Propiedad extranjera: cuando los anfitriones cambian las reglas

La legislación que obliga a las corporaciones multinacionales a diluir su capital en filiales extranjeras nunca será bienvenida en el piso 40. En el mejor de los casos, anuncia la propiedad compartida y tal vez el control; en el peor de los casos, puede significar una salida renuente del país. Sin embargo, las consecuencias de esta legislación suelen ser sorprendentemente favorables, como deja claro este estudio. Nuevas líneas de productos y mercados, diversificación del riesgo y mayores ganancias son algunos de los beneficios de los que disfrutaron las multinacionales que operan en la India a raíz de las «hostiles» leyes de renta variable de ese país.

Lo hicieron, en gran parte, porque sus gerentes estaban preparados para ser flexibles, e imaginativos, para responder a las demandas del gobierno. Algunos, por ejemplo, negociaron licencias de fabricación y otros permisos valiosos a cambio de «indianización». Otros aumentaron las exportaciones o introdujeron productos de alta tecnología y, por lo tanto, fomentaron los planes económicos del gobierno. Sin embargo, independientemente de las estrategias que eligieron, estos ejecutivos señalaron su voluntad de encontrar un equilibrio entre los objetivos de sus empresas y los de su anfitrión. Y al final, esa puede ser la lección más importante que enseñan sus experiencias.

La presión política para el control nacional de las corporaciones multinacionales va en aumento y pocas multinacionales no se ven afectadas. Ya sea que la empresa bajo coacción sea Unilever en Canadá, Coca-Cola en India, IBM en Francia o Ford en México, la historia sigue siendo la misma. Los gobiernos de todo tipo político están luchando por una mayor propiedad nacional de las operaciones extranjeras dentro de sus fronteras.

Las restricciones a la propiedad extranjera han adoptado muchas formas: la antigua Ley de Revisión de Inversiones Extranjeras de Canadá, los esquemas de nacionalización de Francia, las regulaciones de remesas extranjeras de Corea y los programas de «mexicanización» con correlaciones en todo el mundo. Sin embargo, aunque estas políticas difieren, se pueden discernir características comunes, sobre todo cuando se trata de exenciones. En general, cuanto mayor sea el nivel de exportaciones, gastos en I+D, ahorro en divisas y alta tecnología asociados a un proyecto, mayor será la probabilidad de que se relajen las prohibiciones sobre las tenencias mayoritarias en el extranjero. Sin embargo, incluso entonces, los gobiernos insisten cada vez más en la disminución de las tenencias extranjeras durante un período determinado o prohíben la participación extranjera mayoritaria en nuevos proyectos.

En respuesta a las demandas de dilución de capital, las EMN tienen una serie de opciones estratégicas entre las que elegir, en parte porque la discreción administrativa en la aplicación de los reglamentos proporciona margen para la negociación. Pero esta flexibilidad no siempre es evidente para los gerentes de la sede de la matriz o de la filial. Como resultado, muchas empresas no logran convertir una situación potencialmente adversa en su ventaja competitiva.

En ningún lugar la regulación de la participación en acciones extranjeras abarca más —y algunos dirían que es más onerosa— que en la India, el centro de nuestro estudio (véase la barra lateral). Sin embargo, las limitaciones a las que se enfrentan las EMN son representativas de las que encuentran en otros lugares. Al centrarse en las respuestas corporativas a las regulaciones de renta variable de la India, se enseñan lecciones que los gerentes de todo el mundo pueden aplicar.

Nota sobre la investigación

Para explorar la gama de respuestas disponibles para las administraciones bajo presión para diluir su participación en el capital en filiales locales, estudiamos 12 empresas que operaban en la India a finales de la década de 1970. Cada una de estas empresas multinacionales (Unilever, Purolator, Massey-Ferguson, Maremont, IBM, Cummins Engine, Colgate-Palmolive, Coca-Cola, Ciba-Geigy, Chesebrough-Pond's, Burroughs y British-American Tobacco) enfrentaron demandas similares en otros países. Y cada uno ha tenido que desarrollar una estrategia para hacer frente a esta amenaza en todo el mundo. Nuestro análisis se basa en los documentos financieros públicos de las empresas, así como en entrevistas con ejecutivos corporativos y funcionarios del gobierno indio. Estas entrevistas se llevaron a cabo en tres etapas, comenzando en 1977 y finalizando en 1983.

Un portafolio de respuestas

La Ley de Regulación de Divisas de la India, o FERA, de 1973 restringe la participación de capital extranjero en operaciones locales a 40%. Sin embargo, al igual que en otros países, pueden aplicarse varias exenciones. Si la empresa opera en industrias de alta prioridad que requieren «tecnología sofisticada», por ejemplo, o exporta una «proporción significativa» de la producción, los funcionarios pueden conceder una exención de hasta 74% . Y si la empresa exporta toda su producción, 100% puede permitirse el capital extranjero. Pero las intensas negociaciones entre los administradores de los países y los reguladores gubernamentales preceden invariablemente a la prórroga de estas exenciones.

