La prueba de que las culturas laborales positivas son más productivas

Demasiadas empresas apuestan por tener una cultura feroz, de alta presión y de no tomar prisioneros para impulsar su éxito financiero.

Sin embargo, un amplio y creciente número de investigaciones sobre psicología organizacional positiva demuestra que un entorno despiadado no solo es perjudicial para la productividad con el tiempo, sino que un entorno positivo generará enormes beneficios para los empleadores, los empleados y los resultados finales.

Aunque se supone que el estrés y la presión empujan a los empleados a rendir más, mejor y más rápido, lo que las organizaciones despiadadas no reconocen son los costes ocultos en los que incurre.

En primer lugar, gastos de atención médica en las empresas de alta presión son casi un 50% más que en otras organizaciones. La Asociación Estadounidense de Psicología estima que más de Se desvían 500 000 millones de dólares de la economía estadounidense por el estrés laboral, y cada año se pierden 550 millones de días de trabajo debido al estrés laboral. Entre el 60 y el 80% de los accidentes laborales se atribuyen al estrés, y se estima que más del 80% de las visitas al médico se deben al estrés. El estrés laboral se ha relacionado con problemas de salud que van desde el síndrome metabólico hasta las enfermedades cardiovasculares y la mortalidad.

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El estrés de pertenecer a las jerarquías en sí mismo está relacionado con la enfermedad y la muerte. Un estudio mostró que, cuanto más bajo sea el puesto de una persona en la jerarquía, mayores serán sus probabilidades de sufrir una enfermedad cardiovascular y de morir por un ataque al corazón. En un estudio a gran escala con más de 3000 empleados realizado por Anna Nyberg en el Instituto Karolinska, los resultados mostraron un fuerte relación entre el comportamiento de liderazgo y las enfermedades cardíacas en los empleados. Los jefes que producen estrés son literalmente malos para el corazón.

El segundo es el coste de la desconexión. Si bien un entorno despiadado y una cultura del miedo pueden garantizar el compromiso (y, a veces, incluso la emoción) durante algún tiempo, las investigaciones sugieren que el inevitable estrés que crea probablemente lleve a la desconexión a largo plazo. La participación en el trabajo, que se asocia con sentirse valorado, seguro, apoyado y respetado, generalmente se asocia negativamente con una cultura despiadada y de alto estrés.

Y la desconexión es cara. En estudios realizados por el Escuela de Negocios de Queens y junto al Organización Gallup, los trabajadores desvinculados tenían un 37% más de absentismo, un 49% más de accidentes y un 60% más de errores y defectos. En las organizaciones con puntuaciones bajas de compromiso de los empleados, experimentaron una productividad un 18% más baja, una rentabilidad un 16% más baja, un 37% menos en el crecimiento del empleo y un 65% menos en el precio de las acciones con el tiempo. Es importante destacar que las empresas con empleados muy comprometidos recibieron un 100% más de solicitudes de empleo.

La falta de lealtad es un tercer coste. Las investigaciones muestran que el estrés laboral conduce a un aumento de casi el 50% en la rotación voluntaria. La gente entra en el mercado laboral, rechaza los ascensos o renuncia. Y los costes de rotación asociados con la contratación, la formación, la reducción de la productividad, la pérdida de experiencia, etc., son importantes. El Center for American Progress estima que reemplazar a un solo empleado cuesta aproximadamente el 20% del salario de ese empleado.

Por estas razones, muchas empresas han creado una amplia variedad de beneficios, desde trabajar desde casa hasta gimnasios de oficina. Sin embargo, estas empresas siguen sin tener en cuenta la investigación. UN Encuesta de Gallup demostró que, incluso cuando los lugares de trabajo ofrecían prestaciones como horarios flexibles y oportunidades de trabajar desde casa, el compromiso predijo el bienestar por encima y más allá de cualquier otra cosa. Empleados preferir el bienestar laboral a las prestaciones materiales.

El bienestar viene de un lugar y solo de un lugar: una cultura positiva.

Crear una cultura positiva y saludable para su equipo se basa en algunos principios principales. Nuestra propia investigación (consulte aquí y aquí) sobre las cualidades de una cultura laboral positiva se reduce a seis características esenciales:

• Cuidar, interesarse y mantener la responsabilidad por los colegas como amigos.
• Brindarse apoyo mutuo, incluida la oferta de amabilidad y compasión cuando los demás tienen dificultades.
• Evitar los errores de culpar y perdonar.
• Inspirándose unos a otros en el trabajo.
• Haciendo hincapié en el significado de la obra.
• Tratarse unos a otros con respeto, gratitud, confianza e integridad.

