Formas comprobadas de ganarse la confianza de sus empleados

A menudo se habla de la confianza como la base del éxito de una empresa. La mayoría de la gente piensa en el tema en términos de clientes: tienen que creer en usted y en sus productos y servicios. Pero la confianza dentro de la organización es igual de importante: sus empleados deben creer unos en otros. Cuando no lo hacen, la comunicación, el trabajo en equipo y el rendimiento se ven inevitablemente afectados. Después New York Times El editor Arthur Sulzberger despidió a la editora del periódico, Jill Abramson, en mayo, y él le explicó que le había advertido repetidamente de que estaba perder la confianza de la sala de redacción. Pero, ¿cómo se genera confianza en el lugar de trabajo?

**Lo que dicen los expertos
**La confianza es una «cosa en evolución que va y viene», afirma David DeSteno, profesor de psicología en la Universidad Northeastern y autor de La verdad sobre la confianza. Sin embargo, es esencial para impulsar el compromiso, la motivación y la franqueza de los empleados. Los empleados tienen más probabilidades de cumplir las metas establecidas por un gerente en el que confían y de ser más comunicativos con respecto a los desafíos que enfrentan a su nivel. «Los directivos nunca descubrirán la verdad sobre una empresa a menos que cuenten con la confianza de los empleados», explica Jim Dougherty, profesor titular de la Escuela de Administración Sloan del MIT y veterano CEO de software. Por eso es tan importante que los directivos refuercen constantemente su confiabilidad. He aquí cómo.

**Establecer una conexión
**Uno de los más efectivos estrategias de creación de confianza es para crear una conexión personal. Eso es especialmente cierto para los directivos. «A medida que aumenta el poder de una persona, su percepción de confiabilidad disminuye», afirma DeSteno; parece que depende menos de los demás y, por lo tanto, es menos confiable. Contrarresta este punto de vista de la siguiente manera conocer a la gente de su equipo, y dejar que lo conozcan. Esto podría implicar charlar sobre cómo comparte una ciudad natal o el mismo equipo deportivo. También podría incluir organizar comidas normales en bolsas marrones o atender de vez en cuando algunas llamadas con el equipo de servicio de atención al cliente. «Haga algo que les haga creer que usted es uno de ellos», dice Dougherty. Eso indica que «a pesar de que usted es el jefe, al final están todos juntos en esto».

Sea transparente y sincero
Comparta todo lo que pueda sobre la salud actual y los objetivos futuros de la empresa. De lo contrario, se encontrará luchando constantemente contra los rumores.“ Si hay un vacío de información, los empleados lo llenan y siempre lo llenan con información negativa», afirma Dougherty. Puede que haya algunos datos que no pueda compartir, como la compensación, sino que distribuya otra información con regularidad, como resultados financieros, las métricas de rendimiento y las notas de las reuniones del consejo de administración: demuestran que confía en sus empleados, lo que a su vez les ayuda a tener más fe en usted. Parte de ser transparente también implica tener la integridad de decir la verdad, aunque eso signifique que tiene que ser el portador de las malas noticias. «Si no puede contarle a la gente las cosas difíciles, no confiarán en usted», dice DeSteno.

**Alentar en lugar de mandar
**Los empleados saben la diferencia entre recibir órdenes y que se les dé ánimos. «No se triunfa a largo plazo diciéndole a la gente lo que tiene que hacer», afirma Dougherty. «Tiene que motivarlos a hacerlo». Cuando los empleados se sientan capacitados para triunfar y crean que los objetivos de la empresa están alineados con los suyos, se esforzarán más y de manera más inteligente. Para los directivos, eso significa delegar tareas y conceder la mayor autonomía posible y, al mismo tiempo, dejar claro cuáles son sus expectativas y cómo se medirá el rendimiento. «La gente confiará en usted si usted confía en ellos», dice Dougherty.

