¿Puede estar demasiado bien conectado?

Los beneficios y los peligros de las redes nunca se han cuantificado. Un equipo de investigadores examinó los horarios de las reuniones y los correos electrónicos de los empleados de Microsoft para encontrar los empleados con mayor y menor cantidad de conexión. Los empleados bien conectados estaban más comprometidos y tenían más probabilidades de hablar sobre los problemas en el trabajo. Pero los investigadores se sorprendieron al descubrir también varias desventajas de estar bien conectado. Los empleados bien conectados tienen menos probabilidades de participar en acciones que alterarían las relaciones que tanto les costó ganar. Además, tenían un 16% menos de probabilidades de estar satisfechos con la conciliación de su vida laboral y personal y un 20% menos de probabilidades de pensar que su carga de trabajo les permitía lograr una conciliación aceptable entre la vida laboral y personal. Los autores sugieren varias medidas que las empresas pueden tomar para garantizar el equilibrio entre la vida laboral y personal y alentar incluso a los empleados que trabajan en red a denunciar los problemas que ven en su empresa.

••• Algunas personas son mejores personas que trabajan en redes que otras. La mayoría de nosotros podemos identificar a la persona de nuestro departamento que parece conocer a más personas, saber más sobre las personas y saber la información antes que sus colegas. Pero por primera vez, mis colegas investigadores y yo hemos podido cuantificar la conexión en el trabajo e identificar con mayor precisión sus beneficios y sus dificultades. Pudimos hacerlo gracias a una nueva forma de medición. Históricamente, los científicos sociales que buscaban medir la conexión en el trabajo simplemente preguntaban a los empleados cuántas personas conocían y con las que interactuaban. Es decir, se enviaría una encuesta demasiado larga con todos los empleados de una organización para que cada persona registrara con quién era amigo, a quién acudió en busca de consejos profesionales o con quién tenía que interactuar solo para hacer su trabajo. Convencer a los empleados de que rellenen la encuesta, y mucho menos de que rellenen muchas para hacer un seguimiento de los cambios en las redes, es una tarea abrumadora y se traduce en un sesgo de selección. Un enfoque novedoso y más científico consiste en analizar los datos que ya están disponibles. Cada vez que un empleado va a una reunión con otra persona y cada vez que un empleado envía un correo electrónico a otra persona, se crea información sobre la colaboración. Capturar los gases de escape digitales del sistema de correo y calendario corporativos puede arrojar luz sobre quienes están más conectados. En una investigación reciente realizada con miembros del equipo de Human Resource Business Insights y del equipo de Workplace Analytics de Microsoft, examinamos estos patrones de colaboración para ver cómo influían en la experiencia de los empleados. Consideramos que los empleados muy conectados son aquellos que envían una gran cantidad de correos electrónicos y se reúnen con frecuencia con otros miembros de la organización (es decir, los que se encuentran entre el 20% más pobre de los correos salientes y las reuniones) y comparamos su comportamiento con el de los que envían menos correos electrónicos y tienen menos reuniones (es decir, los que se encuentran entre el 20% más pobre de los correos salientes y las reuniones). **¿Quiénes son las personas altamente conectadas en el trabajo?** Tomemos como ejemplo una unidad de negocio de Microsoft. Nuestra investigación reveló que los empleados de esta unidad de negocio asisten a una media de 9 reuniones a la semana y envían una media de 109 correos electrónicos a la semana. Sin embargo, los empleados del 20% más inferior de los remitentes de correo electrónico reciben no menos de 173 correos salientes a la semana, mientras que los que se encuentran en el 20% inferior de los remitentes de correo electrónico reciben menos de 33 correos salientes a la semana. Del mismo modo, los empleados del 20% más importante de los asistentes a las reuniones tienen no menos de 14 reuniones por semana y los del 20% más pobre tienen menos de 4 reuniones por semana. Tras establecer una base de referencia, pudimos examinar quiénes están más o menos conectados. No es sorprendente que los empleados que ocupan un lugar más alto en la jerarquía organizacional y que ocupan puestos de liderazgo estén significativamente más conectados con otros miembros de la organización en comparación con los empleados que contribuyen individualmente en los niveles más