La justificación de la India para regular la inversión extranjera de esta manera es similar a la que se encuentra en otros lugares. Los beneficios económicos percibidos que se derivan de retener más ganancias corporativas y el control administrativo que supuestamente seguiría a un cambio en la propiedad son algunos de los principales argumentos para la dilución forzosa del capital. Además, esta regulación responde a la presión de los competidores locales que invocan un sentimiento nacionalista para respaldar sus afirmaciones sobre el gobierno.

Los gerentes obligados a reducir las tenencias de acciones extranjeras tienen al menos cuatro opciones: cumplimiento estricto, salida, negociación y acción preventiva.

Opción 1: Siga la ley al pie de la letra

Las empresas que buscaban mantener las operaciones existentes suelen vender la mayoría de sus acciones extranjeras a inversores locales y mantener constante el capital total. Esta estrategia permitió a Colgate-Palmolive (India) seguir produciendo y comercializando una línea de productos de baja tecnología, la pasta de dientes, para la que existían sustitutos locales. Sin la reclasificación como empresa de propiedad india, Colgate no podría seguir operando en la India. Al diluir su capital extranjero al 40%%, se convirtió oficialmente en una empresa india y, por lo tanto, pudo mantener su posición dominante en un mercado rentable y en crecimiento, bien protegido por barreras de entrada. (Por ley, una sociedad «india» es aquella en la que la participación en el capital extranjero es del 40%% o menos.)

Opción 2: Salir del país

Como ilustran las ampliamente publicitadas desinversiones de IBM y Coca-Cola, los requisitos de propiedad local de la India obligaron a algunas empresas a abandonar el país a finales de la década de 1970. Sin embargo, la salida no era la primera opción de los directivos en ninguna de estas empresas. Más bien, la decisión siguió a un largo proceso de negociación con las agencias gubernamentales. Considere lo que sucedió en la industria informática.

Antes de 1977, IBM, otras dos multinacionales y una empresa propiedad del gobierno indio lucharon por ampliar su papel en el mercado indio. Para mantener su ventaja competitiva, IBM intentó aplicar FERA de forma selectiva. Se ofreció a establecer dos empresas separadas: una, una sucursal de propiedad totalmente extranjera para la marketing, el mantenimiento y la fabricación de artículos de exportación; la otra, un 40% filial de propiedad extranjera para gestionar las operaciones del centro de datos en la India. Las acciones de la filial se distribuirían ampliamente a nivel local.

Burroughs, relativamente nuevo en el mercado indio, ofreció una alternativa, proponiendo crear una empresa conjunta con una empresa india controlada por el segundo mayor conglomerado empresarial del país, Tata. International Computer, de propiedad británica, también propuso crear una empresa conjunta de propiedad extranjera minoritaria con un fabricante indio privado a gran escala, Bharat Electronics. En oposición, la Corporación de Electrónica, propiedad del gobierno, instó a que las tres compañías extranjeras se exclubieran del mercado, lo que por sí solo debería dominar.

El gobierno rechazó las propuestas de la Corporación Electrónica e IBM. Permitió a las multinacionales operar en el país, pero insistió en la dilución del capital para las operaciones manufactureras. Burroughs e International Computer decidieron seguir adelante con sus planes, mientras que IBM decidió abandonar el país. Es de suponer que la dirección de IBM pensaba que perdería más si sentaba un precedente para el control compartido con los socios locales de lo que podría ganar con la continuación de las operaciones bajo las nuevas reglas. Por lo tanto, IBM tenía pocas opciones.

Opción 3: Negociar con arreglo a la ley

Para algunas multinacionales, el requisito de dilución de capital se convirtió en una oportunidad para crecer y diversificarse porque sus gerentes lo utilizaban como herramienta de negociación para recaudar fondos, obtener licencias gubernamentales y obtener la aprobación de nuevas líneas de productos.

El esquema de dilución más común fue emitir nuevos fondos propios exclusivamente a inversores locales y dejar constante el número absoluto de acciones mantenidas por la matriz. De esta manera, Purolator, Ciba-Geigy y otras multinacionales utilizaron la dilución para recaudar fondos para la expansión. El esquema de dilución de Ciba-Geigy, por ejemplo, aumentó la base accionaria total de su filial, Hindustan Ciba-Geigy, en 27% a$ 17,7 millones. Los fondos del nuevo capital, que se vendieron a 40% por encima del valor contable, aportó casi un tercio del capital total necesario para emprender la expansión en 1983 y 1984.

La dirección de Ciba-Geigy también utilizó la dilución de capital como palanca para ampliar sus líneas de productos. Por ley, la empresa solo tuvo que reducir su capital en Hindustan Ciba-Geigy de 65% al 51% ya que operaba en una industria de alta tecnología. Ciba-Geigy se ofreció como voluntaria para diluir su capital al 40%%, sin embargo, para que su filial pudiera beneficiarse de la clasificación como empresa india. A cambio, la empresa era libre de producir formulaciones farmacéuticas valoradas en diez veces la venta de sus medicamentos a granel, o el doble de la capacidad de fabricación permitida a los productores no indios. Así, la estrategia de dilución de Hindustan Ciba-Geigy abrió el camino para duplicar sus ventas farmacéuticas.

