los límites organizacionales se hicieran tan familiares que nos olvidáramos de que los creamos: > «Entonces, ¿qué estamos haciendo? Estamos tramitando los pedidos de los clientes. Sin embargo, lo tenemos dividido en partes más pequeñas y le damos cada una de esas piezas a alguien a quien llamamos gerente de departamento. Estas estructuras [departamentos] que creamos en el pasado se han hecho realidad en la mente de la gente, y creemos que hay una diferencia entre alguien que trabaja en el departamento A y alguien que trabaja en el departamento B.» Cuando reconsideraron estas características (límites, funciones, relaciones jerárquicas, flujos de trabajo) como emergentes, contingentes y mutables y, por lo tanto, como una invitación al cambio en lugar de limitarlo, descubrieron que podían analizar sus organizaciones sin restricciones e imaginar mayores posibilidades de cambio. Al mismo tiempo, cuando sentían una sensación de empoderamiento por cambiar la organización, sentían una sensación de alienación por volver a sus funciones principales. «Empieza a entender todo el despilfarro y todos los despidos y a todas las personas que trabajan como lo que yo llamo recursos de intervención», nos dijo una persona. «El proceso no funciona, así que hay que perfeccionarlo poniendo a la gente para que intervenga en el proceso y mantenga la calma. Así que es como pegamento. Así que echaba un vistazo [a la empresa] y veía todas esas barras de pegamento ambulantes, y era absolutamente deprimente y frustrante al mismo tiempo». También fue desalentador pensar en cómo el diseño de la organización descartaba el esfuerzo que ellos y otros dedicaban a su trabajo y al cumplimiento de los objetivos. Uno de los directores de mi estudio lo explicó así: > «Si le preguntara a alguien de la organización cuánto del trabajo que hace todo el día es valor añadido, le dirían una cifra muy, muy alta. Y en realidad suele ser un número muy pequeño...» Tras estos análisis, los miembros del equipo no podían analizar las funciones y los ocupantes actuales de la misma manera. También señalaron que su propio trabajo anterior había creado los problemas que habían observado en el mapa. «Yo fui responsable de gran parte de lo que se estropeó en esa pared. Yo lo creé», lamentó una persona. «Había hecho que mi pedacito del mundo fuera mejor, pero cuando lo analizé desde el panorama general... había pasado 10 años enteros en esa parte del negocio y era bastante feo. Y yo fui responsable de un montón de cosas». Volver a su trabajo y su carrera significaba volver a las entrañas de esta bestia: la organización, que se limitaba al cambio local y a pequeña escala. Un gerente que dejó la organización para seguir trabajando en un puesto de cambio organizacional explicó lo que se sentía:_ _ > «Podría haberme quedado, pero descubrimos tantas cosas —yo descubrí personalmente y el equipo descubrió— durante nuestro recorrido por el proceso, que no podía volver al molde del status quo y las pequeñas mejoras graduales, ni agitar el barco ni causar sensación, simplemente desconectar y marcar las casillas a medida que avanzaba». Al final, una ligera mayoría de los empleados volvieron a su puesto para continuar con su carrera (25 casos). Fueron ascendidos (7 casos), trasladados lateralmente (8 casos) o devueltos a sus trabajos (10 casos). Sin embargo, 23 eligieron funciones de cambio organizacional. Algunos pasaron a puestos permanentes en los departamentos de cambio organizacional, desarrollo organizacional o recursos humanos (13 casos), y el resto encontró puestos temporales o por contrato que les permitían seguir trabajando en proyectos de reestructuración destinados a transformar radicalmente las organizaciones burocráticas (10 casos). Curiosamente, solo la mitad de los proyectos en los que los equipos trabajaron originalmente se implementaron más ampliamente en sus organizaciones, lo que frustró a los que participaron. Este estudio sugiere que cuando las empresas emprendan esfuerzos de cambio organizacional, deben tener en cuenta no solo las implicaciones para la organización, sino también para las personas encargadas de realizar el trabajo. Además, pone de relieve la poca frecuencia con la que reconocemos lo mal diseñadas y gestionadas que están muchas de nuestras organizaciones en realidad. No reconocer la disfunción de las rutinas existentes nos protege de darnos cuenta de que gran parte de nuestro trabajo no es realmente añadir valor, algo que puede llevar simplemente a un trabajo insatisfactorio, no menos a preguntas más amplias sobre la naturaleza del diseño organizacional, similares a las que se hacen los directivos en mi estudio. El conocimiento de los sistemas en los que trabajamos puede ser una fuente de energía, sí. Pero cuando se da cuenta de que no puede afectar a los grandes cambios que su organización necesita, también puede ser una fuente de alienación.