Promocionar al candidato no obvio
••• Los sistemas de gestión del talento convencionales hacen hincapié en la necesidad de ofrecer a los jugadores de alto rendimiento las experiencias adecuadas que les ayuden a ascender a niveles más altos de gestión. Las empresas definen las trayectorias profesionales en consecuencia y trazan cuidadosamente, a menudo de forma lineal, las distintas funciones que uno tiene que cumplir para alcanzar puestos directivos más altos. Sin embargo, además de preparar a los candidatos obvios de alto rendimiento que tienen éxito en un dominio determinado, los sistemas de gestión del talento también deberían mirar deliberadamente a los candidatos no obvios. Tienen un alto rendimiento en otros dominios que no se ajustan automáticamente a los requisitos. Esto puede deberse a que no tienen los conocimientos o la experiencia que normalmente se consideran relevantes para el trabajo. Pero tienen, digamos, fuertes habilidades de liderazgo o un conjunto diferente de experiencias que pueden resultar útiles en un contexto más amplio. Los roles y los contextos requieren cada vez más la improvisación en lugar de la experiencia, o el ingenio en lugar de los recursos. Así que traer a alguien que tienda a ver las cosas de manera diferente tiene mucho sentido. Al ocupar puestos de liderazgo, estos candidatos pueden redefinir los resultados para mejor. Las ventajas suelen ser inesperadas e interesantes. Estos son algunos ejemplos que hemos visto en GE: - Un controlador financiero con un talento excepcional pasó a dirigir IT y en solo un año pudo revitalizar la organización. Su fortaleza como líder le ayudó a renovar talentos, reorientar el propósito de la función y permitir que el departamento de IT se reinventara como un importante socio estratégico de la empresa. - El asesor jurídico de una empresa se convirtió en líder empresarial con un enfoque comercial sustancial. Sus habilidades de negociación, su capacidad para priorizar y su capacidad para impulsar los cambios que tanto necesitaban permitieron a la empresa recuperarse con fuerza de una mala racha. - Una líder comercial en servicios financieros se mudó a una empresa de atención médica, aportando consigo la capacidad de estructurar acuerdos y trabajar en estrecha colaboración con ejecutivos de alta dirección. Su perspectiva multidimensional y su enfoque consultivo basado en soluciones fueron muy bien recibidos por los clientes de la empresa de asistencia sanitaria. El éxito en la identificación de candidatos tan poco obvios requiere que RR. HH. se centre en sólidas competencias de liderazgo, como movilizar el cambio, tomar decisiones, formar equipos, tener una visión y comunicarse de una manera convincente. Para el individuo, el estiramiento es radical, no incremental. En GE creemos que la mayor parte del crecimiento ocurre cuando un empleado cambia a un puesto desconocido y tiene que ejercer todas sus facultades para encontrar la nueva ecuación e impulsar el cambio y el crecimiento. Nuestro desafío es aplicar este principio en una variedad de contextos; la experimentación constante garantiza una reserva de talentos vibrante. Apostar a talentos no obvios es un arte y conlleva algunos riesgos. Por ejemplo, en situaciones críticas, no basta con considerar al candidato no obvio sin antes asegurarse de que los demás miembros del equipo posean los conocimientos necesarios para mantener el equilibrio. Además, es importante emparejar al candidato con un entrenador que sea un mentor y entrenador sólido capaz de proporcionar cobertura aérea y orientación. Por último, un poco de preparación adicional mediante un papel puente puede ayudar a los candidatos a realizar una transición más rápida a sus asignaciones a más largo plazo. En GE, hemos utilizado los puestos de «líder de integración» (de una adquisición) y Cinturón negro de Six Sigma para ampliar las personas de nivel medio de la dirección para que puedan adaptarse mejor a las oportunidades futuras. Por ejemplo, alguien que supervise la integración de una empresa recién adquirida solo puede tener éxito si puede influir en los demás, empatizar con la gente de la empresa adquirida y tener una visión amplia del negocio y tiene sólidas habilidades de gestión de proyectos. El sistema de RRHH para desarrollar una cartera de talentos debe construirse cuidadosamente para que las personas ocupen roles como estos para ampliar sus competencias de liderazgo. Cuando las empresas lamentan la escasez de talento, a menudo lo hacen porque no han pensado en el talento de una manera más amplia y holística. Necesitamos líderes que puedan enfrentarse a diferentes contextos y situaciones y que desempeñen diferentes funciones. Al crear una variedad de oportunidades para que los líderes crezcan, las empresas podrán preparar mejor su talento para los desafíos de un mundo en rápida evolución.