Como jefe, ¿cómo puede fomentar estos principios? La investigación apunta a cuatro pasos para intentarlo:

1. Fomentar las conexiones sociales. Un gran número de estudios empíricos confirman que las conexiones sociales positivas en el trabajo producen resultados muy deseables. Por ejemplo, las personas se enferman con menos frecuencia, se recuperan el doble de rápido de la cirugía, sufren menos depresión, aprenden más rápido y recuerdan durante más tiempo, toleran mejor el dolor y las molestias, muestran más agudeza mental y tienen un mejor desempeño en el trabajo. Por el contrario, una investigación de Sarah Pressman de la Universidad de California en Irvine descubrió que la probabilidad de morir prematuramente es un 20% más alta en las personas obesas, un 30% más alta en los que beben en exceso y un 50% más en los fumadores, pero Un 70% más para las personas con malas relaciones sociales. Los lugares de trabajo tóxicos y llenos de estrés afectan a las relaciones sociales y, en consecuencia, a la esperanza de vida.
2. Demuestre empatía. Como jefe, tiene un enorme impacto en la opinión de sus empleados. Un revelador estudio de imágenes cerebrales descubrió que, cuando los empleados recordaban a un jefe que había sido poco amable o poco empático, mostraban una mayor activación en las áreas del cerebro asociadas con la evitación y las emociones negativas, mientras que cuando recordaban a un jefe empático. Además, Jane Dutton y sus colegas del Laboratorio de Compasión de la Universidad de Michigan sugieren que líderes que demuestran compasión hacia que los empleados fomenten la resiliencia individual y colectiva en tiempos difíciles.
3. Haga todo lo posible por ayudar. ¿Alguna vez tuvo un gerente o un mentor que se esforzó mucho en ayudarlo cuando no tenía que hacerlo? Lo más probable es que haya permanecido leal a esa persona hasta el día de hoy. Jonathan Haidt en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York demuestra en su investigación que cuando los líderes no solo son justos sino que se sacrifican a sí mismos, sus empleados se sienten realmente conmovidos e inspirados para convertirse más leales y comprometidos con ellos mismos. Como consecuencia, es más probable que hagan todo lo posible por ayudar y ser amables con los demás empleados, creando así un ciclo que se refuerza a sí mismo. Daan Van Knippenberg, de la Escuela de Administración de Rotterdam, demuestra que los empleados de líderes que se sacrifican a sí mismos cooperan más porque confían más en sus líderes. También son más productivos y ven a sus líderes como más eficaces y carismáticos.
4. Anime a la gente a hablar con usted, especialmente sobre sus problemas. No es sorprendente, confiando en que el líder tiene lo mejor para usted mejora el rendimiento de los empleados. Los empleados se sienten seguros más que temerosos y, como investigación de Amy Edmondson de Harvard demuestra en su trabajo sobre la seguridad psicológica, un cultura de seguridad es decir, en el que los líderes son inclusivos, humildes y animan a su personal a alzar la voz o pedir ayuda, conduce a mejores resultados de aprendizaje y rendimiento. En lugar de crear una cultura de miedo a las consecuencias negativas, sentirse seguro en el lugar de trabajo ayuda a fomentar el espíritu de experimentación, tan fundamental para la innovación. Kamal Birdi, de la Universidad de Sheffield, ha demostrado que empoderamiento, cuando se combina con una buena formación y trabajo en equipo, conduce a resultados de rendimiento superiores, mientras que una serie de prácticas eficientes de fabricación y operaciones no.

Cuando sabe que un líder se compromete a operar a partir de un conjunto de valores basados en la amabilidad interpersonal, marca la pauta para toda la organización. En Dar y recibir, Adam Grant, profesor de Wharton, demuestra que la amabilidad y la generosidad de los líderes son buenos predictores de la eficacia de los equipos y de la organización. Mientras que los climas de trabajo hostiles están relacionados con una peor salud de los empleados, ocurre lo contrario con los climas laborales positivos, en los que los empleados tienden a tener un ritmo cardíaco y una presión arterial más bajos, así como un un sistema inmunitario más fuerte. Un clima laboral positivo también conduce a una cultura laboral positiva que, una vez más, impulsa el compromiso, la participación y el rendimiento. Los empleados más felices no solo crean un lugar de trabajo más agradable, sino también servicio de atención al cliente mejorado . Como consecuencia, una cultura feliz y solidaria en el trabajo no solo mejora el bienestar y la productividad de los empleados, sino también mejora de los resultados de salud y la satisfacción de los clientes.

En resumen, un lugar de trabajo positivo tiene más éxito con el tiempo porque aumenta las emociones positivas y el bienestar. Esto, a su vez, mejora las relaciones de las personas entre sí y amplifica sus habilidades y su creatividad. Protege las experiencias negativas, como el estrés, y mejora así la capacidad de los empleados para recuperarse de los desafíos y las dificultades y, al mismo tiempo, refuerza su salud. Y atrae a los empleados, los hace más leales al líder y a la organización, además de sacar a relucir sus mejores puntos fuertes. Cuando las organizaciones desarrollan culturas positivas y virtuosas, alcanzan niveles significativamente más altos de eficacia organizacional, incluidos el desempeño financiero, la satisfacción de los clientes, la productividad y el compromiso de los empleados.

Nota del editor: Debido a un error tipográfico, este artículo inicialmente decía mal el número de días de trabajo perdidos por el estrés cada año. Esa cifra se estima en 550 millones, no en 550 000 millones. La frase se ha corregido.