Al igual que Ciba-Geigy, Chesebrough-Pond redujo sus participaciones en su sucursal de propiedad absoluta a 40% mediante la emisión de nuevas acciones exclusivamente a inversores indios. Tres cambios de producción y marketing siguieron a esta inyección de nuevo capital en su filial, Pond's (India). En primer lugar, su operación de fabricación se expandió de una planta a cuatro en los próximos cinco años. Debido a que estas fábricas estaban ubicadas en regiones atrasadas, donde el gobierno fomentaba la inversión mediante exenciones fiscales, préstamos subsidiados y otros incentivos, las tasas impositivas efectivas y el costo del capital de la filial se desplomaron. En segundo lugar, en esos mismos cinco años, la empresa dejó de depender exclusivamente del mercado interno indio y comenzó a exportar 30% de sus ventas. En tercer lugar, en 1983, la empresa estaba preparada para diversificar su línea de productos mediante la introducción de termómetros clínicos destinados al mercado estadounidense.

Como indica la experiencia de Ciba-Geigy, las negociaciones sobre la dilución de la renta variable están vinculadas invariablemente a las negociaciones sobre otras políticas regulatorias, de las cuales la India tiene muchas. De hecho, el régimen regulatorio de la India ha sido llamado eufemísticamente el «Raj de licencia con permiso» para destacar la miríada de direcciones, departamentos, secretarías y ministerios cuya aprobación debe obtenerse para que las operaciones continúen. Sin embargo, incluso estos obstáculos pueden generar oportunidades para las EMN.

Por ejemplo, el sistema de licencias industriales de la India prohíbe que una empresa amplíe su capacidad más allá de los límites aprobados o entre en nuevas líneas de productos o mercados sin permiso. Sin embargo, si una empresa puede obtener una licencia previamente denegada, el sistema cambia: la nueva licencia sirve como barrera de entrada para los competidores nacionales, al igual que las restricciones a la importación de la India sirven como barreras a la competencia extranjera. Por lo tanto, si la dirección puede obtener una licencia industrial como concesión negociadora, los beneficios derivados de la expansión y la diversificación pueden compensar los costos de la dilución para la corporación madre.

Pasar de la expansión a la diversificación era una estrategia común. Ambos pasos ocurrieron a menudo simultáneamente. Consideremos el esquema de dilución de capital más ambicioso emprendido en la India, una estrategia ideada por Gabriel India Limited, filial de Gabriel International (Panamá) y, mediante fusión, la Maremont Corporation (EE. UU.).

Gabriel India era uno de los mayores fabricantes de amortiguadores del país incluso antes de la dilución del capital. Cuando en 1978 acordó reducir su participación extranjera de 50% hasta 39%, el gobierno concedió licencias a la empresa para duplicar la producción de amortiguadores. Además, la compañía recibió permiso para diversificarse en cojinetes de motor con la colaboración tecnológica de un nuevo socio estadounidense, Federal Mogul.

Federal Mogul hizo varias demandas, incluida una posición de capital en un Gabriel India recapitalizado, que contrarrestaba las regulaciones. También insistió en que Gabriel India remitiera dividendos durante el primer año de la nueva asociación, aunque ninguna de sus ganancias provendría de la fabricación de rodamientos. Por último, Federal Mogul exigió que las regalías y las tasas técnicas se pagaran antes y a tasas superiores a las permitidas normalmente. Tras acaloradas negociaciones, el gobierno aceptó todas las demandas de Federal Mogul, a cambio de una dilución de la renta variable de Gabriel India y una mayor producción de dos productos con escasez crónica de oferta.

Para financiar esta inversión y diluir las tenencias extranjeras, Gabriel India casi duplicó su capital hasta$ 2,6 millones, a través de una compleja serie de transacciones. Al vender acciones nuevas a Federal Mogul e inversores locales, la empresa generó casi una quinta parte del capital necesario para la expansión. Simultáneamente, Gabriel International y su socio indio original vendieron acciones existentes a instituciones financieras administradas por el gobierno. Estas instituciones, a su vez, financiaron la nueva inversión restante mediante una combinación de préstamos comerciales y concesionarios, complementados por subsidios gubernamentales. Cuando se caló el polvo, los inversores indios tenían 61% de Gabriel India, Gabriel International celebró 25%, y Federal Mogul celebró 14%.

Opción 4: tomar medidas preventivas

A diferencia de las empresas descritas hasta el momento, algunas multinacionales iniciaron estrategias defensivas, como la diversificación preventiva, la «indianización» escalonada y las asociaciones conjuntas, mucho antes de la aprobación final de FERA. Otros, como Cummins Engine, desviaron la presión política actualizando continuamente su tecnología y aportando valiosas divisas a través de las exportaciones.

