Puede que no esté escuchando las mejores ideas de su equipo

Es ampliamente reconocido que las empresas se benefician cuando los empleados alzan la voz para aportar nuevas ideas o señalar problemas. Muchos tratan de fomentar estos comportamientos. Sin embargo, las investigaciones muestran que fomentar la contribución de ideas y la señalización de los problemas requieren diferentes enfoques. Dar voz a los directivos (aportar ideas) requiere recompensar a las personas y permitirles compartir los beneficios que aportarán sus ideas. Hacer que la gente plantee problemas e inquietudes requiere brindar seguridad psicológica.

••• Para implementar nuevos procesos, soluciones e ideas, alguien tiene que expresarlos, llamarlos la atención de los gerentes o hacer que la idea o el problema se dé cuenta. Si la gente no alza la voz, no se produce ningún cambio, razón por la cual los líderes y las organizaciones tratan de animar a las personas a alzar la voz y a aportar sus ideas. Sin embargo, detrás de muchos de estos esfuerzos hay una suposición intuitiva pero engañosa, según la cual alzar la voz es lo mismo que no guardar silencio. La expectativa, por lo tanto, es que si usted anima a la gente a alzar la voz y aportar sus ideas y opiniones, nadie se quede callado cuando tenga una idea que no haya considerado o un problema que no haya descubierto. Aunque la suposición parece razonable, las conclusiones de nuestro[último proyecto de investigación](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2018.1428), publicado en el _Revista de la Academia de Administración_, sugiere que no es cierto. En nuestro metanálisis de varios estudios en los que participaron miles de encuestados de muchos contextos diferentes, descubrimos que la medida o la frecuencia con la que una persona expresa ideas o problemas constructivos en el trabajo (voz) es casi completamente independiente de la medida o la frecuencia con la que oculte ideas o temas intencionalmente (silencio). De hecho, en varios estudios y organizaciones incluidos en nuestro metanálisis, vimos que las personas solían ofrecer ideas voluntariamente para ayudar a sus equipos, a la vez que silenciaban sus miedos. ### **¿Por qué ocurre eso?** Realizamos un estudio de seguimiento con 405 empleados de diferentes empresas durante un período de seis meses. Lo que descubrimos es que las personas se motivan a alzar la voz si creen que su contribución tendrá un impacto en la organización y que se les recompensará por esa contribución. Por el contrario, que la gente no señale un problema o una idea al jefe depende principalmente de si piensan que habrá repercusiones por hacerlo. ¿Los rechazarán o incluso los despedirán? También descubrimos que las personas que guardaban silencio eran mucho más perjudiciales para su bienestar que las personas que no contribuían con ideas. Analizamos específicamente el agotamiento, que se define como una forma intensa de fatiga laboral caracterizada por el agotamiento emocional y el retraimiento. Si no alzar la voz fuera lo mismo que permanecer en silencio, cada una de ellas produciría la misma cantidad de estrés y agotamiento. No lo hicieron. Los empleados que declararon que no habían contribuido con sus ideas (voz baja) pero que tampoco guardaban silencio si lo consideraban necesario para señalar un problema o problema (silencio bajo) no experimentaron tanto agotamiento como los empleados que dijeron que se autosilenciaban (silencio alto) ante los problemas, incluso si estas personas también hablaban con frecuencia (voz alta). Y eso tiene sentido si lo piensa un poco más: las personas pueden vivir más fácilmente con el letargo o la falta de entusiasmo (no se les anima a contribuir) que con el miedo (preocuparse por denunciar un problema). ### **¿Qué debe hacer al respecto?