Asumir la culpa, pero dar crédito
Nadie quiere un jefe que se lleve toda la gloria, sino que lance duras críticas cuando los tiempos se ponen difíciles.“ La mejor manera de hacer que la gente se porte bien es dar crédito», afirma Dougherty. Eso refuerza la sensación de que las personas trabajan para lograr objetivos compartidos y no simplemente por la agenda personal del jefe. En lugar de echar la culpa por los despidos o los bajos beneficios, haga hincapié en que son la empresa —y sus propios líderes— los que tienen que mejorar. Esto indica que «no cree que se le apliquen reglas diferentes a las que se aplican a otros miembros de la organización», afirma DeSteno.

No juegue a los favoritos
Si hay una manera infalible de perder la confianza, es jugando a los favoritos en la oficina.“ Cada vez que haya favoritismo, la gente lo verá», afirma Dougherty. «Si trata a algunas personas mejor que a otras, lo arruina totalmente». Si siempre da primero a ciertos empleados información o tareas, o si solo invita a unos pocos a comer o al partido de béisbol, todo lo demás que haga para generar confianza se verá socavado. También querrá evitar hablar mal a toda costa, porque eso envía la señal de que sus personajes públicos y privados divergen. «La gente necesita saber que se trata de su verdadero yo», dice DeSteno. Si lo descubren criticando a un colega a sus espaldas, «asumirán que, en cuanto salgan de la habitación, tampoco lo trata bien».

**Demuestre competencia
**Si no es bueno en su trabajo, puede olvidarse de ganarse la confianza de los empleados. «Aunque le guste a todo el mundo, tiene que ser competente en quien confiar», afirma DeSteno. Eso significa actualizar sus propias habilidades con regularidad y cumplir con los compromisos. También debe evitar intentar ser un experto en todas las cosas; los que lo sepan detectarán inmediatamente los conocimientos falsificados. Si tiene la humildad de hacer preguntas y expresar su deseo de aprender, trabajará de manera más inteligente, al igual que sus empleados. Al fin y al cabo, «podemos lograr mucho más trabajando con otras personas y confiando en su experiencia que por sí solos», afirma DeSteno.

Principios para recordar

Hacer:

• Haga hincapié en lo que tienen en común: ayuda a los empleados a creer que sus objetivos están alineados con los suyos
• Comparta toda la información que pueda; cuando las personas sientan que confían, también confiarán en usted
• Admita los errores y acepte la responsabilidad

No:

• Dé órdenes: motivar a los empleados a triunfar por sí mismos le hará ganar su confianza
• Hablar mal de cualquiera: la gente asumirá automáticamente que también hablará mal de ellos cuando se les dé la espalda
• Conocimiento falso: los empleados tienen que ver que es lo suficientemente competente como para admitir lo que no sabe

**Estudio de caso #1: Mantenga la puerta abierta
**Cuando Jane McIntyre se convirtió en directora ejecutiva de United Way of the Central Carolinas en 2009, se vio envuelto en un escándalo. La organización sin fines de lucro estaba tambaleándose por las acusaciones de grave mala administración, y la predecesora de Jane se fue abruptamente en medio de una controversia sobre su generoso paquete salarial y de jubilación. La comunidad estaba indignada, las donaciones caían en picado y los empleados estaban confundidos y enfadados. Luego llegó la crisis económica, que provocó despidos y recortes presupuestarios. «Era un desastre», dice Jane.

El primer día, Jane supo que tenía que hacer algo significativo para demostrar al atribulado personal que era digna de su confianza. Mientras el personal se reunía para darle la bienvenida, alguien le preguntó cuál iba a ser su primera prioridad. «Había una puerta de cristal que se había instalado entre el vestíbulo y las oficinas ejecutivas», dice McIntyre. «La puerta estaba siempre cerrada. Así que le dije: ¿Ve esa puerta? No va a cerrar nunca. Y el personal estalló en aplausos».