Diversificación preventiva. Hindustan Lever desarrolló una estrategia cuádruple para evitar la dilución del capital. Esa estrategia le permitió conservar la propiedad mayoritaria de una filial cuya cartera de negocios difiere de la suya. En el centro de esta estrategia estaban los esfuerzos sostenidos para aumentar la producción de alta tecnología y las ventas de exportación. En primer lugar, durante la década de 1970, la dirección añadió productos químicos básicos a los detergentes, jabones y otros bienes de consumo que componían sus líneas de productos. Esta adición refleja la alta prioridad otorgada por el gobierno a dicha fabricación y se ajusta al plan de integración atrasada de Hindustan Lever. Posteriormente, en 1983, la compañía aumentó aún más la proporción de alta tecnología en su cartera de negocios al vender su negocio de alimentos a una segunda filial de Unilever, Lipton India.

Los esfuerzos locales de I+D constituía la tercera característica de la estrategia de alta tecnología de Hindustan Lever. Como resultado de estas inversiones en I+D, los productos como el detergente podrían clasificarse como «alta tecnología». Además, el centro de investigación de la empresa, uno de los más grandes del sector privado de la India, encontró formas de sustituir el sebo importado por aceites abundantes localmente en la fabricación de jabones de alta calidad. Esta sustitución ahorró escasas divisas, otra prioridad del gobierno.

La cuarta punta de la estrategia de Hindustan Lever también se centró en el cambio de divisas. Para aumentar los ingresos, el gobierno ofreció incentivos a las grandes empresas que establecerían las empresas exportadoras como canales para que los fabricantes más pequeños no pudieran exportar por sí solos. Hindustan Lever, que ya era una empresa de exportación autorizada que vendía diversos productos de otras empresas en el extranjero, tomó medidas para aumentar la proporción de exportaciones en sus ventas. Las ventas de exportación crecieron rápidamente, triplicándose con creces en cinco años para alcanzar$ 62 millones en 1982. En ese año, el gobierno decidió permitir que Unilever conservara su propiedad mayoritaria de Hindustan Lever desde los años 60% de las actividades de la filial generaban divisas, implicaban alta tecnología o operaban en sectores de alta prioridad.

Indianización por fases. En ITC, filial de la British-American Tobacco Company, la búsqueda de nuevos capitales y negocios implicó una estrategia de indianización escalonada. A finales de la década de 1960, la dirección del ITC se dio cuenta de que era poco probable que el gobierno concediera derechos mayoritarios de propiedad extranjera de un producto —los cigarrillos— que estaba estrechamente vinculado a la agricultura, requería poca tecnología nueva o grandes inversiones de capital y tenía perspectivas minúsculas de exportación. Debido a que los fondos internos y extranjeros para la diversificación eran limitados y las licencias gubernamentales se reservaban cada vez más a las empresas indias, la dirección optó por buscar nuevas oportunidades mediante la desinversión voluntaria.

Mediante la venta de acciones nuevas y existencias existentes, la compañía redujo su propiedad extranjera de 94% en 1968 a 75% en 1969, 60% en 1974 (después de FERA), y 40% en 1976. Cada una de estas desinversiones acompañó a los movimientos de diversificación del negocio del ITC. En 1971, la empresa comenzó a exportar productos, desde camarones congelados hasta herramientas manuales y alfombras tejidas a mano, que no fabricaba. En 1973, había obtenido la aprobación del gobierno para entrar en el negocio hotelero (diez años más tarde era propietaria de 3 hoteles de lujo y administraba una cadena de otros 18). Y en 1976, decidió promover una empresa de cartón de gran densidad de capital. En 1982, el ITC se había diversificado de dos maneras importantes: desde la fabricación hasta la industria de servicios y desde la marketing local de un solo producto hasta la exportación de varios productos.

Asociaciones conjuntas. Para otro grupo de empresas, ni la diversificación ni la dilución eran necesarias incluso después de la aprobación de FERA. Estas multinacionales ya satisfacían sus requisitos porque actualizaban continuamente la tecnología en una industria políticamente destacada o ganaban suficientes divisas. Después de 1973, la estrategia principal de joint venture como Kirloskar-Cummins, Tata-Burroughs y TAFE (filial de Massey-Ferguson) era mantener las operaciones existentes. Los 50% participación en el capital de Cummins Engine, el 50% participación de Burroughs, y la 49% la cuota mantenida por Massey-Ferguson era segura siempre que el contenido tecnológico de los productos siguiera siendo elevado y las ventas de exportación no disminuyeron.

Kirloskar-Cummins, por ejemplo, siguió añadiendo productos de mayor potencia a su línea de sofisticados motores diésel. Debido a que era el único productor de un motor en particular, la filial de Cummins también tenía un mercado de exportación seguro, aunque pequeño. Burroughs también eliminó la presión de dilución del capital gracias a sus productos de alta tecnología y al aumento de las ventas de exportación de software informático. (La filial de propiedad absoluta de Burroughs en la Zona de Procesamiento de Exportación de Santa Cruz contribuyó significativamente a las florecientes ventas de diseño de software intensivo en mano de obra de la India y operaciones de entrada de datos a clientes extranjeros).

Aprovechando los beneficios

Las empresas que negociaron paquetes de dilución después de la promulgación de FERA o que tomaron medidas preventivas antes de su aprobación pudieron retener la propiedad mayoritaria o al menos mantener el control gerencial, diversificar el riesgo y, en última instancia, aumentar los beneficios de la matriz o de la filial.