profundos de la organización. Por ejemplo, nuestra investigación reveló que los empleados más altos de la jerarquía tenían una media de 13 reuniones por semana, mientras que los empleados con menos experiencia tenían una media de 7 reuniones. Los empleados que ocupaban puestos de mayor rango también tenían más del doble de correos electrónicos salientes en comparación con los empleados de menor rango (190 para los puestos más altos frente a 78 para los de menor rango). Del mismo modo, las personas que ocupaban funciones directivas (independientemente del nivel jerárquico) tenían aproximadamente el doble de reuniones que los colaboradores individuales (16 contra 8) y casi 3 veces más correos electrónicos salientes que los colaboradores individuales (239 frente a 89). La conectividad conlleva muchas ventajas. Independientemente del estatus y el rango gerencial, los empleados que estuvieron más bien conectados en nuestro estudio estaban, en general, más comprometidos (están más entusiasmados por venir a trabajar para hacer su trabajo). Por ejemplo, los empleados que estaban entre el 20% más alto de los remitentes de correo electrónico más frecuentes estaban un 6% más comprometidos que los que estaban entre el 20% inferior. El estado de alta conexión también afecta al comportamiento de las personas. Tiene sentido que los que están más informados también tengan más cosas que decir. Descubrimos que los empleados altamente conectados tenían más probabilidades de hablar sobre varios temas relacionados con su trabajo, como las tareas que tenían que realizar, su clima grupal y la diversidad o la inclusión. Por ejemplo, el 72% de los empleados altamente conectados indicaron que hablarían sobre la coordinación de su trabajo con los demás, en comparación con solo el 55% de los empleados menos conectados. Pero también nos sorprendió descubrir varios inconvenientes de estar bien conectado. Los empleados bien conectados tienen menos probabilidades de participar en acciones que alterarían las relaciones que tanto les costó ganar. Descubrimos que los empleados altamente conectados tenían menos probabilidades de hablar sobre asuntos muy delicados y personales, como su propio desarrollo profesional y la conciliación de la vida laboral y personal. Además, tenían un 16% menos de probabilidades de estar satisfechos con la conciliación de su vida laboral y personal y un 20% menos de probabilidades de pensar que su carga de trabajo les permitía lograr una conciliación aceptable entre la vida laboral y personal. Es probable que el exceso de correos electrónicos y reuniones le quite tiempo a la realización de tareas individuales y, a su vez, aumente la carga de trabajo y las horas de trabajo. Más horas de trabajo significan menos tiempo dedicado a asuntos personales y familiares, lo que se traduce en un desequilibrio entre la vida laboral y no laboral. **Lo mejor de ambos mundos** Estar muy conectado en una organización tiene ventajas claras. Sin embargo, los empleados muy conectados pueden tener dificultades para conciliar la vida laboral y es menos probable que hablen sobre este y otros temas potencialmente delicados y personales. Una acción tangible que las empresas pueden hacer es asumir la responsabilidad de iniciar conversaciones sobre la conciliación de la vida laboral y personal y otros temas que son importantes para los empleados, pero que a menudo se pasan por alto, como el desarrollo profesional. El proceso Connect de Microsoft aborda ambas cosas: las conexiones son conversaciones que los empleados mantienen con sus gerentes al menos dos veces al año y que tienen una sección dedicada al desarrollo profesional en la que puede centrarse en las habilidades que quiere desarrollar para ayudarlo a aprender y crecer. Además, hay una sección para analizar sus principales resultados para los próximos meses, en la que el gerente puede decirle al gerente que el empleado tiene demasiado que hacer. Además, las organizaciones pueden ofrecer programas de forma proactiva para fomentar un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal, como recordatorios en los sistemas de correo electrónico que alerten a los empleados del impacto que puede tener responder a los correos electrónicos fuera del horario de trabajo. A veces basta con un pequeño codazo y un recordatorio para cambiar su comportamiento, y el impacto puede tener efectos duraderos. Al ofrecer a los empleados y a los directivos herramientas para mitigar las desventajas de estar muy conectadas, las organizaciones pueden ayudar a los empleados más conectados a mantener un alto nivel de compromiso y que se escuche su voz.