¿Puede oírme ahora?
Dado que las reuniones de la junta involucran a dos grupos, directores y gerentes, y dado que los directores desempeñan una doble función difícil como policías y asesores, la comunicación en la sala de juntas puede verse afectada. Las sesiones ejecutivas y los líderes activos durante las reuniones ayudarán.
••• Los consejos corporativos solo funcionan bien cuando sus miembros se comunican entre sí y, de hecho, muchos escándalos recientes fueron facilitados por juntas reticentes. Para tener una idea más clara de cómo las dinámicas del consejo impiden a los miembros compartir información y hablar, observé dos reuniones consecutivas del consejo en cada una de las cinco empresas públicas de los EE. UU. y realicé entrevistas individuales con sus directores. Se hicieron evidentes dos impedimentos importantes para la comunicación en la sala de juntas. En primer lugar, aunque una reunión de consejo se considera normalmente la reunión de un grupo, en realidad involucra a dos grupos: directores y directores. Los directores que observé dedicaban solo alrededor del 15% de su tiempo de interacción durante la reunión comunicándose entre sí y el resto a intercambios con los directores. Por lo tanto, sus formas de comunicarse y aprender los puntos de vista de otros directores eran indirectas y, a menudo, bastante sutiles. En segundo lugar, los directores desempeñan una doble función difícil: son policías y asesores, supervisan el comportamiento de la dirección y garantizan el cumplimiento, a la vez que asesoran y dirigen a la dirección en materia de estrategia. Deben actuar con cuidado a medida que se mueven entre las dos funciones y deben cooperar entre sí para hacerlo. Dado que la contribución de cualquier director podría ser vista por otros como un paso demasiado lejos en un papel, esta dinámica de consejeros y policías hace que la comunicación abierta sea tensa. He observado que los directores se criticaban sutilmente unos a otros por comentarios que ponían en peligro el equilibrio entre las funciones, o incluso por no hablar para evitar conflictos. Estos dos impedimentos a menudo llevaban a los directores a mantener conversaciones sustantivas fuera de las reuniones del consejo, donde el debate abierto se sentía más fácil, seguro y eficiente. Aunque a veces son productivas, estas conversaciones fuera de línea también conllevan riesgos importantes. Dejaron a algunos directores al margen y convirtieron a otros en nexos de información, lo que distorsionó la comunicación. En algunos casos, reemplazaron por completo las interacciones de los directores en las reuniones, con el resultado de que la dirección nunca pudo escuchar a los directores discutir nada en absoluto. Dos de los consejos que estudié mantuvieron vivas y significativas las discusiones internas a través de dos tácticas: sesiones ejecutivas y líderes activos durante las reuniones. Los consejos de administración deben celebrar sesiones ejecutivas que excluyan a la dirección. Sin embargo, estas sesiones a menudo se tratan como una idea tardía, que se dejan hasta el final de una reunión, cuando los directores están ansiosos por salir o se postulan sin una estructura o un propósito claro. Sin embargo, dado que la presencia de la dirección inhibe las comunicaciones de la junta, estas sesiones deberían tener un gran peso. Los dos consejos de alto funcionamiento celebran regularmente sesiones ejecutivas programadas dirigidas por el presidente o el director principal. Las sesiones siguieron un orden del día que incluía tiempo para plantear nuevas cuestiones. Los consejos también desarrollaron un proceso formal para llevar sus inquietudes al CEO. Este enfoque señaló la importancia de las sesiones ejecutivas para el trabajo del consejo y los directores las tomaron en serio. Las sesiones ayudaron a crear cohesión entre los directores, lo que se tradujo en una mejor comunicación durante las reuniones de la junta completa. El liderazgo activo durante la reunión iba más allá de las tareas administrativas tradicionales para facilitar la comunicación y conseguir que la junta trabajara en grupo. Los líderes de los consejos de administración altamente funcionales organizaron debates para aclarar qué papel desempeñaría el consejo y los resumieron para aclarar qué papel había desempeñado. Pidieron a los directores que expresaran las preocupaciones que sabían que pensaban, dando así a los directores la oportunidad y el permiso de expresar críticas y opiniones disidentes. Algunos líderes sondeaban periódicamente a todos los directores para que cada uno tuviera que opinar sobre temas ajenos a su propia experiencia, lo que les daba a todos una comprensión más profunda de las distintas perspectivas y de cómo podían aprovechar conocimientos anteriormente ocultos. Y, por último, estos líderes activos llevaron las discusiones a una resolución incluso cuando había un conflicto de por medio, lo que permitió que la junta no se sintiera amenazada por la perspectiva de un conflicto en futuras discusiones.