Retener la propiedad mayoritaria

Algunas multinacionales lograron mantener la propiedad mayoritaria de sus filiales incluso después de la aprobación de FERA. Aunque todos cumplían al menos uno de los criterios de exención de la ley, lo que generalmente inclinaba la balanza era el suministro de alta tecnología de la matriz en una industria favorecida. Algunas de estas multinacionales habían formado anteriormente asociaciones conjuntas con empresas indias. Sin embargo, en ocasiones, la alta tecnología la cultivaban los gerentes nacionales, como los de Hindustan Lever, que invirtieron fuertemente en I+D local.

Mantenimiento del control gerencial

La propiedad mayoritaria es solo una forma de ejercer el control, como reconocieron hace mucho tiempo los ejecutivos de la India. En cada cesión citada, las tenencias de acciones extranjeras se redujeron sin comprometer el control de la MNC sobre la filial. Cuando se emitían nuevas acciones a inversores locales (la respuesta financiera más común) o se vendían acciones extranjeras existentes, el capital se dispersaba ampliamente entre muchos accionistas individuales, cada uno con una pequeña participación. En 1980, por ejemplo, 89.000 indios poseían acciones de Hindustan Lever. Las multinacionales más pequeñas también pudieron mantener el control: más de 11.000 ciudadanos indios poseían 57% de Pond's (India) después de que la matriz redujera su participación a 40%.

En todos estos casos, rara vez se vendían grandes bloques de acciones a una sola empresa privada india. Los únicos grandes compradores institucionales fueron las agencias financieras del sector público, a menudo los mayores accionistas indios después de la dilución. E incluso ellos se mostraron reacios a intervenir en las operaciones cotidianas, por lo general se aplazaron a los gerentes instalados por la MNC. De este modo, el control gerencial se mantuvo sin cambios tras la dilución.

Diversificación del riesgo

Las filiales y matrices que mantenían el control también se beneficiaron de la diversificación de los riesgos de la operación. Por ejemplo, las multinacionales que redujeron sus participaciones en el extranjero a 40% se les garantizaba el «trato nacional» en virtud de la ley. De este modo, a Pond's (India) se le permitió construir nuevas plantas para expandir la producción; Gabriel India podía diversificarse en una industria protegida por barreras de entrada de alta tecnología; y el ITC podía entrar en un negocio en el que su matriz no tenía experiencia. A través de estos movimientos, las multinacionales diversificaron los riesgos asociados con líneas de productos estrechas, instalaciones de producción limitadas y mercados restringidos. Lo que es aún más importante, las licencias gubernamentales que obtuvieron les permitieron obstaculizar las barreras de entrada que mantenían alejados a los competidores potenciales, tanto extranjeros como nacionales.

Aumento de las

Los beneficios de la retención de la propiedad y el control aparecen en la estado de resultados de la matriz, de la filial o de ambas. Incluso la respuesta más simple a la FERA, el cumplimiento de la letra de la ley para mantener las operaciones, dio beneficios para Colgate-Palmolive (India), que por lo tanto mantuvo sus 50% a 60% cuota de un mercado de rápido crecimiento y altamente protegido. En 1982, los ingresos de la filial habían alcanzado$ 77,6 millones, habiendo crecido junto con el patrimonio neto a una tasa anual de 18% desde 1973. Durante el mismo período, los beneficios después de impuestos aumentaron un 11%% anual y los dividendos aumentaron 9%. Sin embargo, la dilución del capital extranjero en 1978 deprimió el nivel de dividendos asignados a la matriz en los próximos años. Sin embargo, los dividendos antes de impuestos en los cuatro años posteriores a la dilución, más el valor antes de impuestos de la venta de acciones, superaron en aproximadamente un 25% los ingresos antes de impuestos de la matriz en los cuatro años anteriores a la dilución%. Además, la participación de la matriz en el patrimonio neto de la filial creció a una tasa anual de casi el 8%% entre 1973 y 1982.

Los beneficios de la negociación fueron aún más impresionantes para las empresas que vinculaban la dilución del capital con la expansión. En el Pond's (India) recapitalizado y diversificado, por ejemplo, las ganancias después de impuestos crecieron un 57%% anualmente, las ventas crecieron un 27%%, y los dividendos a la matriz crecieron 49% en los cuatro primeros años después de que la situación jurídica de la empresa cambiara de sucursal a filial. El aumento de las ganancias con respecto a las ventas reflejó el uso efectivo de las exenciones fiscales, el crédito subsidiado y otros incentivos disponibles a través de la negociación con agencias gubernamentales que buscan inversiones en regiones subdesarrolladas. Es poco probable que a esta filial se le hubiera permitido diversificarse y crecer a tasas tan altas sin diluir su capital.