** Empiece por observar y observar cómo interactúan las personas cuando se comunican ideas o se plantean problemas. Además, pregunte a sus empleados mediante encuestas anónimas cuánto alzan la voz o permanecen en silencio en situaciones específicas. Esto le ayudará a identificar los diferentes tipos de temas sobre los que las personas eligen expresar o guardar silencio. De ahora en adelante, debería adoptar enfoques distintos para gestionar la voz y el silencio en las situaciones problemáticas que haya identificado. La gestión de la voz debería centrarse en mejorar el impacto percibido por las personas, su sensación de que alzar la voz va a marcar la diferencia. La gestión del silencio debería centrarse en crear[seguridad psicológica](/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it), garantizar que haya espacios seguros para plantear temas difíciles y delicados. Estos son algunos de los conceptos básicos para empezar: ### **Administrar la voz** - **Consultar** _:_ Antes de las reuniones, invite explícitamente a la gente a que venga con ideas, sugerencias e inquietudes. Pedir su opinión indica que le importa y que probablemente tomaría medidas, pero un número sorprendente de líderes[evitar](/2019/04/research-why-managers-ignore-employees-ideas) solicitar información. - **Considere** : [Pedir ideas y luego ignorarlas puede resultar contraproducente](/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely); la gente entiende que no todas las ideas se implementarán, pero quieren saber que se ha escuchado su voz. ¿Le dice a la gente que prestó atención a lo que decían? - **Comunicar** : Hacer un seguimiento para que la gente sepa lo que finalmente pasó con sus ideas. Incluso puede convertir esto en un acto o comunicación rutinario, lo que también es una buena forma de hacer que los líderes rindan cuentas por sus comentarios. ### **Gestionar el silencio** - **Monitor** : La forma en que usted y los demás reaccionan ante las ideas o los problemas que se les planteen ayuda a determinar la sensación de seguridad de las personas. Tenga cuidado con los comportamientos interpersonales negativos, desde burlarse hasta cerrar a las personas. Dé un buen ejemplo y evite que los demás se comporten de esa manera. - **Proteger** : En muchas firmas, las personas están en apuros por las ideas que sugieren. Eso fomenta el silencio y genera frustración. Debe [proteger a las personas](https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/fasttimes/have-you-made-it-safe-to-fail) del sufrimiento si hacen una sugerencia razonable sobre la que usted decide actuar y que luego sale mal. El creador de una idea fallida no suele ser la única fuente del fracaso. - **Ritualizar** : El lugar y el proceso pueden reforzar o destruir una sensación de seguridad psicológica. Por ejemplo, celebre determinadas reuniones en un espacio diferente, fuera de la oficina o de forma no formal, para indicar que es el momento de sacar a colación temas que la gente no suele mencionar. De hecho, [la investigación ha destacado](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2016.0685) cómo crear un nuevo espacio simbólico para las interacciones que podrían resultar desafiantes puede fomentar dinámicas más seguras y respetuosas para los equipos de la organización. - **Encuadrar y reencuadrar:** Experimentar con diferentes encuadres de preguntas indica que es seguro hablar con franqueza. Investigación sobre[autopsias](/2007/09/performing-a-project-premortem), en la que se pide a las personas que imaginen de forma prospectiva que ya se ha producido un hecho negativo y que expliquen por qué ocurrió (en lugar de tratar de imaginarse lo que podría salir mal), sugiere que lleva a la gente a expresar preocupaciones e inquietudes que normalmente se ocultan. Como otro ejemplo, [la investigación sugiere](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2014.0839) que los simples cambios en el encuadre de una pregunta, de «qué podríamos hacer» a «qué debemos hacer», pueden producir respuestas muy diferentes. Los líderes ya no pueden dar por sentado que las personas que alzan la voz con frecuencia no ocultan otros temas; y del mismo modo, si alguien dice poco, no puede suponer que está ocultando temas deliberadamente. Como documenta nuestra investigación, el comportamiento externo (voz) suele estar desalineado con las ideas, sugerencias e inquietudes privadas que permanecen tácitas (silencio). Esto significa que los líderes deben entender mejor los impulsores únicos de la voz y el silencio y crear mecanismos que garanticen que todas las ideas, sugerencias y problemas se comuniquen.