¿Puede diseñar un premio interno de Netflix?

••• El premio Netflix recientemente galardonado nos recuerda que si tiene un problema basado en los datos, es posible acceder a un vasto mercado de talentos para obtener mejores resultados. Internet hace que sea muy fácil para grupos de todo el mundo organizarse y luego autosincronizarse para resolver su problema. Pero como señala Greg McAlpin, el líder del grupo que perdió el premio por solo veinte minutos, la mayoría de los esfuerzos de crowdsourcing fracasan. En el caso del Premio Netflix, había más de 51 000 concursantes organizados en más de 41 00 equipos en 186 países. La brillantez de la gestión de Netflix estaba en crear una estructura de concursos que les facilitara la «calificación» de los resultados. También dejaron claro el objetivo: al menos un 10% de mejora en las recomendaciones de películas. Este enfoque es contrario a la forma en que están programadas para operar las empresas. ¡Ningún sistema organizativo podría permitirse examinar a 51 000 participantes y 41 000 equipos! Solo un mercado puede hacer eso. Además, los equipos decidieron entre sí cuándo colaborarían. Los mejores grupos esperaron a ver qué equipos tenían un buen rendimiento y, después, se fusionaron con ellos para mejorar su rendimiento. De nuevo, no es un comportamiento que las empresas suelen fomentar. Por último, la gente que quedó en segundo lugar no ganó un premio consuelo. Perdieron por 20 minutos y perdieron. De nuevo, a una empresa le costaría mucho hacer cumplir una norma tan estricta después del arduo trabajo y el producto operable de su equipo. Como ha señalado mi amigo Tom Malone, del Centro de Colaboración del MIT, el crowdsourcing no tiene magia, pero tiene que diseñar lo que quiera de él. Creo que hay muchos problemas en las empresas que se parecen mucho al problema al que se enfrentó Netflix, como la suscripción de seguros, la exploración petrolera o la evaluación del probable éxito de un empleado. Mientras el problema tenga muchos datos estructurados y variables de resultado claras (y la empresa pueda diseñar con éxito una forma de mantener seguros los datos de los clientes y los propietarios), tiene sentido diseñar una competencia que utilice el mercado en las ideas. Entonces solo tiene que decidir cuánto vale para usted tener una ventaja del 10% sobre la competencia en un tema clave. Si a su organización le cuesta demasiado crear un premio así, hay formas de desbloquear el talento interno en oportunidades importantes. La competencia interna es el elemento vital de la mejora. Cuando era estudiante de MBA, recuerdo haber leído sobre planificación de la sucesión en GE. En ese momento, Reg Jones era el CEO saliente; para encontrar un sucesor, dividió la empresa en tres «sectores» —que tenían una mezcla de negocios en cada uno de ellos— y Reg puso un equipo directivo diferente a cargo de cada uno. Cuando era estudiante, no veía coherencia en los productos y servicios de cada grupo hasta que finalmente me di cuenta de que Jones estaba creando tres mini-GE, cada una con una amplia gama de negocios, y estaba organizando una carrera de caballos entre los tres equipos directivos. ¿El ganador? Jack Welch y su equipo. Y, por supuesto, Jack usó una estrategia similar en su propia salida. ¿Hay alguna parte vital de su negocio en torno a la que pueda crear una competencia interna? Digamos, ¿tiene diez centros de llamadas que podrían repartirse a diferentes equipos directivos para encontrar nuevas formas de impulsar la satisfacción y la productividad? ¿Podría modificar su sitio web para los segmentos de clientes entrantes y dejar que diferentes equipos de gestión experimenten con la experiencia del cliente? ¿Tiene diferentes territorios en los que diferentes altos ejecutivos puedan experimentar con nuevos modelos de ventas y servicio? Establezca los objetivos y las reglas básicas (recuerde que la claridad fue un componente clave del éxito del Premio Netflix) y vea quién gana. A menudo, el mayor desafío para movilizar el talento dentro de la organización es aprender a vivir con diferentes soluciones para el mismo problema del cliente. Tiene que preguntarse si su enfoque actual está diseñado para ofrecer lo que los clientes realmente quieren de usted o para que los empleados se sientan cómodos. Hay muchas mejoras que conseguir, si puede superar el miedo a que se levanten las plumas.