Las estrategias preventivas diseñadas para aumentar el poder de negociación de los padres arrojaron resultados financieros similares. En 1982, dos años después de la dilución del capital, Hindustan Lever podía informar de que los beneficios después de impuestos habían alcanzado$ 22,2 millones, habiendo crecido a un ritmo anual de 24% en los nueve años anteriores, más del doble de la tasa de inflación. Durante el mismo período, las ventas y los dividendos aumentaron un 16%% y 12% respectivamente. Al diversificarse hacia nuevos productos y mercados, Hindustan Lever no solo impedía una mayor dilución del capital, sino que también cosechó mayores recompensas financieras.

Las ganancias de las empresas que evitaron por completo la dilución del capital también crecieron sin trabas tras la aprobación de FERA. Kirloskar-Cummins obtuvo varias licencias nuevas para expansión de capacidad y colaboración tecnológica entre 1973 y 1982. Durante ese período, los beneficios después de impuestos aumentaron a un tipo anual compuesto del 39%% a$ 8,2 millones, mientras que los ingresos aumentaron un 24% a$ 89,5 millones. Los dividendos a la matriz también crecieron significativamente, aumentando un 25%% anualmente para llegar$ 825.000 para 1982. Las ganancias de la matriz también se vieron impulsadas por los honorarios técnicos, que crecieron a una tasa anual compuesta del 23%.% a$ 1 millón en 1982.

Límites de elección

Si bien las respuestas creativas a la dilución forzosa del capital pueden producir resultados rentables, las consideraciones prácticas y las limitaciones a menudo niegan a los gestores el lujo de elegir libremente de esta cartera. Los factores que limitan la gama de opciones disponibles incluyen: las implicaciones de sentar un precedente, la estructura de toma de decisiones de la multinacional, el nivel de poder de negociación, el entorno político y las actitudes de la dirección.¹

Establecimiento de precedentes

Debido a que las acciones de un solo gobierno pueden afectar a otras partes de una empresa, pocas administraciones multinacionales pueden ignorar con seguridad las implicaciones de las negociaciones entre empresas y gobierno en un país. En primer lugar, en algunos casos, lo que le importa a un gobierno tiene un impacto directo en el funcionamiento de las filiales en otros lugares. La legislación de contenido local o los requisitos mínimos de exportación, por ejemplo, pueden obligar a una multinacional a reconfigurar sus acuerdos internacionales de abastecimiento. IBM en India rechazó ambas demandas alegando que interrumpirían sus operaciones globales.

En segundo lugar, y probablemente más importante desde la perspectiva de IBM, una decisión en un país puede sentar un precedente para las demandas de otros gobiernos. Aunque las operaciones indias constituyeron una parte insignificante de las actividades globales de IBM, dedicó una gran cantidad de tiempo de gestión a la cuestión de la dilución del capital. Como compromiso, IBM finalmente se ofreció a reducir su propiedad de las operaciones de ventas locales al 40%%. Pero no se alejaría de su política corporativa de 100% propiedad de filiales de fabricación. Y cuando esto resultó inaceptable, IBM se retiró en lugar de ceder a presiones que podrían socavar sus políticas en otros lugares. Poco después, la empresa abandonó Nigeria por el mismo problema.

IBM no fue el único en tratar de mantener intactas las políticas corporativas importantes. Coca-Cola dejó India (y otros países) para evitar revelar su famosa fórmula a un socio local. Y las compañías petroleras y mineras también deben considerar las implicaciones más amplias de sus negociaciones, para que no otorguen concesiones a un solo país que todos puedan exigir.

Toma de decisiones centralizada

Las EMN profundamente preocupadas por los precedentes suelen mantener centralizada la toma de decisiones. IBM, por ejemplo, dio autoridad para todas las decisiones de dilución de capital a su Comité de Gestión Corporativa, integrado por los cinco principales ejecutivos de la compañía. Coca-Cola adoptó un enfoque similar. Estas decisiones no se tomaron a la ligera porque la centralización privó casi por completo del derecho de voto a las filiales u otros gerentes de primera línea responsables de los beneficios de la unidad, el conocimiento de las condiciones locales y las tareas de gestión cotidianas. Sin embargo, para ciertas multinacionales, los problemas estratégicos corporativos más importantes, como la protección de los activos intangibles, hacen que el control centralizado sea esencial.

Otras empresas intentan coordinar las negociaciones empresas-gobierno con estructuras de toma de decisiones menos centralizadas. Al igual que IBM, las compañías farmacéuticas saben que es casi seguro que los gobiernos tienen un interés cercano en su industria y sus actividades. Por lo tanto, estas empresas a menudo tratan de aplicar la experiencia de una filial a otra para mantener políticas corporativas importantes, incluida la propiedad mayoritaria. (Dada la naturaleza patentada de la tecnología, las patentes y las marcas registradas, las compañías farmacéuticas generalmente tratan de mantener participaciones mayoritarias en el capital de sus filiales extranjeras).

Por estas razones, la dirección corporativa de Ciba-Geigy se sorprendió por la recomendación de su filial india de que redujera voluntariamente su capital extranjero, no a los 51% aprobado por el gobierno indio pero a 40%. Para prevalecer, la dirección local tuvo que demostrar que las nuevas vías para obtener mayores beneficios resultantes de la clasificación como empresa india justificaban la dilución del capital extranjero en una filial que ya generaba ganancias impresionantes de las operaciones existentes.

