Proteger la cultura de la empresa significa tener reglas para el correo electrónico

Resumen.

Tratar con correos electrónicos fuera de horas produce ansiedad que es perjudicial no sólo para el trabajador, sino también para su familia. Manejar esta ansiedad no se trata solo de mantenerse al tanto del correo electrónico, sino de gestionar las expectativas. En ausencia de intenciones claras, los empleados harán suposiciones sobre lo que esperan sus jefes. Puedes dejar claras tus expectativas, haciéndole a todos un favor, siendo explícito. Diga algo como: «Creemos que el tiempo de inactividad es importante, y esperamos que se desconecte del correo electrónico del trabajo las noches, los fines de semana y las vacaciones. Si surge algo importante, nos comunicaremos por teléfono o por mensaje de texto».

UNA nuevo estudio de Virginia Tech University confirma algo que casi todo trabajador del conocimiento ya sabe: Lidiar con correos electrónicos fuera de horas produce ansiedad que es perjudicial no sólo para el trabajador, sino también para su familia.

Un hallazgo particularmente sorprendente de este estudio es que no es solo la cantidad de tiempo que toma leer y responder correos electrónicos después del trabajo lo que estresa a los empleados (y sus socios). De hecho, lo que está creando más ansiedad es solo el expectativa que un empleado estará disponible para trabajar fuera de la oficina.

Tomemos este ejemplo: Una gerente no espera que los empleados devuelvan sus correos electrónicos durante las horas fuera de horario o mientras están de vacaciones, pero nunca dice esto explícitamente. En cambio, ella asume que «simplemente lo saben», y por lo tanto piensa que no hay daño en enviar mensajes durante estos tiempos, porque cree que sólo estarán esperando al empleado cuando regrese. Pero, de hecho, el empleado no sabe, e inicia sesión en su correo electrónico mientras está fuera de la oficina (tal vez porque sabe que otros lo hacen). Y cuando ve un correo electrónico de su jefe, interpreta esto como que ella espera que responda. Esto alimenta la expectativa de revisar el correo electrónico mientras él está fuera, y la creencia se ve reforzada por el hecho de que el gerente parece estar trabajando a todas horas ella misma. La falta de intención y las diferentes suposiciones hacen que una cultura malsana arraigue.

Todo esto es coherente con lo que veo como conferenciante y formador en productividad: ya es bastante malo que los empleados se sientan atados a su correo electrónico durante el día de trabajo, lo que hace difícil conseguir un trabajo más importante y más satisfactorio. Cuando sienten presión para comprobar incluso durante las noches, fines de semana y Vacaciones, la calidad de su trabajo sufre porque nunca tienen la oportunidad de descansar y recargar sus mentes. Sin tiempo de recuperación mental, se vuelven menos creativos, enfocados y reflexivos. Se sienten estresados y desequilibrados, todo lo cual establece el escenario para el agotamiento.

El problema tiene tres componentes:

1. Los empleados habitualmente revisan el correo electrónico constantemente a lo largo del día y no pueden «desactivar» este comportamiento simplemente porque han salido de la oficina.
2. Los líderes no son inmunes a #1, y tampoco intencionales acerca de sus expectativas para la comunicación fuera del horario de trabajo. Las políticas y prácticas no oficiales que se difunden a través de la organización surgen como resultado de los comportamientos de liderazgo, que no son conscientes de que sus hábitos están moldeando la cultura.
3. Los empleados asumen que si los líderes o cualquier otro empleado de la organización están enviando correos electrónicos después de horas, también deberían serlo.

Cada uno de estos componentes alimenta a los demás, creando un ciclo que acelera el ritmo en la empresa y contribuye a una cultura donde el estrés y la ansiedad prosperan. Si usted es un gerente preocupado por esto, puede proteger a sus empleados y a sus familias de la ansiedad causada por la expectativa de disponibilidad fuera del horario. La solución debe abordar los tres componentes.