Aunque Jane tuvo que hacer recortes difíciles en los próximos meses, se aseguró de que cada decisión se tomara con franqueza y honestidad. Creó las reuniones obligatorias de todo el personal porque sentía que «tenía que comunicarse cara a cara» con los empleados, especialmente cuando se trataba de dar noticias difíciles. Simplificó los departamentos para crear más conexiones entre los empleados. Y restableció la posibilidad de enviar correos electrónicos a todo el personal, una función que estaba desactivada en su predecesora, para compartir mejor la información en toda la empresa.

También demostró que no estaba por encima de hacer cortes en la parte superior. Hizo saber que su salario era inferior a la mitad del de su predecesora. El consejo de administración, que había sido acusado de aprobar excesivas prestaciones ejecutivas, pasó de 67 miembros a 24. Y hizo de la accesibilidad su seña de identidad. «Ayuda mucho que la gente sepa que tiene acceso a usted», afirma. «Lo ralentiza un poco, pero ayuda mucho».

En la actualidad, la organización supera sus objetivos de recaudación de fondos y aumenta las subvenciones a las agencias caritativas locales. Pero Jane ve el progreso que ha logrado para ganarse la confianza de los empleados con mayor claridad en el tenor de las reuniones de todo el personal. «Cuando empecé, era como si estuviera en un cementerio», dice. «No había preguntas ni expresiones. Ahora la gente se ríe, corta, se divierte. Hay camaradería».

**Estudio de caso #2: Conozca las malas noticias de frente
**Hace varios años, el equipo de Mike Volpe crecía tan rápido que apenas podía mantener los nombres de todos en orden. En un lapso de nueve meses, el director de marketing de la empresa de software Hubspot vio crecer su grupo de 20 a casi 50 personas. «Recuerdo haber ido a la reunión de nuestro equipo y haber visto muchas caras nuevas», dice. «Fue una época difícil».

Para ganarse la confianza de tanta gente nueva a la vez, Mike adoptó algunas estrategias clave. Reforzó la política de la empresa de transparencia radical, al compartir datos, objetivos, errores e hitos con todo el mundo y a todos los niveles. «No hay razón para mantener muchas cosas alejadas de los empleados», afirma. «Si lo hace, está diciendo que no confía en ellos». También dio a su equipo de marketing un alto nivel de autonomía. «Cuando dirige a 15 o 20 personas, puede ser esa persona que aprueba las cosas antes de que salgan», afirma. «Pero cuando empezamos a crecer rápido, me convertí en un enorme cuello de botella. Sabía que tenía que confiar en el equipo para sacar las cosas a la luz. Y descubrimos que los empleados lo hacen mejor cuando se les da esa autoridad y responsabilidad».

También recopilaba comentarios anónimos con regularidad a través de una herramienta llamada Pulso pequeño, que encuesta a los empleados sobre su opinión acerca de su trabajo. Fue en esas encuestas donde, hace varios meses, Mike empezó a ver señales de una caída en la confianza. Fue justo después de que despidieran a «tres o cuatro personas que ya no encajaban bien» más o menos al mismo tiempo, dice. «No fue a propósito. Así es como funcionó el momento». Pero pudo ver en las encuestas anónimas que la gente ahora teme por su trabajo.

Abordó el tema de inmediato, tanto a través de la función de respuesta anónima de TinyPulse como en las reuniones públicas de «Pregúntele a Mike cualquier cosa». «Puse las cosas sobre la mesa y respondí a preguntas difíciles y no les di respuestas azucaradas», dice. «Intenté entenderlo de frente y le expliqué por qué no era indicativo de una tendencia mayor». Esa honestidad «realmente sirvió para mucho». En las encuestas realizadas desde entonces, los indicadores de felicidad se han recuperado por completo e incluso han subido más que en el período anterior a los despidos.

«Me siento muy bien con la forma en que navegamos por esas aguas», dice. «Podría haberse descontrolado, pero como teníamos un sistema para rastrear la felicidad de las personas y un proceso para mantener conversaciones honestas, nos topamos con un bache en lugar de caer en un cráter».