El grado de autonomía que se concede a los administradores locales, por supuesto, difiere mucho, incluso entre las multinacionales dedicadas a negocios similares. La sede estadounidense de Colgate-Palmolive controla estrictamente la toma de decisiones y es poco probable que permita que sus filiales se diversifiquen en líneas de productos desconocidas. La toma de decisiones en Unilever está descentralizada y los gerentes de Hindustan Lever (alentados por el gobierno indio) pueden elegir entre una gama más amplia de opciones estratégicas y, por lo tanto, introducir nuevas líneas de productos.

Poder de negociación

La capacidad de IBM de mantener a raya al gobierno indio durante más de una década refleja la fortaleza de su posición negociadora. Sin embargo, la historia de IBM también nos recuerda que una política corporativa de no negociación no puede permanecer intacta para siempre. Los acuerdos alcanzados en la fase previa a la inversión, cuando la posición negociadora de una empresa suele ser más sólida, quedarán obsoletos con el tiempo.

Cuanto mayor sea el poder de negociación de una multinacional, menor será la necesidad de responder a las demandas del gobierno. En general, es probable que el poder de negociación de una empresa extranjera aumente si:

• Exporta gran parte de su producción y puede controlar el mercado aguas abajo desde el sitio de producción.
• Utiliza factores de producción, como mano de obra no calificada, que se pueden sustituir fácilmente en todos los países.
• Ocupa una posición monopolística u oligopólica dominante en la industria.
• Utiliza alta tecnología que tiene pocas fuentes sustitutivas.
• Produce productos altamente diferenciados que requieren grandes gastos de marketing o I+D.
• No requiere gastos de instalaciones con uso intensivo de capital que, una vez instaladas, son difíciles de liquidar o trasladar.²

Estos factores no son inmutables. Como hemos visto, la dirección local de Unilever elevó el poder de negociación de la empresa al transformar un productor nacional de bienes de consumo limitados de baja tecnología en una empresa diversificada exportadora, intensiva en I+D y de alta tecnología. Pero para ello, la dirección tuvo que evitar depender de viejas gangas de que el tiempo y los acontecimientos se estaban erosionando.

Entorno político

Todas estas estrategias podrían ser en vano, por supuesto, dadas las vicisitudes de la política. IBM, por ejemplo, padecía varias responsabilidades políticas. Tenía un alto perfil; fue identificada como una empresa estadounidense en un momento en que las relaciones eran tensas; y en opinión del nuevo gobierno que llegó al poder repentinamente en 1977, estaba estrechamente asociada con el anterior régimen de Gandhi. Además, los incondicionales del partido utilizaron el caso como prueba de fuego de los cambios de política y presionaron al nuevo gobierno para que penalizara a IBM por sus violaciones de la FERA. Sin embargo, el nuevo gobierno actuó solo después de estar seguro de que los productos sustitutivos estaban disponibles fácilmente. Lo mismo podría decirse de Coca-Cola. En ambos casos, el entorno político probablemente exacerbó otras limitaciones señaladas anteriormente.

Como sugiere la experiencia de IBM, el entorno político limita las opciones de gestión de formas importantes. Sin embargo, la política por sí sola no es suficiente para explicar las opciones corporativas. Burroughs fue una de las varias empresas estadounidenses que se quedaron en la India después de que IBM se fuera; de hecho, aprovechó esa partida. Otras empresas, como Unilever, Colgate-Palmolive y Chesebrough-Pond, también tenían fuertes competidores nacionales que ejercían presión política para expulsarlas de mercados donde la propiedad extranjera era más difícil de justificar.

Actitudes de la gerencia

Por último, las gafas propias de los ejecutivos pueden limitar las opciones que perciben. En muchos casos, los gerentes extranjeros reciben sus asignaciones debido a sus habilidades en marketing, producción u otras áreas funcionales. La experiencia en relaciones gubernamentales rara vez forma parte de sus antecedentes, especialmente si han sido transferidas de operaciones nacionales en los Estados Unidos. Además, sin un esfuerzo especial desde arriba, los directivos suelen tener pocas posibilidades de aprender de la experiencia de sus pares en otros países.

Al carecer de experiencia o de información compartida, los gerentes suelen suponer que el gobierno, virtualmente por definición, impide a las empresas privadas. Y el «Raj de licencia con permiso» que es la India solo refuerza esta opinión. Sin embargo, para llevar a cabo las respuestas creativas que hemos esbozado, los gerentes tuvieron que superar estos sesgos. De lo contrario, no podrían haber convertido las restricciones gubernamentales en activos empresariales.

Irónicamente, incluso el éxito puede limitar las respuestas de una empresa, a menos que su dirección se proteja de la inercia generada por un buen desempeño. En Ciba-Geigy, por ejemplo, las razones de la indianización no habrían sido obvias para la sede, ya que su operación aprobada por el gobierno ya era muy rentable. Pero la dirección local vio oportunidades en las regulaciones de la FERA y persuadió a la matriz para que las persiguiera con resultados aún más rentables para todos.