Primero, tienes que aclarar tus expectativas. Lo que esperan los gerentes puede diferir mucho de lo que los empleados creer sus gerentes esperan, como en el ejemplo anterior.

En ausencia de expectativas claras, los empleados harán suposiciones sobre lo que usted espera. Puedes dejar claras tus expectativas, haciéndole a todos un favor, siendo explícito. Diga algo como: «Creemos que el tiempo de inactividad es importante, y esperamos que se desconecte del correo electrónico del trabajo las noches, los fines de semana y las vacaciones. Si surge algo importante, nos comunicaremos por teléfono o por mensaje de texto».

Lo importante de una declaración como esa es que no solo aclara las expectativas de gran imagen —sobre la importancia del tiempo de inactividad y la desconexión — sino que también ayuda a establecer expectativas de imagen pequeña sobre qué formas de comunicación son apropiadas en qué situaciones.

Les animo a que se hagan aún más granulares: crear, comunicar claramente y cumplir con las pautas para la comunicación, incluso durante horas de trabajo. Esbozar qué canales de comunicación son apropiados en qué situaciones. Por ejemplo, si es común durante la jornada laboral que el personal envíe correos electrónicos en caso de problemas urgentes o sensibles al tiempo, entonces nunca se sentirán cómodos cerrando su cliente de correo electrónico para realizar un trabajo más importante. Tienen que mantener un ojo en su correo electrónico en todo momento, lo que aleja su atención de otras tareas. Esta distracción constante socava su enfoque y les impide practicar gestión de la atención, lo que lleva a días que se sienten ocupados pero no productivos. El correo electrónico nunca fue diseñado para la comunicación síncrona, y aunque lo tratamos de esa manera, en última instancia es una idea terrible.

En su lugar, dígales que en el caso de una situación urgente o sensible al tiempo, desea que envíen un mensaje de texto o hagan una llamada telefónica (al igual que durante fuera del horario), o que lo trabajen cara a cara. Aclarar que el correo electrónico solo debe ser para comunicaciones no sensibles al tiempo y solicitudes rutinarias, independientemente del día u hora. Esto evita el hábito de distracción constante durante las horas de trabajo, y minimiza la necesidad de verificar después de las horas de trabajo. Es importante destacar que debes modelar este comportamiento tú mismo. Si un empleado te envía un correo electrónico con una solicitud urgente, la única forma de llevar el mensaje a casa es si no lo ves inmediatamente, obligándote a usar un canal más apropiado.

Sus pautas de comunicación pueden ir más allá del correo electrónico y lo urgente frente a lo no urgente, también: usted puede establecer expectativas sobre qué son las reuniones, la mejor manera de usar herramientas de gestión de proyectos como Asana, Basecamp o Trello, y en qué situaciones los empleados deben usar wikis de la empresa o herramientas de mensajería como Slack o Twist. Esto ayudará a reducir el número de correos electrónicos a los que sus empleados deben responder.

Las pautas claras crearán el espacio que los empleados necesitan para sentirse cómodos cerrando su cliente de correo electrónico y de lo contrario controlar su tecnología para que puedan aplicar todo el peso de su concentración a trabajos importantes, a veces llamados» trabajo profundo.”

Esto significa que los líderes necesitan frenar su propio hábito de correo electrónico, y darse cuenta de los beneficios mismos. Y nadie, ni siquiera el jefe, debe ser requerido para comprobar el trabajo mientras está de vacaciones. Si eso no parece posible en su empresa, es probable que tenga problemas mayores que perder tiempo de inactividad.

A medida que implemente estos cambios, debe comenzar a ver un cambio en la cultura de su lugar de trabajo. Estar «siempre encendido» y conectado al correo electrónico 24-7 puede parecer que estás siendo productivo, pero, como muestra la investigación de Virginia Tech, en realidad está aumentando el estrés de los empleados y causando conflictos dentro de sus familias, lo que en última instancia conduce a niveles más bajos de productividad. Esta no es una situación sostenible para contratar y mantener a los mejores empleados, y apoyar el éxito de su organización.

— Escrito por Maura Thomas