¿Los directores externos de Kodak se equivocan al abandonar un barco que se hunde?

La reciente noticia de que la empresa de imágenes Eastman Kodak, en apuros, perdió tres directores externos en una sola semana me llevó a pensar en qué medida los directores no ejecutivos huyen de sus empresas en tiempos difíciles y por qué. La evidencia de que este no es un fenómeno infrecuente y de que muchos directores se van por motivos endebles, como el aumento de la carga de trabajo del consejo de administración, sugieren que se necesitan medidas para garantizar que estos administradores sigan comprometidos con sus firmas en las buenas y en las malas.

Fundamentalmente, es extremadamente problemático que los directores renuncien cuando sus empresas están en crisis, porque lo que más se necesita es una administración eficaz del consejo de administración —especialmente por parte de directores externos— en estos momentos. Además, las empresas en dificultades no pueden permitirse las perturbaciones adicionales causadas por la repentina salida de los miembros del consejo de administración. Para los directores en estas situaciones, la Universidad de Pensilvania Michael Useem sostiene: «la máxima de los líderes es que hay que mantener el rumbo, mantenerse en el juego, enfrentarse al problema y resolver el problema».

A 2008 Wall Street Journal Un análisis de los consejos de administración de los turbulentos sectores de los servicios financieros, el comercio minorista y la construcción de viviendas reveló que casi 50 directores no ejecutivos que eran directores ejecutivos o directores financieros a tiempo completo en otros lugares renunciaron a sus cargos ese año. Estos directores se marcharon principalmente porque no tenían tiempo para dedicarse a las funciones del consejo de administración, que se hizo más pesado durante la crisis financiera mundial. Vale la pena señalar que esta explicación también la utilizan directores con diferentes ocupaciones principales. Cuando un respetado profesor de una escuela de negocios renunció al consejo de administración de la empresa india de servicios de TI Satyam Computers poco después de que se descubriera un escándalo contable a finales de 2008, declaró que lo había hecho porque no podía dedicar el tiempo necesario a «que la empresa volviera a ponerse de pie».

Además, un estudio académico reciente descubrió que no es inusual que los directores se vayan «anticipándose a los acontecimientos adversos para proteger su reputación o evitar el aumento de la carga de trabajo».

Sin embargo, no debería sorprender a los directores no ejecutivos que las responsabilidades del consejo de administración se expandan en tiempos de crisis, ya sea ante la perspectiva de una quiebra inminente, el descubrimiento de graves delitos de gestión, la llegada de activistas accionistas u otras tensiones importantes. Del mismo modo, si bien es comprensible que todos los directores quieran asociarse con empresas de éxito, es muy desconcertante —y plantea dudas sobre su carácter— cuando salen corriendo durante un período de crisis, principalmente por el deseo de preservar su propia reputación.

Por supuesto, la renuncia del director en tiempos de crisis a veces está justificada y quizás incluso es necesaria. Por ejemplo, el presidente del atribulado operador británico de restaurantes y bares Mitchells & Butlers renunció el pasado mes de julio porque, como informó en los medios, pensaba que los principales accionistas de la firma estaban obstruyendo sus esfuerzos por reconstruir el consejo de administración.

Basándome en mi experiencia con las juntas directivas, he aquí varias sugerencias para ayudar a protegerlas de la disruptiva salida de directores en períodos tumultuosos.

A la hora de contratar directores, las juntas directivas deben centrarse en tres cosas:

1. El comité de nominaciones debe evaluar cuidadosamente el interés inherente del candidato por la empresa y su sector. Es posible que las personas que no muestren un gran interés en los negocios de una empresa y en su éxito a largo plazo (pero que, sin embargo, se unen al consejo de administración para, por ejemplo, avanzar en sus carreras o «añadirse una pluma a sus gorras») no se queden cuando la empresa se enfrente a graves turbulencias.
2. Por la misma razón que la anterior, las juntas directivas deben investigar la actitud de los posibles miembros con respecto a sus funciones de director. A pesar de las reformas recientes, algunos directores siguen considerando que la membresía en el consejo de administración es una garantía. En una gran institución financiera, el director principal se fue de vacaciones de tres semanas haciendo senderismo por la montaña (y hizo saber que no se podía contactar con él) durante una creciente controversia sobre la idoneidad del equipo directivo, la estructura de gobierno y la estrategia del banco.
3. El comité de nominaciones debe garantizar que los directores no ejecutivos tengan tiempo suficiente para dedicarlo a las actividades del consejo de administración. Debe hacerse hincapié en la necesidad de estar disponible en tiempos de crisis al entrevistar a los posibles candidatos y reforzarse en la carta de nombramiento. Los accionistas institucionales de una empresa minera se pusieron cada vez más nerviosos cuando se vieron obligados a esperar casi un mes para hablar con el director principal —el CEO de una gran empresa que no estaba dispuesto a liberar su agenda—, corriendo rumores de que el consejo estaba en discordia debido a desacuerdos sobre la forma en que debía recaudarse el capital para ayudar a la empresa a capear la crisis financiera mundial.

Una vez que pasen a ser directores, el consejo de administración debería esforzarse por reforzar el compromiso de sus miembros con la firma, por ejemplo, implicándolos en las actividades importantes. Un asesor de la junta del Reino Unido me dijo: «Hacer un trabajo real, tanto colectiva como individual, puede ayudar a aumentar el compromiso de los directores no ejecutivos». Al mismo tiempo, el apego emocional se puede profundizar a través de las interacciones sociales, como las visitas grupales a instalaciones en el extranjero, las cenas con miembros de la dirección y otras reuniones sociales informales. La pasión por la empresa también se puede reforzar facilitando las interacciones entre las diferentes generaciones de directores, incluso mediante la superposición de mandatos.

Las juntas directivas deben ser pragmáticas a la hora de distribuir las responsabilidades y organizar sus actividades. Por ejemplo, los directores que actualmente son altos ejecutivos a tiempo completo en otros lugares podrían estar exentos de ciertos puestos de liderazgo o de trabajo en los comités del consejo de administración. Del mismo modo, a los directores que viven lejos (por ejemplo, en otro continente) se les debería permitir participar en algunas reuniones del consejo de administración por teleconferencia.

Mantener el consejo de administración unido en tiempos de crisis no solo aportará la estabilidad y el liderazgo que tanto necesitan a la empresa, sino que también mejorará su propio funcionamiento a largo plazo. En un conglomerado asiático en el que un pequeño grupo de directores sacó con éxito a la empresa de una situación cercana a la muerte, los miembros del consejo mostraron una gran camaradería y el ambiente de la sala de juntas era vibrante y desafiante, a la vez que cálido y amable.

Si bien nunca se puede estar seguro de si los directores externos se marcharán cuando estalle una crisis y cuáles, estas sugerencias pueden aumentar la probabilidad de que los consejos de administración puedan seguir confiando en los directores no ejecutivos en ejercicio durante los períodos de estrés.