Lecciones para gerentes

Las experiencias de las EMN en la India enseñan lecciones importantes para los gerentes de todo el mundo que deben responder a las políticas regulatorias de los países anfitriones:

Observe el abanico de posibilidades estratégicas. Las 12 empresas multinacionales que estudiamos muestran de manera inequívoca que ninguna estrategia funciona mejor en un solo país o en una sola industria. Y podemos suponer que la misma conclusión es válida también en todos los países. Para vencer a la competencia, tanto la dirección matriz como la filial deben evaluar la cartera completa de respuestas. Si no lo haces, tu competidor puede. En la India, a Colgate-Palmolive le ha resultado difícil pasar al detergente, un producto que comercializa en todo el mundo, en parte como resultado de la agresiva estrategia de marketing e I+D de Unilever.

Usa la ley para promover tus propios fines. Unilever, Chesebrough-Pond y Gabriel India fueron algunas de las empresas que convirtieron la adversidad en oportunidad. Al satisfacer las demandas del gobierno, estas empresas se valieron de concesiones gubernamentales: nuevas licencias para expandirse o diversificarse, préstamos subsidiados y protección arancelaria. Como resultado, trascendieron algunas barreras erigidas por los controles gubernamentales y también redujeron su costo de capital. Otros competidores, incapaces de obtener concesiones similares, se enfrentaron a barreras de entrada más altas que estas multinacionales. Además, las ganancias adicionales y la diversificación del riesgo compensan los costes para la matriz de cumplir con la normativa. En resumen, estas multinacionales explotaron las oportunidades que surgen de la discreción administrativa en la implementación de políticas regulatorias e incentivos.

Crea fichas de negociación futuras. Al vincular las regulaciones a las concesiones, muchas de estas empresas revirtieron el proceso de obsolescencia que inevitablemente aflige los acuerdos negociados. Unilever, por ejemplo, ya no podía ser tratado como cualquier otro productor extranjero de bienes de consumo masivo una vez que había reconfigurado sus operaciones en respuesta a la FERA. Más bien, su tecnología y sus exportaciones eran ahora fundamentales para el «desarrollo autosuficiente», el sinónimo de la India y de muchos otros países. Antes de que el gobierno pueda exigir de nuevo que Unilever reduzca su participación mayoritaria en el extranjero, deben materializarse sustitutos de sus productos y alternativas a sus operaciones. Pero mientras tanto, Unilever es visto como un buen ciudadano corporativo y estará en una posición negociadora aún mejor la próxima vez.

Anticipar los cambios en las políticas gubernamentales. Construir fichas de negociación lleva tiempo. De las 12 multinacionales que examinamos, el ITC y otras que tomaron la iniciativa tuvieron mayor libertad para dar forma a sus operaciones que las que esperaron para actuar hasta después de que FERA hubiera pasado. Además, algunas estrategias como la indianización escalonada y la diversificación preventiva funcionan mejor cuando la dirección sigue teniendo un mayor control sobre los calendarios de dilución de capital, inyección de capital, nuevas inversiones, etc. A menudo, las agencias gubernamentales conceden una consideración especial a las empresas que actúan con anticipación, considerándolas como buenos ciudadanos corporativos. Y, por último, el tiempo es fundamental para producir cambios en la filial local y entre la filial y su matriz. Las negociaciones internas suelen ser tan cruciales como las negociaciones entre la empresa y el gobierno, y lo mejor es ganar el tiempo que requieren anticipando la acción del gobierno.

Escucha a tus directores de país. Los gerentes locales merecen el oído de la alta dirección por varias razones. Es probable que sepan cuándo surgen problemas, comprenden mejor el entorno político y están más familiarizados con las complejidades de la ley. Los gerentes que han pasado varios años en un país pueden incluso conocer a líderes gubernamentales y a otros funcionarios importantes.

Además, como las personas que probablemente se verán más afectadas por el resultado de las negociaciones, los administradores de los países tienen un fuerte incentivo para hacer recomendaciones que sean beneficiosas para los intereses de la subsidiaria. Lo que es bueno para la filial puede no ser bueno para el MNC en su conjunto, por supuesto.

El dictum de obtener el asesoramiento del gerente del país no significa que siempre deba tenerse en cuenta. Sin embargo, la experiencia de estas 12 empresas sugiere que es el gestor nacional quien mejor puede convertir la adversidad en oportunidad mediante respuestas creativas en un entorno hostil.

1. Para un análisis de los precedentes y la toma de decisiones centralizada, véase Amir Mahini y Louis T. Wells, Jr., «Managing Government Relations in Multinational Enterprises», ponencia presentada en el Coloquio sobre Competencia en Industrias Globales, Harvard Business School, abril de 1984.

2. Para un resumen de la literatura de la que se extraen estos hallazgos, véase Dennis J. Encarnation y Louis T. Wells, Jr., «Estrategias competitivas en industrias globales: una visión desde el país anfitrión», ponencia presentada en el Coloquio sobre la competencia en las industrias globales, Harvard Business School, abril de 1984.

— Escrito por Dennis J. Encarnation Dennis J. Encarnation Sushil Vachani